孫建國

摘要：隨著全球化的不斷深入和發(fā)展，供應(yīng)鏈管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位越來越重要，而供應(yīng)鏈管理中的物料管理又是其中的重中之重，一方面，物料的計劃和供應(yīng)，是確保供應(yīng)鏈靈活性的先決條件，另一方面，物料庫存管理水平，又是企業(yè)利潤和現(xiàn)金流的重要保障。本文以供應(yīng)鏈物料管理為依據(jù)，分析了青島S公司供應(yīng)鏈物料計劃體系的現(xiàn)狀和存在的問題，并結(jié)合實踐和相關(guān)理論知識，給出了相應(yīng)的建議解決方案，致力于提高S公司的供應(yīng)鏈物料管理水平，從而使S公司可以更高效地利用有限的流動資金，盤活公司的物料流、現(xiàn)金流和信息流，具備高效的生產(chǎn)經(jīng)營運作，提高S公司的綜合競爭力。

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理;需求計劃;物料管理;供應(yīng)商改善;庫存管理

一、引言

青島S公司是一家德資集團公司在青島的子公司，是一家純粹的組裝工廠，產(chǎn)品超過90%以上出口到歐美市場。其組裝所用全部零部件來自其管理的供應(yīng)商，50%左右的零部件來自中國大陸，另外的50%來自海外供應(yīng)商。組裝工廠的性質(zhì)，決定了S公司的供應(yīng)鏈管理部門成為公司的核心管理部門，而零部件，即物料的管理也自然而然成為了供應(yīng)鏈管理部門的核心管理任務(wù)。

S公司從建立之初，就確立了make-to-order，即按單生產(chǎn)的生產(chǎn)模式，這就對物料管理體系以及與此相關(guān)性極強的供應(yīng)商管理體系，提出了極高的靈活性要求。正文中將就物料管理體系中的需求預(yù)測和需求計劃，庫存管理，供應(yīng)商改善等三個方面在生產(chǎn)運營中的問題進行陳述和分析，并基于筆者的知識體系，實踐經(jīng)驗給出解決問題的建議和方法。

二、相關(guān)理論

按單生產(chǎn)：按單制造又叫按訂單生產(chǎn)（make-to-order），指的是企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產(chǎn)安排，其宗旨在于降低庫存，不作任何庫存存放，有訂單才安排生產(chǎn)，無訂單則調(diào)整生產(chǎn)。

銷售和運營計劃：S&OP（Salesand Operations Planning）銷售和運營計劃：是對市場營銷和銷售計劃，以及制造、研發(fā)、采購和財務(wù)方面的有效資源進行綜合平衡，以此更新各部門業(yè)務(wù)運作計劃，協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)公司總體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。S&OP是一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設(shè)定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進行決策、溝通并實施。S&OP計劃的核心是進行供需鏈平衡

需求計劃：對于大多數(shù)的企業(yè)來說，無論需求變化有多大，總還是會以重復(fù)需求業(yè)務(wù)為主。所以通常來說，需求的歷史數(shù)據(jù)蘊含很多信息，比如主要客戶、主要產(chǎn)品銷售區(qū)域、需求的季節(jié)性和周期性的淡旺季等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，結(jié)合銷售對未來的需求預(yù)測，運用一定的數(shù)理統(tǒng)計模型，我們可以制定需求計劃。

安全庫存：安全庫存是為防止未來物資供應(yīng)或需求的不確定性因素（如大量突發(fā)性訂貨、交貨意外中斷或突然延期等）而準(zhǔn)備的緩沖庫存。其大小取決于供應(yīng)和需求的不確定性、顧客服務(wù)水平（或訂貨滿足率），以及缺貨成本和庫存持有成本。客戶服務(wù)水平要求高的情況下，安全庫存量大，缺貨成本較低、庫存持有成本較高;相反，客戶服務(wù)水平要求低的情況下，安全庫存量小，缺貨成本較高、庫存持有成本較小。

三、物料管理現(xiàn)狀與問題分析

在S公司實際運營的過程中，主要存在以下問題：

1.銷售需求預(yù)測準(zhǔn)確率低

S公司是一個純粹的組裝工廠，并沒有自己獨立的銷售部門，所有的銷售預(yù)測和客戶訂單都來自總部的銷售部門，這導(dǎo)致了S公司無法對銷售部門給出的銷售預(yù)測有足夠的認(rèn)知和把控，而實際的運營過程中，銷售預(yù)測與實際的客戶訂單之間的差異巨大，導(dǎo)致計劃與實際的運營總是有很大的差異，進而帶來更多的問題，或者客戶訂單無法及時滿足，或者大量零部件庫存積壓。

2.長周期零部件數(shù)量大

S公司作為一家技術(shù)性導(dǎo)向的德國公司，對其關(guān)鍵零部件的技術(shù)和質(zhì)量控制極其嚴(yán)格，這導(dǎo)致大約50%的零部件需要依賴海外供應(yīng)商進口，綜合零部件整體成本和供貨穩(wěn)定性的因素，海外供應(yīng)商的平均供貨周期在2-2.5個月左右。一旦銷售需求預(yù)測不準(zhǔn)確，出現(xiàn)較大的波動，零部件的供應(yīng)就會出現(xiàn)短缺，在海外供應(yīng)商庫存充沛的條件下，如果滿足客戶訂單，空運幾乎是唯一的途徑，從而導(dǎo)致零部件整體成本飆升，產(chǎn)品利潤下降?；蛘撸霈F(xiàn)零部件的短缺導(dǎo)致無法滿足客戶訂單需求

3.訂單交貨周期與零部件交貨周期差異大

S公司現(xiàn)有的按單生產(chǎn)的模式，對客戶承諾的從接單到青島港發(fā)出的訂單交貨周期是14天，考慮到海外供應(yīng)商零部件供應(yīng)商的周期是2-2.5個月，即70天左右，這兩個周期之間的巨大差異，只能依靠零部件庫存來彌補，從而導(dǎo)致零部件庫存居高不下，庫存周轉(zhuǎn)率低，占用流動資金，庫存成本高。

4.物料團隊工作負(fù)擔(dān)重，滿意度低

S公司供應(yīng)鏈部門的物料計劃和采購團隊，苦不堪言。一方面，由于集團對子公司有workingcapital，即營運資本的指標(biāo)考核，而庫存水平是決定營運資本的最重要因素，因此物料計劃和采購團隊面臨公司對零部件庫存水平和庫存周轉(zhuǎn)方面的高要求，需要采取一切手段來確保以最低的零部件庫存滿足組裝車間的需求。另一方面，需求預(yù)測的失真，訂單交貨周期與零部件交貨周期的巨大差異，以及時不時會出現(xiàn)的零部件質(zhì)量問題，又導(dǎo)致物料計劃和采購團隊充當(dāng)公司內(nèi)救火隊員的角色，往往竭盡全力，還無法獲得滿意的結(jié)果。在過去的幾年中，這個團隊的人員離職率均高居公司各團隊年度離職率之首，工作滿意度低。

5.主計劃流程斷點多

S公司的主計劃流程，分散在三個獨立的團隊中：銷售接單（包含銷售預(yù)測），生產(chǎn)計劃和物料計劃與采購，三個團隊合作時，由于獨立運作，缺乏足夠合理的流程銜接，容易出現(xiàn)信息溝通和交流上的空白，造成信息的及時性和有效性差，造成各個團隊始終處于救火狀態(tài)，負(fù)擔(dān)重但不出成果。

6.本地供應(yīng)商滿意度低

S公司的本地供應(yīng)商，生產(chǎn)的靈活性基本能夠滿足客戶的承諾訂單交期，但由于供應(yīng)商的生產(chǎn)安排是按照S公司給出的銷售預(yù)測來做的，這導(dǎo)致了當(dāng)客戶訂單有變化時，供應(yīng)商更多的需要隨時調(diào)整生產(chǎn)計劃，滿足變化的需求，本地供應(yīng)商固有的生產(chǎn)節(jié)奏被打亂，無形中生產(chǎn)成本增加，利潤減少，滿意度低。

四、物料管理優(yōu)化方案與分析

（一）針對銷售需求預(yù)測準(zhǔn)確率低的問題，業(yè)界有通用的解決方案，即S&OP，銷售和運營計劃的實施。銷售與運營計劃（S&OP）是企業(yè)的兩大主干流程之一（另一個是集成產(chǎn)品開發(fā)）。而需求計劃是S&OP的核心，如果說集成產(chǎn)品開發(fā)的目的是開發(fā)一個好產(chǎn)品，即解決從0到1的問題，那么銷售與運營計劃的目標(biāo)是完美訂單與合理成本，即解決從1到N的問題。換句話說，需求計劃是從1到N的起點，決定了從1到N能否成功。

S&OP中的需求計劃，demandplanning：對于大多數(shù)的企業(yè)來說，無論需求變化有多大，總還是會以重復(fù)需求業(yè)務(wù)為主。所以通常來說，需求的歷史數(shù)據(jù)蘊含很多信息，比如主要客戶、主要產(chǎn)品銷售區(qū)域、需求的季節(jié)性和周期性的淡旺季等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，運用一定的數(shù)理統(tǒng)計模型，我們可以制定需求計劃的初始版本

當(dāng)然，我們也知道，歷史數(shù)據(jù)代表的只是已經(jīng)發(fā)生過的，而需求計劃是對未來的預(yù)測，有未知的成分。已知的信息作為數(shù)據(jù)，儲存在企業(yè)的信息系統(tǒng)里;未知的信息呢，則作為判斷，儲存在人的腦袋里——具體地說，就是銷售和客戶的腦袋里。比如新產(chǎn)品要導(dǎo)入了，對老產(chǎn)品的需求會下降;要做促銷了，需要給歷史需求打個富裕系數(shù)等。這些對未來的判斷，銷售需要以備注的形式列出來，比如“第四季度假日多，總體需求會低于第三季度”，以修正基于歷史數(shù)據(jù)的預(yù)測?？梢哉f，歷史數(shù)據(jù)是需求預(yù)測的定量因素，銷售、客戶的意見則屬定性因素。兩者結(jié)合，才能產(chǎn)生最好的需求計劃。這就是需求計劃的“從數(shù)據(jù)開始，由判斷結(jié)束”。

S公司的計劃部門，需要把以上對集團銷售部門的要求明確的提出來，并在實際運營過程中，施加監(jiān)督和影響，逐步形成與集團銷售部門的良好協(xié)同，做好需求計劃。

（二）針對問題2和問題3，即長周期零部件數(shù)量大及訂單交貨周期與零部件交貨周期差異大的問題，由于S公司是一家奉行客戶第一原則的公司，因此根本的解決方案應(yīng)著眼于降低零部件供貨的周期。因此，本地化策略，將更多的海外供應(yīng)商，通過強大的尋源和產(chǎn)品驗證，轉(zhuǎn)移成為本地供應(yīng)商，是重中之重。

當(dāng)然，本地化供應(yīng)商的策略，受限于本地供應(yīng)商的技術(shù)能力，S公司的高技術(shù)和質(zhì)量要求，以及S公司積弱的本地研發(fā)能力，很難在短期內(nèi)，實現(xiàn)完全的轉(zhuǎn)移，因此，對于難以本地化的零部件，設(shè)立合理的零部件庫存和安全庫存就至關(guān)重要。合理的零部件庫存，是基于海外供應(yīng)商的供貨周期來制定合理的庫存水平，用意是滿足銷售預(yù)測的需求。安全庫存的設(shè)立，則是為了應(yīng)對銷售預(yù)測的變動需求。而且同等重要，不可混淆。不可偏廢。

（三）針對問題4和問題5，在良好的銷售需求計劃，合理的庫存水平和安全庫存水平的前提下，建議S公司進行組織架構(gòu)重組，合并銷售接單，生產(chǎn)計劃和物料計劃團隊為一個團隊，并建議在合并的團隊內(nèi)，統(tǒng)一工作內(nèi)容，按照產(chǎn)品線分配計劃負(fù)責(zé)人，每一種或幾種產(chǎn)品線的計劃責(zé)任人，負(fù)責(zé)從銷售接單到需求計劃，到生產(chǎn)計劃和物料計劃的全部計劃流程，做到一人通觀全局，總體把握。

（四）以上建議的解決方案全部實施的前提下，問題6自然迎刃而解，供應(yīng)商不再苦于頻繁調(diào)單而帶來的額外負(fù)擔(dān)，能夠以最經(jīng)濟的生產(chǎn)批量和頻次進行生產(chǎn)，滿意度會大幅上升，從而給采購的年度談判帶來額外的好處。

（五）上面談到的所有的改善措施，其根本原因還是因為整個供應(yīng)商體系的生產(chǎn)靈活度不夠高，因此，筆者這里也建議一項長期改善措施，即供應(yīng)商改善：目前S公司的供應(yīng)鏈部門并沒有獨立的供應(yīng)商改善團隊，這也導(dǎo)致持續(xù)的供應(yīng)商改善并未上升到公司的戰(zhàn)略層面得到充分的重視。不可否認(rèn)，供應(yīng)商改善的很多點在采購，物料計劃和供應(yīng)商質(zhì)量團隊內(nèi)都在進行，但筆者仍然建議S公司應(yīng)該建立獨立的供應(yīng)商改善部門，以更加戰(zhàn)略化，規(guī)范化，結(jié)構(gòu)化的方式有步驟有計劃地實施供應(yīng)商改善。

五、結(jié)束語

本文通過簡單梳理了供應(yīng)鏈物料管理相關(guān)的理論知識及重要知識點的定義，以S公司的物料管理過程中的問題為研究對象，結(jié)合供應(yīng)鏈運營的知識體系和實戰(zhàn)經(jīng)驗，為S公司的物料管理設(shè)計了結(jié)合行業(yè)和公司自身特色的優(yōu)化方案

由于各公司生產(chǎn)的產(chǎn)品、公司規(guī)模、所處的行業(yè)環(huán)境等都是獨一無二的，因此每個公司的供應(yīng)鏈物料管理模式也不完全相同，任何事情都有優(yōu)劣兩面性，沒有絕對的好與不好，物料管理優(yōu)化方案也不例外。因此，當(dāng)我們持續(xù)改善物料管理水平時，不能盲目照搬別人的優(yōu)化方案，所學(xué)所用的物料管理理論和模式要建立在本公司自身條件和發(fā)展需要的基礎(chǔ)上，才能制定出具有本公司和行業(yè)特色的優(yōu)化方案。

另外值得重視的是物料管理的優(yōu)化不是偶爾為之或是階段性的，而是一個持續(xù)的過程，不斷提高物料管理水平。因此，正確的物料優(yōu)化理念是公司要持續(xù)不斷地改進并付諸于實際行動。

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