李樹(shù)秀

摘要：1999年可以稱為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的元年，一路跌宕，從百?gòu)U待興到排隊(duì)搶房、從野蠻發(fā)展到理性回歸，房地產(chǎn)業(yè)收獲了億眾矚目的名和利。環(huán)顧整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)，從前期土地交易到開(kāi)發(fā)建設(shè)、銷(xiāo)售乃至交付、再次交易，營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)貫穿始終，對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的推動(dòng)至關(guān)重要，這一職業(yè)是無(wú)需資源背景僅靠個(gè)人能力就可快速實(shí)現(xiàn)名利雙收的高顏值職業(yè)，因而吸引并成就了大批70年代、80年代和90年代的草根青年人。與此形成鮮明對(duì)比的卻是營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)的壽命大多曇花一現(xiàn)，下面將從人力資源管理關(guān)系的角度入手分析，探析原因并尋求解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo);代理企業(yè);經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段;人力資源管理

一、引言

房地產(chǎn)業(yè)，廣義上包括前期土地交易的一級(jí)市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售的二級(jí)市場(chǎng)和以二手房交易為主的三級(jí)市場(chǎng)。平常所說(shuō)的房地產(chǎn)業(yè)一般指向二級(jí)市場(chǎng)，也即本文以下所指房地產(chǎn)業(yè)。房地產(chǎn)業(yè)中除了大家熟知的開(kāi)發(fā)商，還有一個(gè)同樣重要卻常被大眾忽略的角色——營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)，他們是將房地產(chǎn)業(yè)推向頂流行業(yè)的重要推手。

新中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)發(fā)展可粗分為四個(gè)階段：

第一階段，1979年改革開(kāi)放伊始到1991年，是復(fù)蘇期;

第二階段，自1992年鄧小平南下講話至1997年的初步形成期;

第三階段，1998年至2013年的高速發(fā)展期，這期間全球次貸經(jīng)濟(jì)危機(jī)、地產(chǎn)泡沫、宏觀調(diào)控、炒房團(tuán)、外錢(qián)入市……，在跌宕起伏中成就了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的黃金時(shí)代。

第四階段，從2014年開(kāi)始，連年的宏觀調(diào)控、多輪洗牌中，行業(yè)整體發(fā)展趨于理性，進(jìn)入白銀時(shí)代。

營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)是90年代末期才因時(shí)而生的一個(gè)全新企業(yè)群體，在行業(yè)鏈條中始終沒(méi)有太多的發(fā)言權(quán)，且發(fā)展至今大部分仍是壽命較短的中小企業(yè)，而他們卻為整個(gè)行業(yè)培養(yǎng)、輸送了大量的精英人才。本文將從企業(yè)的初創(chuàng)、發(fā)展、突破三個(gè)時(shí)期，對(duì)人力資源管理工作的重點(diǎn)進(jìn)行剖析，并尋求實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的相應(yīng)對(duì)策。

二、初創(chuàng)期企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與人力資源要求

一萬(wàn)元就可以成立一家地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)，企業(yè)初創(chuàng)期關(guān)注的焦點(diǎn)就是業(yè)績(jī)、利潤(rùn)，所謂的管理就是唯老板馬首是瞻，無(wú)論是用人、選人，老板大多跟著感覺(jué)走，這一階段，企業(yè)的管理是一種中心集權(quán)化的狀態(tài)，即老板的人力資源管理階段。

初創(chuàng)期一般比較短，6-12個(gè)月。這一階段與人力相關(guān)的工作要求是：

（一）重視物質(zhì)激勵(lì)，且要及時(shí)兌現(xiàn)

（二）要注意文化先行，即企業(yè)文化提前搭建，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一價(jià)值觀，為后續(xù)的人力資源管理導(dǎo)入企業(yè)文化基因

如果說(shuō)在黃金時(shí)代，地產(chǎn)業(yè)是一個(gè)高顏值的朝陽(yáng)行業(yè)，那么地產(chǎn)業(yè)中的營(yíng)銷(xiāo)代理業(yè)則是為了地產(chǎn)業(yè)的高顏值而累成狗的群體，超級(jí)殘酷——高風(fēng)險(xiǎn)收益伴隨著超高壓力和死亡率的超高體力、智力競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，也正是如此，才吸引了一大批有才華、有抱負(fù)的草根青年義無(wú)反顧地涌進(jìn)來(lái)淘金。因利而形成的團(tuán)隊(duì)、要在短期內(nèi)站穩(wěn)腳跟，必須拿業(yè)績(jī)說(shuō)話，這一階段的企業(yè)非常注重物質(zhì)激勵(lì)、現(xiàn)金回報(bào)，而且強(qiáng)調(diào)激勵(lì)、回報(bào)的及時(shí)性，這樣大家才能抱團(tuán)齊心打天下。雖然俗話說(shuō)同甘易共苦難，但是對(duì)于一群草根青年來(lái)說(shuō)，除了時(shí)間、精力，沒(méi)有其他什么好失去的，所以對(duì)于初創(chuàng)期的營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)來(lái)說(shuō)是同苦易共甘難，隨著物質(zhì)的巨大回報(bào)，人擔(dān)憂、害怕失去擁有的心日盛。企業(yè)從創(chuàng)立到漸趨穩(wěn)定，面對(duì)的問(wèn)題日趨多樣化、復(fù)雜化，對(duì)于這些問(wèn)題的處理，大家性格、思想上的不同面開(kāi)始顯現(xiàn)，故很多企業(yè)在成立后的一兩年的時(shí)間內(nèi)因創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的不合而分崩離析，團(tuán)隊(duì)士氣大傷，業(yè)績(jī)一落千丈，公司也就消散了。

所以說(shuō)企業(yè)文化的建設(shè)不是企業(yè)完成資本的原始積累、走過(guò)初創(chuàng)期后才要考慮的事情，而是企業(yè)創(chuàng)立之初就應(yīng)該實(shí)實(shí)在在思考并推行的。

三、發(fā)展期企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)與人力資源管理

初創(chuàng)期，大部分代理項(xiàng)目都是老板親自帶或駐場(chǎng)指導(dǎo)，四到八個(gè)月左右項(xiàng)目業(yè)績(jī)、利潤(rùn)都趨于穩(wěn)定，此時(shí)開(kāi)拓新的代理項(xiàng)目、擴(kuò)大區(qū)域市場(chǎng)份額、提升利潤(rùn)成為企業(yè)的焦點(diǎn)，人力資源工作重要性開(kāi)始凸顯，選用育留分工細(xì)化，人力資源管理能力漸需專業(yè)化。故而發(fā)展期，企業(yè)人力資源需要注重以下工作為企業(yè)發(fā)展助力。

（一）以企業(yè)文化為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)和宣導(dǎo)

初創(chuàng)期，地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)運(yùn)作項(xiàng)目、人員數(shù)量都較少，老板80%以上的時(shí)間是和員工在一起，此時(shí)拼的是老板的能力?？墒瞧髽I(yè)要做強(qiáng)、做大，靠老板一個(gè)人是不可能的，所以必須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)能力的打造、升級(jí)，把老板的能力復(fù)制到業(yè)務(wù)骨干身上，以確保團(tuán)隊(duì)的裂變。要確保復(fù)制的有效性，人力資源部門(mén)必須以企業(yè)文化為導(dǎo)向進(jìn)行企業(yè)人力資源管理制度的建設(shè)和宣導(dǎo)，明確企業(yè)在人才選、用、育、留方面的原則和標(biāo)準(zhǔn)，選擇適合企業(yè)文化理念和業(yè)務(wù)需求的人才，為企業(yè)的發(fā)展提供堅(jiān)定的人才支撐。

（二）以社會(huì)責(zé)任視角構(gòu)建和諧的勞動(dòng)關(guān)系，依法、合理用工

企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中對(duì)于促進(jìn)和維護(hù)非企業(yè)股東利益相關(guān)者的利益所負(fù)有的法律、道德責(zé)任，一般包括勞工權(quán)益、人權(quán)和就業(yè)環(huán)境三方面。

相比于初創(chuàng)期，發(fā)展期人力資源工作從提供高激勵(lì)的薪水轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注員工福利保障的增加，例如勞動(dòng)合同簽訂率大幅度提升、社保與公積金的及時(shí)繳納和基數(shù)不斷調(diào)升與規(guī)范、日12小時(shí)以上的高強(qiáng)度工作時(shí)間調(diào)整為階段性的張弛結(jié)合甚至強(qiáng)制性休息、大量的現(xiàn)金出單即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)改為培訓(xùn)或旅游獎(jiǎng)勵(lì)……，企業(yè)對(duì)員工從即時(shí)使用轉(zhuǎn)為培養(yǎng)、發(fā)展，從一起掘金轉(zhuǎn)為并肩奮進(jìn)的合伙人。而很多進(jìn)入發(fā)展期的代理企業(yè)沒(méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)化思路，仍然按照初創(chuàng)期的生冷方式進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營(yíng)與人力資源管理，違規(guī)用工風(fēng)險(xiǎn)與成本既增加了財(cái)務(wù)成本，又失散了人心，隊(duì)伍的銷(xiāo)售戰(zhàn)斗力勢(shì)必下降進(jìn)而影響業(yè)界口碑，當(dāng)其逐漸成為優(yōu)秀人才的擇業(yè)雷區(qū)時(shí)，企業(yè)消亡僅需要幾個(gè)月而已。

（三）打造公開(kāi)、公平的員工晉升平臺(tái)和成長(zhǎng)機(jī)制

營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)對(duì)于房地產(chǎn)業(yè)的存在價(jià)值是：我比別人賣(mài)的好、賣(mài)的快、賣(mài)的高，進(jìn)步的不夠快就意味著落后，很快就會(huì)失去比賽資格而出局。

行業(yè)特性決定了企業(yè)對(duì)員工既要相馬更重賽馬。相馬不是為了選擇最優(yōu)秀的員工，而是為了選擇最適合企業(yè)、甚至最適合某一項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的員工;賽馬不是淘汰，是通過(guò)競(jìng)賽相互激發(fā)、不斷突破個(gè)人心里預(yù)設(shè)的能力底線。因而設(shè)計(jì)專業(yè)晉升和管理職位晉升相互交織卻各自獨(dú)立的多路晉升路徑，成為人力資源工作的重點(diǎn)。

企業(yè)須對(duì)員工晉升的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，明確考核的方法，并與員工達(dá)成共識(shí)：考核是對(duì)個(gè)人業(yè)務(wù)能力、綜合操盤(pán)能力進(jìn)行檢驗(yàn)和再提升的最好的方法;沒(méi)有最強(qiáng)的人，只有更強(qiáng)的人;所謂的低谷只是巔峰的休整期，引導(dǎo)員工平和、正確的看待職務(wù)的升降。同時(shí)有關(guān)晉升的每一個(gè)數(shù)據(jù)、環(huán)節(jié)全部公開(kāi)，這樣既能確保優(yōu)秀者得到快速提升，更能去除人為的不可控因素，在企業(yè)內(nèi)營(yíng)造一種專注做事的積極氛圍。否則，項(xiàng)目制、區(qū)域制的運(yùn)作模式很容易形成幫派爭(zhēng)斗和暗箱操作，優(yōu)秀的人不得出頭甚至被排擠走，企業(yè)步步下滑。

HH地產(chǎn)在當(dāng)?shù)乇环Q為房地產(chǎn)業(yè)的黃埔軍校，很重要的一個(gè)誘因就是在發(fā)展階段因?yàn)槌砷L(zhǎng)機(jī)制的不完善和晉升的瓶頸，導(dǎo)致大批優(yōu)秀人才遲遲無(wú)法突破自己的職業(yè)倦怠期、瓶頸期而不得已走出企業(yè)，尋求轉(zhuǎn)變而來(lái)。好在公司很快意識(shí)到這一問(wèn)題并快速進(jìn)行調(diào)整：制定了每一個(gè)專業(yè)職級(jí)、管理崗位晉升的量化標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)業(yè)條件，并依據(jù)企業(yè)發(fā)展不同時(shí)期的不同狀況對(duì)平時(shí)的工作績(jī)效、現(xiàn)場(chǎng)考核中的專業(yè)測(cè)評(píng)和綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)權(quán)重分配進(jìn)行各方意見(jiàn)征集后調(diào)整執(zhí)行，此后員工晉升不是按照管理層的想法從上而下執(zhí)行，每個(gè)人自動(dòng)對(duì)標(biāo)指標(biāo)、標(biāo)桿，專注于自己的工作和目標(biāo)，企業(yè)自下而上自發(fā)形成的成長(zhǎng)、創(chuàng)業(yè)熱情勢(shì)不可擋，企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)裂變和晉級(jí)。

（四）員工關(guān)懷親情化

70年代的人大多是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)進(jìn)入地產(chǎn)代理業(yè)進(jìn)行淘金，而自85后開(kāi)始更多是為了追求生活品質(zhì)提升而加入，如何將無(wú)休止的高壓工作變得有趣、單調(diào)的生活變得豐富起來(lái)，成為此時(shí)企業(yè)不可忽略的問(wèn)題。

首先，管理者要轉(zhuǎn)變思維，明白企業(yè)運(yùn)營(yíng)的根基在員工，要尊重員工的個(gè)性，理解員工的情感。

其次，管理者要約束自己的言行，諾言要言必行、行必果，工作中要做以身作則。吸引而不是號(hào)令員工跟隨。

再次，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的氣氛，使人能學(xué)習(xí)且善學(xué)習(xí)。一個(gè)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)將會(huì)是開(kāi)放、健康（即使有問(wèn)題也能很快自愈）和富有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

“勝則舉杯相慶、敗則拼死相救”不僅僅是因?yàn)闃s辱與共，更是因?yàn)檠}相連、同為一體！代理業(yè)的高壓工作使得所謂的同事每日朝夕相伴，比家人更長(zhǎng)的陪伴，養(yǎng)成了比家人更默契的互動(dòng)、比家人更深的相知。同聲共氣的團(tuán)隊(duì)才會(huì)是這場(chǎng)無(wú)休止競(jìng)賽的勝出者。

需要說(shuō)明的是，親情化不是人情化，親情化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的粘合劑，而人情化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的慢性劇毒。

四、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展突破期的人力資源管理

企業(yè)的生命歷程就是一個(gè)從無(wú)到有，然后發(fā)展、停滯、再發(fā)展/或死亡……，看似周而復(fù)始卻不斷螺旋上升的過(guò)程。

突破期的企業(yè)往往已成為區(qū)域市場(chǎng)標(biāo)桿企業(yè)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)、操作業(yè)態(tài)、團(tuán)隊(duì)以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式都比較穩(wěn)定且成熟，相伴而來(lái)的是新項(xiàng)目進(jìn)駐速度放緩、管理層創(chuàng)業(yè)激情消退，市場(chǎng)上新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、操盤(pán)模式卻在悄然成長(zhǎng)，此時(shí)企業(yè)松懈下來(lái)將步入消亡，有危機(jī)意識(shí)的管理者則會(huì)刺激疲憊的企業(yè)驚醒，沖破停滯進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展周期，人力資源管理工作重點(diǎn)只有一個(gè)——助力企業(yè)蝶變。

（一）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源部門(mén)定位

此時(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式、組織特性已經(jīng)非常明顯和成熟了，但是面對(duì)著來(lái)自開(kāi)發(fā)企業(yè)的巨大的資金壓力，代理企業(yè)必須保持高度的市場(chǎng)敏銳度和快速的經(jīng)營(yíng)調(diào)整能力，也就是說(shuō)要鍛造更多產(chǎn)品業(yè)態(tài)、運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)勢(shì)能力。在這一情形下，企業(yè)要把自己的經(jīng)營(yíng)能力、現(xiàn)有組織打散，以團(tuán)隊(duì)或區(qū)域?yàn)閱挝贿M(jìn)行多方位的發(fā)展，相應(yīng)人力資源工作的主體要下移到業(yè)務(wù)經(jīng)理，而人力資源部門(mén)主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的分解、規(guī)劃，以及配合實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)則的搭建、流程調(diào)整、技術(shù)輸出，人力資源管理進(jìn)入到非人力資源經(jīng)理的業(yè)務(wù)時(shí)代。業(yè)務(wù)經(jīng)理的人力資源管理意識(shí)和能力，對(duì)于團(tuán)隊(duì)乃至公司的區(qū)域經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要。

（二）考核深化，推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)

企業(yè)考核由表層業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)向激發(fā)內(nèi)核，由全面開(kāi)花兼顧合理布局。例如業(yè)務(wù)考核由個(gè)人的業(yè)績(jī)考核轉(zhuǎn)為側(cè)重于團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)開(kāi)拓、整體利潤(rùn)考核;由絕對(duì)額考核轉(zhuǎn)為人均額考核……，側(cè)重于確保每一個(gè)單元自負(fù)盈虧，從整體上確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的緩步、相對(duì)增長(zhǎng)。

（三）工作流程化與溝通無(wú)界性的融合

此階段，企業(yè)要關(guān)注的是業(yè)務(wù)的可復(fù)制性、團(tuán)隊(duì)的完整性，從人力資源管理的角度首先要推行工作的流程化、規(guī)范化，以便非人力資源經(jīng)理的業(yè)務(wù)經(jīng)理們能夠用最短的時(shí)間最精準(zhǔn)的接受、消化，并在工作中有效運(yùn)用。其次要推行無(wú)邊界的溝通方式。也就是去掉上下溝通的中介質(zhì)（中層管理者），當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，上下級(jí)都可以直接找到企業(yè)中任何一位他認(rèn)為可以幫助解決問(wèn)題的人。無(wú)邊界的溝通相當(dāng)于在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中將人人都置于公共監(jiān)督之下，搭建務(wù)實(shí)高效的企業(yè)工作作風(fēng)和敬業(yè)專注的職業(yè)行為。此外，無(wú)邊界溝通是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工之間角色真正平等的嘗試，在溝通中的雙方無(wú)所謂上下級(jí)、不用顧慮個(gè)人恩怨，這只是一次平等的職場(chǎng)探討和交流，是適應(yīng)新生代群體需要的溝通方式。

五、賦能性人力資源發(fā)展理念為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航

縱觀房地產(chǎn)業(yè)各發(fā)展階段，存活下來(lái)的企業(yè)，其人力資源理念是與時(shí)俱進(jìn)的，與時(shí)代和企業(yè)狀況相適應(yīng)、相促進(jìn)，而在未來(lái)人力資源管理的理念或許更要先行于企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的調(diào)整。

人力資源從業(yè)者必須了解企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和能力、懂得企業(yè)的核心價(jià)值所在，人力資源工作必須根植于企業(yè)的發(fā)展需求與規(guī)律，以企業(yè)文化為內(nèi)核、以科學(xué)工具為手段，做好人的經(jīng)營(yíng)和布局，激發(fā)員工的潛能、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的斗志，方可有企業(yè)的長(zhǎng)治暫安。

目前，無(wú)論哪一階段中的地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)代理企業(yè)，從業(yè)主體都已轉(zhuǎn)變?yōu)?0后，人際之間的社交、溝通、情感交流需求更為多樣、方式更為便捷，工作訴求更是從物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向價(jià)值展現(xiàn)，員工對(duì)基于個(gè)人能力而打造的歡樂(lè)、陪伴和奮進(jìn)型的平臺(tái)更為青睞，而對(duì)應(yīng)的則是更為繁多的企業(yè)內(nèi)部沖突、阻力。人力資源管理要成為更好的業(yè)務(wù)伙伴，需要更強(qiáng)的預(yù)見(jiàn)力、行動(dòng)力。未來(lái)的地產(chǎn)“白銀時(shí)代”相信會(huì)是一場(chǎng)更為精彩的人才之戰(zhàn)。

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