黃榮業(yè)

摘要：目前，國有商業(yè)銀行的網(wǎng)點(diǎn)管理架構(gòu)主要有兩種類型，一種類型為一級(jí)分行→二級(jí)分行→一級(jí)支行→網(wǎng)點(diǎn)，另一種類型為一級(jí)分行→二級(jí)分行→網(wǎng)點(diǎn)。以上兩種管理架構(gòu)類型的網(wǎng)點(diǎn)，往往存在單體網(wǎng)點(diǎn)競爭力不足以及因網(wǎng)點(diǎn)間內(nèi)部競爭導(dǎo)致的內(nèi)耗明顯等問題。本文認(rèn)為合理實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營模式，可以形成國有商業(yè)銀行在局部區(qū)域的競爭優(yōu)勢，最終實(shí)現(xiàn)有效提升市場競爭力的目標(biāo)。

關(guān)鍵詞：國有商業(yè)銀行;網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營;市場競爭力

1.對(duì)國有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營模式的理解

1.1什么是網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營

網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營，是在不改變?cè)薪M織架構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，根據(jù)地域就近、業(yè)務(wù)互補(bǔ)、資源共享等原則，對(duì)一定數(shù)量的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)在經(jīng)營上進(jìn)行“打包”組合，形成經(jīng)營片區(qū)內(nèi)牽頭網(wǎng)點(diǎn)+成員網(wǎng)點(diǎn)的組合模式，最大限度地發(fā)揮經(jīng)營片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)在對(duì)外客戶營銷服務(wù)、對(duì)內(nèi)人力、財(cái)務(wù)資源整合復(fù)用等方面的聯(lián)動(dòng)協(xié)同作用，降低片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)間的無謂內(nèi)部競爭，在局部區(qū)域形成競爭優(yōu)勢，最終提升市場競爭力的經(jīng)營模式。

片區(qū)化經(jīng)營的本質(zhì)是一定程度上打通以單個(gè)網(wǎng)點(diǎn)為經(jīng)營考核單元模式下的網(wǎng)點(diǎn)間壁壘，在片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)建立責(zé)任共擔(dān)、資源復(fù)用、利益共享的聯(lián)動(dòng)經(jīng)營機(jī)制，從而有效解決原有單體網(wǎng)點(diǎn)競爭力不足以及因網(wǎng)點(diǎn)間內(nèi)部競爭導(dǎo)致的內(nèi)耗明顯等問題。片區(qū)化經(jīng)營與傳統(tǒng)的綜合型支行架構(gòu)有本質(zhì)上的區(qū)別，片區(qū)化經(jīng)營專注的是聯(lián)動(dòng)經(jīng)營，而不是新架起一級(jí)經(jīng)營管理架構(gòu)，傳統(tǒng)的綜合型支行架構(gòu)解決的是管理幅度的問題。

1.2網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營的預(yù)期目標(biāo)

1.2.1提升客戶營銷服務(wù)質(zhì)效。一是整合片區(qū)內(nèi)客戶資源，組織開展規(guī)?；⒍ㄖ苹目蛻魻I銷服務(wù)及體驗(yàn)活動(dòng);二是減少對(duì)同一客戶的重復(fù)營銷，改善客戶體驗(yàn);三是發(fā)揮片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)的各自優(yōu)勢，形成強(qiáng)強(qiáng)服務(wù)組合，提升滿足客戶需求的能力，最大限度地為客戶提供服務(wù)便利。

1.2.2有效整合內(nèi)部資源。一是統(tǒng)籌營銷人員力量，組建片區(qū)內(nèi)部專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)，提升對(duì)主要業(yè)務(wù)的專營專注能力和對(duì)片區(qū)內(nèi)政府機(jī)構(gòu)、大客戶的營銷公關(guān)能力;二是統(tǒng)籌安排柜面人員力量，增加片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點(diǎn)的柜面排班彈性，緩解柜面人員供給矛盾;三是統(tǒng)籌營銷費(fèi)用、員工費(fèi)用，統(tǒng)籌各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，提升對(duì)整體業(yè)務(wù)推進(jìn)的“擺盤子”能力;四是整合片區(qū)內(nèi)優(yōu)秀員工的各自專業(yè)優(yōu)勢，加強(qiáng)片區(qū)內(nèi)員工的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)交流，提升隊(duì)伍的整體專業(yè)能力。

1.2.3加強(qiáng)干部隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)。一是片區(qū)牽頭網(wǎng)點(diǎn)、片區(qū)牽頭人的機(jī)制設(shè)計(jì)，對(duì)現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人，從崗位管理的角度向上提供了一個(gè)更高平臺(tái)，鍛煉其管理能力，創(chuàng)造了一個(gè)讓優(yōu)秀網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人脫穎而出的體系;二是片區(qū)內(nèi)專業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的機(jī)制設(shè)計(jì)，對(duì)基層一線營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的優(yōu)秀人才，從崗位管理的角度向上提供了一個(gè)更高平臺(tái)，鍛煉其綜合能力，創(chuàng)造了一個(gè)讓優(yōu)秀營銷服務(wù)人才脫穎而出的體系。

2.國有商業(yè)銀行實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營模式需要解決的問題

經(jīng)過對(duì)部分已實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營的情況進(jìn)行觀察分析，對(duì)照前文定義的片區(qū)化經(jīng)營模式，發(fā)現(xiàn)在以下方面還存在需要進(jìn)一步解決的共性問題，這些問題制約了片區(qū)化經(jīng)營模式優(yōu)勢的發(fā)揮。

2.1片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人間定位不清晰，責(zé)權(quán)利不明確

片區(qū)內(nèi)各網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人在片區(qū)統(tǒng)一聯(lián)動(dòng)經(jīng)營過程中的定位不夠清晰，協(xié)同模式缺乏更科學(xué)的機(jī)制和體系支撐。

2.2片區(qū)內(nèi)聯(lián)動(dòng)協(xié)同經(jīng)營機(jī)制不完善

同一片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)間的聯(lián)動(dòng)協(xié)同經(jīng)營機(jī)制（如協(xié)同經(jīng)營、協(xié)同考核、跨網(wǎng)點(diǎn)買單、跨網(wǎng)點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)化營銷及利益分成等機(jī)制）不夠完善，不夠明確。

2.3職能管理部門未能有效形成合力

職能管理部門在對(duì)下的條線管理中未建立與片區(qū)化經(jīng)營相適應(yīng)的管理機(jī)制，仍沿用以前對(duì)單點(diǎn)的管理方式，不利于片區(qū)行形成聯(lián)動(dòng)經(jīng)營合力。

3.對(duì)國有商業(yè)銀行實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營模式的建議

探索網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營模式是國有商業(yè)銀行謀求提升整體經(jīng)營管理能力的重要嘗試。要大力建立完善網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化經(jīng)營配套的管理模式，最大限度地發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)片區(qū)化聯(lián)動(dòng)經(jīng)營的優(yōu)勢，助力提升國有商業(yè)銀行區(qū)域綜合競爭力。

3.1明確片區(qū)內(nèi)牽頭網(wǎng)點(diǎn)的定位和職責(zé)。不能單純以業(yè)務(wù)規(guī)模選擇牽頭網(wǎng)點(diǎn)，要將牽頭網(wǎng)點(diǎn)定位為多功能、能夠一站式解決片區(qū)內(nèi)客戶所有常見業(yè)務(wù)需求的“主戰(zhàn)場”，讓片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)能為所有成員網(wǎng)點(diǎn)“兜底”。

3.2明確片區(qū)內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的責(zé)權(quán)利定位。統(tǒng)一組建片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的管理班子，明確管理班子成員的權(quán)責(zé)利對(duì)等機(jī)制。同時(shí)明確片區(qū)內(nèi)管理人員的議事規(guī)則，建立清晰、民主的決策管理機(jī)制。

3.3完善片區(qū)內(nèi)績效考核分配機(jī)制。建立統(tǒng)一的片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的績效考核分配機(jī)制，統(tǒng)一買單體系，將營銷費(fèi)用和員工費(fèi)用切塊分配至片區(qū)，允許片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)按一定規(guī)則和進(jìn)度統(tǒng)籌安排，探索建立片區(qū)行之間的聯(lián)動(dòng)協(xié)同模式以及跨片區(qū)協(xié)作營銷服務(wù)的利益補(bǔ)償機(jī)制，有效解決片區(qū)行之間的內(nèi)部無序競爭問題。

3.4優(yōu)化內(nèi)部營銷管理機(jī)制。由相關(guān)職能部門牽頭，支撐片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)建立明確的營銷團(tuán)隊(duì)經(jīng)營模式，建立明確、規(guī)范的彈性排班管理機(jī)制，評(píng)估和防范柜面風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化年度考核、評(píng)先評(píng)優(yōu)等綜合性管理機(jī)制，同時(shí)組建中臺(tái)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，專門支撐服務(wù)片區(qū)網(wǎng)點(diǎn)關(guān)于業(yè)務(wù)經(jīng)營方面的政策解讀、任務(wù)分解、指標(biāo)分析、聯(lián)動(dòng)營銷、考核二次分配等工作。

3.5建立評(píng)估機(jī)制。建立對(duì)片區(qū)化經(jīng)營的評(píng)估機(jī)制，每半年或每年對(duì)片區(qū)化經(jīng)營的有效性進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，評(píng)估內(nèi)容包括資源投入效用、管理機(jī)制的建立與執(zhí)行落地、主要業(yè)務(wù)指標(biāo)市場占比、業(yè)務(wù)協(xié)同和人員協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)管控等，客觀反映片區(qū)化經(jīng)營取得的成效和存在的問題，分析如何進(jìn)一步完善片區(qū)化經(jīng)營模式，提升片區(qū)化經(jīng)營的成效。

3.6合理組建片區(qū)及確定片區(qū)規(guī)模。

跳出“為了片區(qū)而片區(qū)”的思維，回歸片區(qū)經(jīng)營本原，按聯(lián)動(dòng)經(jīng)營需要合理組建片區(qū)，對(duì)于暫不適合片區(qū)化經(jīng)營的網(wǎng)點(diǎn)（如分散的鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點(diǎn)），可以考慮暫不實(shí)行片區(qū)經(jīng)營，即綜合采用“片區(qū)+單點(diǎn)”共存的管理模式。在配套的片區(qū)化經(jīng)營管理機(jī)制尚未完善成熟之前，建議適當(dāng)控制片區(qū)化范圍，在片區(qū)的規(guī)模上建議將網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量控制在3-5個(gè)。

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