牛婷婷 胡正文 錢東 馬曉博 方哲

摘要：隨著中國的經(jīng)濟(jì)體制目前正在以政策為主導(dǎo)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)向以市場為主導(dǎo)的市場經(jīng)濟(jì)過度，服務(wù)行業(yè)也進(jìn)入到了一個(gè)新的變革中。從前的服務(wù)都是人們親身感受，但在當(dāng)今的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)中，處處都是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和快捷服務(wù)。在“新常態(tài)”背景下，如何激勵(lì)員工，帶領(lǐng)員工適應(yīng)不斷變化的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，朝同一目標(biāo)推動(dòng)企業(yè)不斷前行是當(dāng)今企業(yè)的管理者的重要課題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要能夠調(diào)動(dòng)員工的高層次需要，提高員工的積極性與主觀能動(dòng)性，為企業(yè)帶來績效，使得企業(yè)有更好的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工;績效考核;激勵(lì);研究

一、A公司績效管理方式

員工在工作的過程中渴望得到職位的提高，這樣可以增加自身的自信心。A公司采取“雙線晉升制”，分別是行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升，主要以行政職務(wù)晉升為主。A公司的職務(wù)晉升，依據(jù)《公司領(lǐng)導(dǎo)干部任免實(shí)施細(xì)則》，采取“直接委任”和“競爭上崗”模式進(jìn)行。一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)出現(xiàn)空缺，本單位本系統(tǒng)符合資格條件人數(shù)較多且人選意見不易集中的，開展競爭上崗。領(lǐng)導(dǎo)班子成員一般由公司根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部缺職和工作需要實(shí)際，進(jìn)行選拔任用，公司經(jīng)過綜合民主評價(jià)或綜合測試、民主推薦、確定考察對象、組織考察、研究確定等環(huán)節(jié)，最終任用和公示。A公司專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升采用考試及評審的方式。國家教育部門承認(rèn)的正規(guī)全日制院校畢業(yè)生初級專業(yè)技術(shù)職務(wù)聘任一般由人事部門組織，大學(xué)本科、?？飘厴I(yè)，見習(xí)期滿一年后可初定為初級專業(yè)技術(shù)資格，中級專業(yè)技術(shù)職務(wù)資格需通過參加全國統(tǒng)一組織的資格考試，并在專業(yè)職務(wù)數(shù)充裕的條件下，經(jīng)人事部門按照管理權(quán)限，對其資歷、專業(yè)能力及工作實(shí)績等情況進(jìn)行考核確認(rèn)后得以聘任，并報(bào)上級行備案，只有將這種晉升激勵(lì)政策充分的得到運(yùn)用，才可以激發(fā)員工工作的潛力。

二、A公司績效評估與員工激勵(lì)存在的問題

（一）A公司績效評估存在的問題

A公司員工想要獲得尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，就必須不斷進(jìn)行自我增值，不斷提高自身的技能和專業(yè)素質(zhì)，才能在自己的專業(yè)領(lǐng)域獲得別人的尊重以及實(shí)現(xiàn)自我的價(jià)值。根據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展階段理論，正處在職業(yè)生涯的發(fā)展階段基層職工，尤其是公司青年員工，必須積累大量的經(jīng)驗(yàn)，吸收大量的知識(shí)，不斷提升自己的技能，才能在職業(yè)生涯維持階段時(shí)有所成就。所以，員工比較重視自我增值，渴望獲得別人的尊重。職能的微妙轉(zhuǎn)換讓員工在日常履職過程中，經(jīng)常感受到了落差，尤其是其他公司往往更趨向于重視銀監(jiān)部門的工作部署與檢查，對于公司尤其是各個(gè)公司的工作要求往往不夠重視，員工的失落感由此而生。

（二）A公司員工激勵(lì)存在的問題

現(xiàn)在，因?yàn)樨?cái)務(wù)投入的緊縮，該企業(yè)的工資待遇提高水平較低，尤其是該企業(yè)平均待遇水平既比所在地區(qū)的金融新東方低，同時(shí)還接近該領(lǐng)域待遇的最底層，和越發(fā)突出的工作水平比起來形成極大的對比，讓對人才的吸引水平慢慢降低，出色人才不肯到這里發(fā)展，重點(diǎn)人才流出的情況十分突出。根據(jù)期望激勵(lì)理論和平等理論，工作者在提高勞動(dòng)投入的過程中，會(huì)想要提高對應(yīng)的回報(bào)。然而因?yàn)樵撈髽I(yè)是行政部門，待遇體制層面往往使用經(jīng)典的平均規(guī)劃手段，利用職務(wù)等級大小來反映工作者效益的區(qū)別，也就是職位統(tǒng)一的工作者之間的待遇并沒有任何差異。而薪酬福利層面的效益，原本是激勵(lì)職務(wù)等級不高、工作成效較為突出的工作者，完善他們待遇方面的距離，卻由于其在待遇框架中占據(jù)嬌滴滴 比例，和工作者實(shí)際工作投入不成正比，激勵(lì)效能較低，讓工作者在投入大規(guī)模勞動(dòng)后，還是無法獲得對應(yīng)回報(bào)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)被動(dòng)怠工理念。

三、改善員工的績效評估與員工激勵(lì)對策

（一）A公司績效評估改善對策

現(xiàn)在已經(jīng)有一些企業(yè)分支部門開展職位分別管控，就是把針對各個(gè)職位的工作屬性、條件、勞動(dòng)水平、難以情況、風(fēng)險(xiǎn)職能以及技能標(biāo)準(zhǔn)等，對工作職位開展區(qū)別歸類。通過職能區(qū)分為主導(dǎo)，把職能進(jìn)行合理細(xì)化，規(guī)范化把擁有統(tǒng)一忒單的職位分成一個(gè)組別，給予同樣的層級，把區(qū)分好層級的職位進(jìn)行規(guī)劃，重新創(chuàng)設(shè)各個(gè)車登記的職位作用、專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和能力范疇，針對這個(gè)要求創(chuàng)設(shè)《崗位說明表》，給合理統(tǒng)計(jì)職位工作規(guī)模，科學(xué)設(shè)置工作者的職位帶來發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)將此當(dāng)成效益規(guī)劃、職位沿革、效益評估和獲得待遇的借鑒和根據(jù)，開展通過崗位設(shè)置待遇、根據(jù)效益進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的模式，突破平均主義的束縛。

（二）A公司員工激勵(lì)改善對策

負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)是指“對員工的某種消極行為給予否定、制止和懲罰，使這種行為逐漸弱化和消失，從而朝著有利于個(gè)體需要和滿足組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向發(fā)展”。負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)是與正強(qiáng)化激勵(lì)相對而言的，正強(qiáng)化激勵(lì)和負(fù)強(qiáng)化激勵(lì)均屬于強(qiáng)化激勵(lì)的范疇，而強(qiáng)化激勵(lì)是激勵(lì)理論的四大分支之一，與內(nèi)容型激勵(lì)、過程型激勵(lì)和綜合型激勵(lì)一起構(gòu)成了完整的西方現(xiàn)代激勵(lì)理論體系，在中國社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)下同樣會(huì)產(chǎn)生內(nèi)在的管理功效。1938年，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出了強(qiáng)化理論，認(rèn)為人的行為在外部環(huán)境變化的刺激下可以自我調(diào)節(jié)，可以用物質(zhì)或精神的激勵(lì)來鼓勵(lì)積極的行為，也可以用不愉快或懲罰來抑制消極的行為，標(biāo)志著激勵(lì)理論的開端。在斯金納的強(qiáng)化理論中，激勵(lì)分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)兩種形式。正激勵(lì)是指組織對個(gè)體的行為給予肯定、支持和鼓勵(lì)，使這種行為得到持續(xù)性的鞏固和強(qiáng)化，從而在滿足個(gè)體需求時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的管理目標(biāo)。負(fù)激勵(lì)就是對個(gè)體違背組織目標(biāo)的不當(dāng)行為進(jìn)行懲罰，以阻止這種行為的發(fā)生，從而使個(gè)體的積極性向正確的目標(biāo)轉(zhuǎn)移。

四、結(jié)論

本文以A公司激勵(lì)機(jī)制為研究對象，探討存在問題，找出問題的根源，并提出相應(yīng)的對策，不但能在現(xiàn)實(shí)意義上給A公司的考核與激勵(lì)機(jī)制提供改進(jìn)的建議，促進(jìn)員工的激勵(lì)效用，而且在理論上為全國各地存在此類問題的公司提供可行性建議，豐富和發(fā)展員工激勵(lì)理論的研究。

參考文獻(xiàn)：

[1]袁昊辰.績效管理和管理的有效性[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2019，01：116-117.

[2]鄭元青.我國企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題淺析[J].現(xiàn)代營銷（下旬刊），2018，11：182-183.

中北大學(xué)朔州校區(qū) 山西 朔州 036000