吳鶯

績效管理作為管理的有效工具，現(xiàn)已在事業(yè)單位管理中被廣泛的應(yīng)用，并取得了積極的成效。但也存在很多不足之處，需要通過進(jìn)一步的研究持續(xù)加以改進(jìn)。本文結(jié)合相關(guān)學(xué)術(shù)研究成果和相關(guān)的探索實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某市級(jí)事業(yè)單位績效管理進(jìn)行分析，得出當(dāng)前事業(yè)單位績效管理中存在的問題，主要包括重視程度有待加強(qiáng)、工作機(jī)制不完善等問題，并針對(duì)這些問題提出了優(yōu)化績效考核工作的相關(guān)手段，為事業(yè)單位績效管理工作的改進(jìn)提供參考與借鑒。

事業(yè)單位績效考核管理工作的不足之處

重視程度有待加強(qiáng)

第一，單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績效管理重視程度不足。很多單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于績效管理工作的重視僅僅停留在口頭的宣貫上，沒有將對(duì)績效管理的重視落實(shí)到對(duì)于績效工作的實(shí)際支持上。比如很多單位在績效管理的教育培訓(xùn)、宣傳宣貫等方面的投入不足，很少組織開展過績效管理知識(shí)宣傳培訓(xùn)，致使單位內(nèi)部沒有形成良好的績效氛圍。

第二，薪酬導(dǎo)向?qū)е隆：芏嗦毠ふJ(rèn)為薪酬的多少與工作的時(shí)長、勞動(dòng)的強(qiáng)度并不成正相關(guān)，工資剛性、職位剛性是其一部分原因。這導(dǎo)致職工對(duì)于績效管理往往是被動(dòng)接受，缺乏主動(dòng)關(guān)注和參與單位績效管理的積極性，績效管理的工作力度傳導(dǎo)層層遞減。

工作機(jī)制不完善

第一，在績效管理機(jī)構(gòu)建設(shè)方面，部分事業(yè)單位尚未建立專門的績效管理機(jī)構(gòu)，績效管理工作作為人事部門的一項(xiàng)工作職責(zé)，由人事部門承擔(dān)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和各部門間的協(xié)調(diào)配合，績效管理在統(tǒng)籌協(xié)調(diào)方面的力度不足，對(duì)管理工作效果的達(dá)成形成了掣肘。

第二，部分事業(yè)單位缺乏績效結(jié)果溝通，績效管理僅僅止步于績效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)計(jì)算，而忽視就績效結(jié)果與各部門或職工間的溝通和指導(dǎo)，導(dǎo)致部門和職工不能準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)和改進(jìn)自身績效水平，績效管理不能達(dá)到績效水平提升的目的。

第三，人事部門開展績效考核工作缺乏單位主要領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一部署或者指導(dǎo)。這種機(jī)制的不完善，重點(diǎn)在于主管部門和用人單位之間信息不對(duì)稱、人事任用調(diào)整機(jī)械簡單以及實(shí)際人員績效考核的效果未能達(dá)到預(yù)期。

績效考核方式科學(xué)性難以保證

第一，在事業(yè)單位績效考核中，其考核方式的科學(xué)性和考核技術(shù)的先進(jìn)性是確保考核順利開展的關(guān)鍵。以天津市為例，當(dāng)前各事業(yè)單位最廣泛采取的績效考核方法是評(píng)語法和等級(jí)評(píng)估法，通過調(diào)查，很多事業(yè)單位績效考核還是通過領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被考核機(jī)構(gòu)或個(gè)人進(jìn)行評(píng)語、打分或是部門間、部門內(nèi)部相互推薦的方式來確定績效水平，從而確定績效考核等級(jí)，考核結(jié)果的主觀性較強(qiáng)。第二，績效考核的重點(diǎn)是績效考核是否如實(shí)的從職工的實(shí)際成績和表現(xiàn)出發(fā)來考核，因此，在績效考核過程中，應(yīng)實(shí)事求是，嚴(yán)格按照規(guī)則記錄核實(shí)職工的實(shí)際成績和表現(xiàn)。

加強(qiáng)績效考核工作的有效途徑

轉(zhuǎn)變績效思想觀念

首先，國家要從事業(yè)單位改革的精神出發(fā)入手，才能夠逐步轉(zhuǎn)變思想觀念。只是喊口號(hào)式的空談轉(zhuǎn)變，并不能取得實(shí)際的成效。其次，事業(yè)單位自身的建設(shè)和發(fā)展需要轉(zhuǎn)變思想觀念、加強(qiáng)思想認(rèn)識(shí)，這就需要單位領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，提升自身績效管理知識(shí)能力和認(rèn)識(shí)水平。最后，事業(yè)單位人員要認(rèn)識(shí)事業(yè)單位體制改革的趨勢，應(yīng)準(zhǔn)確把握績效管理內(nèi)涵和目標(biāo)，還要時(shí)刻關(guān)注績效結(jié)果的應(yīng)用以及績效的改進(jìn)和提升。

完善用人機(jī)制

第一，在事業(yè)單位人員招聘中，要充分認(rèn)識(shí)到績效管理崗位的重要性，針對(duì)績效崗位有計(jì)劃的開展人員招錄，將人員的專業(yè)背景、工作經(jīng)驗(yàn)作為招聘的硬性條件，重點(diǎn)招錄擁有人力資源管理、行政管理、心理學(xué)等專業(yè)背景的人員，培養(yǎng)和打造知識(shí)結(jié)構(gòu)健全、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)過硬的績效管理隊(duì)伍。第二，探索開展績效管理崗位聘任制。結(jié)合事業(yè)單位工作人員聘任制工作的開展，探索選聘任用社會(huì)上有豐富的績效管理經(jīng)歷的優(yōu)秀人才從事事業(yè)單位的績效管理工作，帶動(dòng)績效管理水平的提升。第三，遵循民主集中制下所形成的績效管理考核制度。要不斷完善相關(guān)制度修訂，加強(qiáng)相關(guān)部門設(shè)置。

改進(jìn)考核方式

在考核方式上，要注重科學(xué)性與合理性，綜合運(yùn)用平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理等績效管理方法設(shè)計(jì)符合單位自身特色的績效考核方式。此外，還要全面分析單位的工作實(shí)際，對(duì)擁有客觀量化指標(biāo)的考核數(shù)據(jù)使用系統(tǒng)直接進(jìn)行統(tǒng)計(jì)評(píng)分，對(duì)難于量化的考核數(shù)據(jù)，在統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上使用人工進(jìn)行評(píng)價(jià)。

打破職級(jí)體現(xiàn)合理薪酬績效

在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。綜合起來說，確定職位工資，需要對(duì)職位做評(píng)估；確定績效工資，需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。

加強(qiáng)事業(yè)單位績效考核管理工作效率的措施

加強(qiáng)制度建設(shè)

第一，事業(yè)單位應(yīng)建立健全績效管理工作制度，加強(qiáng)對(duì)績效管理工作的整體規(guī)劃，明確具體的操作實(shí)施方案，對(duì)績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)予以指導(dǎo)，避免績效管理工作的盲目、無序開展。第二，在制度建設(shè)中，加強(qiáng)理論和政策研究，開展實(shí)地交流調(diào)研，積極引入新的績效管理理念和各地區(qū)成功的績效管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合單位特點(diǎn)、適應(yīng)單位發(fā)展的績效管理制度體系。

完善管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置

第一，在管理機(jī)構(gòu)設(shè)置上要成立人員相對(duì)固定的自上而下績效管理機(jī)構(gòu)，并明確各部分人員工作職責(zé)，強(qiáng)化責(zé)任擔(dān)當(dāng)，避免推諉扯皮。第二，在組織中選取具有績效管理相關(guān)專業(yè)背景、擁有一定工作經(jīng)驗(yàn)且熱愛績效管理的人員組成績效管理工作組，負(fù)責(zé)組織績效管理具體工作。第三，在績效管理機(jī)構(gòu)的建設(shè)上，還可以考慮引入第三方的管理機(jī)構(gòu)，消除內(nèi)部績效管理的弊端，使績效管理更加科學(xué)、公正。

健全績效反饋機(jī)制

第一，建立績效結(jié)果及時(shí)通報(bào)機(jī)制，要求績效管理機(jī)構(gòu)在績效結(jié)果確定的幾日內(nèi)通過多種方式對(duì)績效結(jié)果和具體的評(píng)價(jià)情況進(jìn)行公示，使部門和職工能掌握其績效水平的大概位置，激勵(lì)其進(jìn)行績效改進(jìn)。第二，建立績效結(jié)果溝通機(jī)制，事業(yè)單位管理者應(yīng)提高對(duì)于績效結(jié)果的重視程度，在績效結(jié)果發(fā)布后，組織與各部門負(fù)責(zé)人就其上一階段的績效情況進(jìn)行溝通，通過面對(duì)面的激勵(lì)或溝通，表達(dá)對(duì)于績效管理工作的重視，強(qiáng)化績效水平維持或改進(jìn)。