吳彥春

我國(guó)進(jìn)入新發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展成為提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、增強(qiáng)盈利能力的重要舉措?？?jī)效考核是企業(yè)管理的重要手段，其主要是在明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)逐層分解到各部門和各員工身上，利用科學(xué)的指標(biāo)對(duì)企業(yè)部門和員工的工作進(jìn)行考核，并且根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，從而推動(dòng)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是，隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核的過程中受績(jī)效指標(biāo)設(shè)置等問題的影響，可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核的作用不能完全發(fā)揮。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI），是指基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，通過建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，將價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)有效聯(lián)系，并據(jù)此進(jìn)行績(jī)效管理的方法。因此本文結(jié)合多年工作實(shí)踐，以某企業(yè)為例闡述關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法在企業(yè)績(jī)效考核中的應(yīng)用，以此為今后工作提供實(shí)踐參照。

案例概述

某企業(yè)位于河北省石家莊市，成立于1999年，是一家從事煤炭、木材、建材、化工產(chǎn)品 、機(jī)電設(shè)備的批發(fā)以及零售等業(yè)務(wù)的中型企業(yè)。公司注冊(cè)資本11000萬人民幣，資產(chǎn)總額13000萬元，目前共有390多名員工。2019年實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入28910萬元。隨著我國(guó)新能源產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)發(fā)展遇到巨大瓶頸，但是經(jīng)過企業(yè)管理層的精準(zhǔn)化戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)不斷拓展市場(chǎng)，深耕行業(yè)供應(yīng)鏈，成為河北省較大的煤炭批發(fā)企業(yè)。

企業(yè)目前實(shí)行的是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理模式，以財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效考核的主要標(biāo)準(zhǔn)。此種績(jī)效管理模式主要存在以下幾個(gè)問題：一是績(jī)效管理脫離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置不合理；二是績(jī)效管理評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理，未發(fā)揮其激勵(lì)作用，導(dǎo)致人才流失，員工流動(dòng)性較大。例如企業(yè)績(jī)效管理脫離崗位實(shí)際情況導(dǎo)致難以客觀地反映企業(yè)員工的價(jià)值；三是績(jī)效考核對(duì)象參與度低，忽視基層員工的考核，導(dǎo)致員工的參與性不高。例如企業(yè)基層業(yè)務(wù)人員認(rèn)為績(jī)效考核屬于人力資源的工作，因此其不主動(dòng)參與到績(jī)效考核的制定實(shí)施中，導(dǎo)致績(jī)效考核反饋信息不足。

選擇KPI的原因

選擇KPI是激發(fā)員工工作積極性、體現(xiàn)崗位價(jià)值的重要舉措

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，企業(yè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員及區(qū)域管理人員存在工作消極的現(xiàn)象，例如業(yè)務(wù)人員不主動(dòng)開展銷售，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)逐漸降低。因此為了提高員工的工作積極性，將關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)作為考核重點(diǎn)，通過當(dāng)期已實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果與未來期間預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)效能相結(jié)合，更能激發(fā)員工的積極性。

選擇KPI是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、提高經(jīng)營(yíng)管理能力的必然要求

企業(yè)正處于快速發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施離不開員工的付出。通過KPI考核可以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略的分解與執(zhí)行，保證企業(yè)的管理者可以清晰的了解關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，精準(zhǔn)的診斷經(jīng)營(yíng)中所存在的問題，以此來提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力。

選擇KPI是構(gòu)建“雙實(shí)現(xiàn)”（實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值經(jīng)營(yíng)理念、實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展）的關(guān)鍵手段

KPI績(jī)效考核體系的最大特點(diǎn)就是圍繞客戶并且將滿足客戶需求作為導(dǎo)向的管理體系。通過構(gòu)建KPI績(jī)效考核體系可以讓企業(yè)逐漸形成以客戶為中心、以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，從而促使企業(yè)員工遵從市場(chǎng)發(fā)展規(guī)律、不斷為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富。

KPI具體應(yīng)用設(shè)計(jì)流程

制定績(jī)效考核計(jì)劃

構(gòu)建基于KPI績(jī)效考核的前提就是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核體系。因此對(duì)于某企業(yè)而言需要結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)、企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)等制定完善的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及部門負(fù)責(zé)人編制績(jī)效考核計(jì)劃，明確績(jī)效考核計(jì)劃的具體任務(wù)步驟等，以此保證績(jī)效考核計(jì)劃能夠達(dá)到促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的。

設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行層層分解出來的，具有可操作性的具體指標(biāo)。KPI是準(zhǔn)確反映戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，是戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的重要監(jiān)測(cè)表。KPI績(jī)效考核體系的關(guān)鍵就是要選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。某企業(yè)在選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)必須要以提升利潤(rùn)、提高客戶滿意度以及體現(xiàn)內(nèi)部考核水平等方面入手。例如根據(jù)不同崗位設(shè)定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)：公司級(jí)關(guān)鍵指標(biāo)從企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)、客戶滿意度和產(chǎn)品質(zhì)量三個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。部門級(jí)KPI考核指標(biāo)則是利用分工矩陣的方式，按照職能部門進(jìn)行目標(biāo)分解，拆解公司到部門 KPI 指標(biāo)時(shí)要考慮部門指標(biāo)和公司指標(biāo)之間的支撐作用。崗位級(jí)KPI考核指標(biāo)主要是對(duì)中層管理者和基層員工兩個(gè)方面進(jìn)行考核。

績(jī)效考核指標(biāo)的賦權(quán)

KPI指標(biāo)權(quán)重分配反映了某企業(yè)各個(gè)崗位的職責(zé)和業(yè)績(jī)，權(quán)重合理分配有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。KPI指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)績(jī)效考核的引導(dǎo)，其可以量化企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果。結(jié)合某企業(yè)績(jī)效考核的要求，KPI績(jī)效考核指標(biāo)賦權(quán)采取權(quán)值因子判斷表法，首先企業(yè)管理層建立評(píng)價(jià)小組，設(shè)置權(quán)值因子判斷表，然后在對(duì)權(quán)值因子進(jìn)行評(píng)分。具體就是按照權(quán)值的重要程度分為五個(gè)等級(jí)。以公司經(jīng)理級(jí)別指標(biāo)賦權(quán)為例，見表1所示。

KPI績(jī)效反饋

反饋是績(jī)效考核不斷修正優(yōu)化的關(guān)鍵，通過績(jī)效反饋可以促進(jìn)員工的自我發(fā)展，激發(fā)員工工作積極性。根據(jù)企業(yè)崗位不同，績(jī)效反饋的內(nèi)容不同，對(duì)于公司級(jí)別的績(jī)效反饋主要是組織整體目標(biāo)的完成情況。企業(yè)建立了高標(biāo)準(zhǔn)的銷售任務(wù)，銷售任務(wù)的完成需要各個(gè)部門的共同參與，因此需要管理者及時(shí)了解各項(xiàng)指標(biāo)，通過指標(biāo)的變化而不斷調(diào)整關(guān)鍵數(shù)據(jù)。對(duì)于部門級(jí)的績(jī)效反饋主要是按照每月、每季度的周期開展。對(duì)于反饋出來的問題如果屬于能夠在部門之間通過改進(jìn)解決則不需要上報(bào)管理層。對(duì)于崗位層面的反饋可參照考評(píng)周期。每半年按照考評(píng)結(jié)果進(jìn)行員工績(jī)效反饋是其中最重要的反饋部分。反饋內(nèi)容是按照半年期考核得出的員工工作能力、態(tài)度和方法結(jié)論。

某企業(yè)應(yīng)用KPI績(jī)效考核的成效

某企業(yè)通過構(gòu)建KPI績(jī)效考核體系取得以下成效：1.通過實(shí)施KPI績(jī)效考核體系有效地提高了企業(yè)的銷售量，提升了企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。根據(jù)調(diào)查某企業(yè)實(shí)施KPI考核系統(tǒng)后員工主動(dòng)銷售的積極性更高，企業(yè)銷售收入比未實(shí)施KPI前提升12%。另外通過實(shí)施KPI提高了基層員工的個(gè)人收入（月平均收入由過去4134元提高到5321元），激發(fā)了他們的工作積極性；2.提升管理決策水平。KPI通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中薄弱環(huán)節(jié)的改進(jìn)，同時(shí)通過強(qiáng)化崗位責(zé)任，提高了企業(yè)財(cái)務(wù)核算的精準(zhǔn)性，這些數(shù)據(jù)可以為企業(yè)決策制定提供全面的數(shù)據(jù)支撐。此外，通過KPI有效地保證了企業(yè)決策的實(shí)施，并且通過實(shí)踐檢驗(yàn)決策、修正決策。

當(dāng)然某企業(yè)在應(yīng)用KPI中還存在一些缺陷，例如企業(yè)各部門對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法考核的認(rèn)識(shí)不全面，部門參與積極性不高。為了解決部門協(xié)作性不強(qiáng)，員工參與性不高的問題，企業(yè)一方面加強(qiáng)宣傳，提高員工對(duì)KPI的正確認(rèn)識(shí)。針對(duì)部分員工對(duì)KPI考核體系存在抵觸情緒的現(xiàn)象，企業(yè)要加強(qiáng)教育培訓(xùn)，提升工作人員應(yīng)用KPI的技能；另一方面加強(qiáng)信息化建設(shè)，提高KPI考核體系的效率。利用企業(yè)內(nèi)控管理軟件（如 ERP 軟件），考核人員可以及時(shí)了解公司的運(yùn)行情況，有利于及時(shí)做出決策。

（河北華能實(shí)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司）

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