徐嬪 龍游縣百益農(nóng)副產(chǎn)品批發(fā)市場有限公司

引言

深化改革屬于國有企業(yè)做大、做強、做優(yōu)的主要戰(zhàn)略方針，除了能夠推動國有企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展的目標之外，還能夠加強企業(yè)市場競爭力。新形勢下，國有企業(yè)要想實現(xiàn)與時俱進，就應積極改革相關(guān)制度與體系，明確現(xiàn)代化發(fā)展目標，讓企業(yè)能夠緊跟時代發(fā)展潮流，獲取更多的經(jīng)濟效益。當前，核算屬于國企財務(wù)管理的主要內(nèi)容，但在新形勢下，財務(wù)工作應進行升級轉(zhuǎn)型，將管理會計作為主要發(fā)展方向，構(gòu)建科學、合理的業(yè)財融合制度，以確保企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)工作作用的良好展現(xiàn)。

一、國有企業(yè)業(yè)財融合內(nèi)涵

對于業(yè)財融合而言，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的全面結(jié)合，同時在確保業(yè)務(wù)與財務(wù)部門相互了解的基礎(chǔ)上，讓財務(wù)管理滲透到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)之中，進而為業(yè)務(wù)經(jīng)營方案提供參考。并且，業(yè)財融合屬于企業(yè)業(yè)務(wù)與財務(wù)部門運用現(xiàn)代化信息技術(shù)達到數(shù)據(jù)共享等的主要途徑。

二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要性

（一）有助于提升企業(yè)決策的準確性

為了能夠讓業(yè)財融合作用得到全面發(fā)揮，并協(xié)助決策層掙脫傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念的影響，加強內(nèi)部信息交流的通暢性，鼓勵財務(wù)工作人員深入到業(yè)務(wù)中，全面獲取各類財務(wù)數(shù)據(jù)，夯實決策可靠性與準確性，需要國有企業(yè)確保業(yè)財融合的有效性。同時，業(yè)務(wù)和財務(wù)工作的良好結(jié)合，可以建立起科學的交流機制，使管理層和部門、部門和部門之間的摩擦得到減少，進而加強企業(yè)執(zhí)行力。

（二）有助于防范化解經(jīng)營風險

國有企業(yè)財務(wù)部門掌控著各項資金在實際運作方面的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，形成的數(shù)據(jù)能夠消除經(jīng)營活動存在的模糊性，財務(wù)數(shù)據(jù)根源又來自企業(yè)業(yè)務(wù)活動[1]。同時，財務(wù)部門只有對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行深入的分析，才可以將企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌展現(xiàn)出來，避免浪費，并消除不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。另外，業(yè)務(wù)部門能夠結(jié)合財務(wù)部門反饋的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，對業(yè)務(wù)活動存在的偏差進行修正，進而讓經(jīng)營風險得到化解，確保企業(yè)目標順利實現(xiàn)。并且，國有企業(yè)進行業(yè)財融合時，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門能夠建立起相互監(jiān)督的機制，若企業(yè)存在風險隱患，業(yè)務(wù)和財務(wù)部門之間能夠第一時間進行交流，進而消除、規(guī)避風險。

（三）促進財務(wù)管理逐步走向精細化

隨著企業(yè)財務(wù)信息一體化的順利建成，業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)之間存在的壁壘被打破，數(shù)據(jù)能夠結(jié)合不同管理層需求，實現(xiàn)多維度以及多層次地細分，并且數(shù)據(jù)顆粒度也會變得更加精細，數(shù)據(jù)處理與傳遞速度逐漸增快，進而推動企業(yè)財務(wù)管理向著精細化的方向進行發(fā)展。另外，涉及可重復性、同質(zhì)化等特點的會計工作逐漸被信息化工具取代，讓財務(wù)工作人員的精力得到釋放，進而可以根據(jù)業(yè)務(wù)活動全面分析數(shù)據(jù)，然后再融入全價值鏈管理理念，全面探究企業(yè)經(jīng)營活動，讓管理職能得到順利轉(zhuǎn)型。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合現(xiàn)狀分析

（一）業(yè)財融合基礎(chǔ)環(huán)境需進一步優(yōu)化

業(yè)財融合中應建立和諧、積極的基礎(chǔ)環(huán)境，業(yè)務(wù)與財務(wù)工作人員對業(yè)財融合的認識、業(yè)務(wù)流程、制度規(guī)范、人員崗位調(diào)整等，均會對業(yè)務(wù)融合效果產(chǎn)生影響，分析國有企業(yè)現(xiàn)階段業(yè)財融合的具體狀況能夠發(fā)現(xiàn)，其實施效果差強人意。雖然國企對于業(yè)財融合的關(guān)注度有一定提高，并對業(yè)務(wù)與財務(wù)工作人員開展了積極的培訓，諸如結(jié)合員工觀念、能力等進行培訓，同時還對業(yè)務(wù)、審批流程予以梳理，但因為每個人屬于不同的個體，進而會在培訓效果方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，因此需做到全面提高業(yè)財融合隊伍素質(zhì)[2]。另外，國有企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的交流、互動缺乏深入性，進而使得兩者會在管理理念、目標上存在差異，財務(wù)人員未熟練掌握各項業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員則沒有將工作過程中形成的各類數(shù)據(jù)及時反饋到財務(wù)部門，進而使得業(yè)財融合障礙增多。

（二）信息化水平較低

隨著信息技術(shù)的發(fā)展與全面普及，讓不同系統(tǒng)的接口實現(xiàn)了有效連接，數(shù)據(jù)信息銜接也更加順暢。并且，在數(shù)據(jù)自動集成的作用下，財務(wù)工作人員精力得到了釋放，他們能夠在其他工作方投入更多的精力。但現(xiàn)階段部分國有企業(yè)在信息化建設(shè)方面存在著不足，產(chǎn)生此情況的原因主要涉及以下兩點：其一，系統(tǒng)多，且未實現(xiàn)良好整合。企業(yè)中通常包含經(jīng)營、營銷、辦公、財務(wù)、資金監(jiān)管以及報表等相關(guān)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的開發(fā)商可能并不相同，系統(tǒng)功能性不強，系統(tǒng)間存在的壁壘也難以打通，進而導致數(shù)據(jù)信息難以實現(xiàn)良好的銜接，同時財務(wù)工作人員開展工作時需要在不同系統(tǒng)間來回切換，并將系統(tǒng)不能銜接的數(shù)據(jù)信息通過手工編制工作表的形式進行獲取，嚴重影響了業(yè)財融合的開展效率。其二，盡管許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)了以上問題，并對系統(tǒng)予以了整合，但也只是把系統(tǒng)簡單地歸集到一個使用平臺，沒有解決系統(tǒng)銜接與數(shù)據(jù)傳遞問題。另外，因為信息化建設(shè)需花費較多的資金與精力，某些國有企業(yè)在經(jīng)濟等相關(guān)原因的作用下，不愿意主動對內(nèi)部信息系統(tǒng)開展全面改造與整合，進而妨礙了業(yè)財融合的順利實現(xiàn)[3]。

（三）國有企業(yè)缺乏業(yè)財融合的復合型人才

在信息時代背景下，國企要想貫徹落實國家制定的方針、政策，應科學優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，并通過正確的措施開展業(yè)財融合工作。但在實踐方面，受工作量等相關(guān)因素的影響，導致開展效果欠佳。同時，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門存在工作流程、目標不同的情況，進而引起業(yè)財融合缺乏均衡性。當前，國企依然用傳統(tǒng)眼光看待財務(wù)人員，未對管理會計進行深入的了解，進而導致業(yè)務(wù)與財務(wù)工作受到了原有領(lǐng)域的影響，缺乏融合積極性。另外，國企中缺乏復合型人才，難以及時、高效地解決業(yè)務(wù)與財務(wù)工作出現(xiàn)的矛盾[4]。

四、提升國有企業(yè)業(yè)財融合的對策建議

（一）優(yōu)化企業(yè)的業(yè)財融合基礎(chǔ)環(huán)境

在推行業(yè)財融合的過程中，國有企業(yè)需要對基礎(chǔ)環(huán)境進行全面的優(yōu)化，增強對業(yè)務(wù)與財務(wù)人員的教育培訓，以確保他們能夠在工程的過程中落實好各項要求與任務(wù)[5]。其一，國有企業(yè)需要對現(xiàn)階段業(yè)務(wù)與財務(wù)工作人員培訓方面存在的困難進行深入分析，結(jié)合企業(yè)綜合實力向?qū)I(yè)人士進行資源，進而更加科學、高效的優(yōu)化培訓方案，根據(jù)業(yè)務(wù)與財務(wù)工作人員實施相應的培訓活動，篩選業(yè)務(wù)與財務(wù)骨干開展交流。同時，結(jié)合業(yè)財融合培訓構(gòu)建考核機制，確保業(yè)務(wù)與財務(wù)人員能夠?qū)I(yè)財融合涉及的關(guān)鍵內(nèi)容進行主動了解，以更好的狀態(tài)開展業(yè)財融合工作。其二，設(shè)置人員崗位的過程中，需要結(jié)合業(yè)財融合理念，引導業(yè)務(wù)與財務(wù)骨干參與業(yè)財融合，建立專業(yè)業(yè)財融合隊伍，增強部門之間的合作，加上對雙方工作內(nèi)容的認識，統(tǒng)一管理目標與思想。

（二）基于財務(wù)共享優(yōu)化企業(yè)的業(yè)財融合信息系統(tǒng)

在日常工作的過程中，國有企業(yè)需要深入探究財務(wù)共享理念中與業(yè)財融合相關(guān)的內(nèi)容，立足于客觀角度評估自身綜合能力，建立科學、合理的業(yè)財融合信息系統(tǒng)，推動業(yè)財一體化建設(shè)的順利實現(xiàn)，構(gòu)建業(yè)務(wù)與財務(wù)部門良好交流的平臺[6]。同時，結(jié)合財務(wù)共享模式優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，組建多系統(tǒng)集成、多技術(shù)并舉的新型業(yè)財融合信息系統(tǒng)，改善業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)對接的方式，確保業(yè)財融合的順利實現(xiàn)。而要想實現(xiàn)以上目標，國有企業(yè)在設(shè)計數(shù)據(jù)接口的過程中，需要將業(yè)務(wù)與財務(wù)的交叉流程作為基礎(chǔ)，讓兩個系統(tǒng)可以更好地進行對接，在財務(wù)核算系統(tǒng)、管理層中保存業(yè)務(wù)活動數(shù)據(jù)，然后憑借財務(wù)系統(tǒng)提供給企業(yè)決策層，以便于做出更加科學、可靠的決策。另外，在具體經(jīng)營過程中，國企應關(guān)注總部提出的新要求和產(chǎn)生的新變化，針對性地進行整改，進而在總部的正確指導下推動業(yè)財融合的順利實現(xiàn)，并讓財務(wù)人員可以融入管理決策中，實現(xiàn)集思廣益的目標。

（三）構(gòu)建業(yè)財融合的復合型隊伍

針對人員素質(zhì)問題，國有企業(yè)需要組建業(yè)財融合復合型財務(wù)隊伍。而要想順利組建這樣的隊伍，需要將培訓、授權(quán)、激勵作為基礎(chǔ)。其一，增強對現(xiàn)有工作人員的培訓。對于培訓內(nèi)容而言，應包含財務(wù)與非財務(wù)方面的知識，明確員工專業(yè)短板，有的放矢的進行培訓，并防止員工在培訓過程中出現(xiàn)聽不懂的情況。同時，結(jié)合業(yè)務(wù)明確培訓人員，加強培訓的針對性。比如業(yè)務(wù)或管理人員，可培訓其財務(wù)知識。對業(yè)務(wù)工作人員開展培訓工作的過程中，應引導其對財務(wù)工作進行全面的了解，確保他們能夠積極、正確的配合財務(wù)人員落實各項工作，進而順利實現(xiàn)業(yè)財融合的目標。其二，落實好授權(quán)管理，培養(yǎng)專業(yè)人才。國有企業(yè)中各個部門的負責人掌握著關(guān)鍵信息資源，若不和基層員工之間進行共享，那么就會由于操作人員信息滯后的原因，妨礙工作效率的提高。信任并授權(quán)員工部分事務(wù)，可以調(diào)動其主觀能動性的發(fā)揮，集思廣益，引導員工積極參與企業(yè)管理，全面展現(xiàn)出業(yè)財融合的效果。對于企業(yè)而言，其屬于不斷延續(xù)的，而員工則會持續(xù)地進行更迭，對此企業(yè)需重視對后備人才的合理培養(yǎng)，進而夯實長期發(fā)展的基礎(chǔ)。其三，建立績效考核激勵政策，保證業(yè)財融合的順利實施。首先，優(yōu)化績效考核標準，例如把培養(yǎng)后備人才以及隊伍建設(shè)等，作為績效考核的指標。其次，在考核標準中融入業(yè)財融合理念，推動其向著更加廣泛的方向進行發(fā)展，突破常規(guī)范圍，制定科學的框架。最后不只是考核財務(wù)方面，還應涉及非財務(wù)知識，若業(yè)務(wù)人員能夠在財務(wù)管理方面提出有效建議，可適當?shù)剡M行獎勵。

（四）增強財務(wù)內(nèi)部管控防范企業(yè)財務(wù)風險

開展財務(wù)管理時，某些工作會存在一定的財務(wù)風險，諸如資金籌集和運作等方面[7]。對此，國有企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營決策時，除了需要對獲利進行考慮之外，還需重視財務(wù)風險以及管控機制等。首先，國有企業(yè)在財務(wù)管理工作中需要展現(xiàn)出業(yè)財融合所具備的作用，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)工作質(zhì)量共同提高，并對業(yè)務(wù)工作中涉及的風險防控點進行深入分析。把風險解決措施融入業(yè)務(wù)流程中，明確不同業(yè)務(wù)表現(xiàn)出來的需求，立足于風險評估、目標設(shè)定等工具，對已經(jīng)或?qū)⒁纬傻臉I(yè)務(wù)進行評判，然后再運用預測、杠桿對比等方式尋找業(yè)務(wù)存在的問題，并向業(yè)務(wù)與管理層予以反饋，以便于指導業(yè)務(wù)部門結(jié)合實際狀況構(gòu)建針對性強的優(yōu)化方案。其次，科學配置企業(yè)各類資源，立足于業(yè)財融合，制定科學的預算管理機制，根據(jù)項目投資讓現(xiàn)金流達到最大化。最后，財務(wù)部門需要結(jié)合成本效益，對運營中存在的風險進行尋找，及時預警，避免出現(xiàn)壞賬的情況，再憑借企業(yè)內(nèi)部的考核，達到節(jié)約成本的目標。

（五）明確規(guī)劃企業(yè)權(quán)責利的界線

國有企業(yè)在業(yè)財融合實踐方面，需要詳細劃分內(nèi)部職權(quán)職責。對此，可將以下四個方向作為立足點：第一，結(jié)合財務(wù)部門涉及的相關(guān)工作，為了能夠確保業(yè)財融合質(zhì)量，應在業(yè)務(wù)部門中融入信息處理以及財務(wù)管理等相關(guān)工作，其他工作則依然由財務(wù)部門進行負責；第二，在構(gòu)建相關(guān)指標的過程中，需要立足國企業(yè)財融合現(xiàn)狀，并將業(yè)務(wù)部門參與協(xié)作后表現(xiàn)出來的狀況作為基礎(chǔ)，然后再融入績效審核機制內(nèi)；第三，對業(yè)財融合有關(guān)制度進行優(yōu)化與健全，并對業(yè)財融合過程中各個階段需要進行的工作內(nèi)容予以科學、合理的處理，同時明確配置相應責任部門、管理工作人員，保證后續(xù)責任追究等相關(guān)工作可以更加規(guī)范、合理地進行；第四，國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合之后，財務(wù)部門應立足于業(yè)務(wù)部門表現(xiàn)出來的業(yè)績、效能等，明確支持與協(xié)助方式[8]。

結(jié)語

綜上所述，在競爭越發(fā)激烈的國內(nèi)外市場環(huán)境中，國有企業(yè)在創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，需要全面、細致地分析財務(wù)管理中涉及的各類問題，認識業(yè)財融合在財務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型升級過程中的作用。同時，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理思維，構(gòu)建業(yè)財融合信息系統(tǒng)平臺，增強對復合型人才的培養(yǎng)，改善企業(yè)管理組織機制，促進經(jīng)營管理水平的良好提升，進而夯實國有企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。