劉俊民，劉彥囡

(1.大連民族大學(xué) 國際文化交流學(xué)院，遼寧 大連 116605；2.梅賽德斯奔馳金融有限公司，北京 100102)

一、虛擬團(tuán)隊(duì)分析

1.虛擬團(tuán)隊(duì)的形成

經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)革命使專業(yè)化分工與協(xié)作越來越深入,組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸向速度、靈活、整合、創(chuàng)新等要素轉(zhuǎn)變,知識(shí)和信息成為組織最重要的資源。虛擬團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)典型的組織形式，并成為最普遍的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行模式之一[1]。越來越多的組織正在嘗試采用虛擬團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗兄诖碳?chuàng)新、分享信息和增強(qiáng)靈活性[2]。然而,其跨越組織和時(shí)空邊界的特點(diǎn)也給團(tuán)隊(duì)合作帶來了溝通障礙、信任危機(jī)、文化沖突等諸多困難。如何使虛擬團(tuán)隊(duì)順利、高效地跨越邊界障礙、提高團(tuán)隊(duì)合作效率已成為一個(gè)重要的研究課題。

自20世紀(jì)60年代中期開始對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行文獻(xiàn)研究以來，學(xué)術(shù)界從不同的角度給出了不同的定義并實(shí)施了對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)[3]。在眾多虛擬團(tuán)隊(duì)的定義中，本文推薦以下能夠描述虛擬團(tuán)隊(duì)主要特征的定義。

虛擬團(tuán)隊(duì)是一種跨職能團(tuán)隊(duì)，其成員分布在不同的地理位置，通過計(jì)算機(jī)技術(shù)媒介的溝通，并用最少的互動(dòng)來完成高度獨(dú)立的任務(wù)[4]。作為一種團(tuán)隊(duì)類型，它不可避免地與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)有相似之處，都是由構(gòu)建社會(huì)實(shí)體的個(gè)人組成，共同完成一項(xiàng)任務(wù)，以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，并通過互動(dòng)消除自己的團(tuán)隊(duì)邊界[5]。與此相對(duì)應(yīng)的是，虛擬團(tuán)隊(duì)雖然是一種團(tuán)隊(duì)，但卻表現(xiàn)出與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不同的獨(dú)特維度。

2.傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)與虛擬團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)之間的主要差異在于組織定位緯度的差異，前者為遠(yuǎn)程定位，后者為集體定位。遠(yuǎn)程定位要求至少有一名團(tuán)隊(duì)成員位于其他地方，例如不同的國家、時(shí)區(qū)或組織[6]。在這種情況下，他們可能會(huì)遇到跨越時(shí)間、空間和組織邊界的操作障礙，但同時(shí)也有獲得豐富資源的好處[7]。另一方面，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)大多通過面對(duì)面會(huì)議進(jìn)行同步交流，而虛擬團(tuán)隊(duì)則通過基于計(jì)算機(jī)通信技術(shù)進(jìn)行異步交流，導(dǎo)致溝通不足，一些成員在心理上與其他團(tuán)隊(duì)成員疏遠(yuǎn)[8]。

二、虛擬團(tuán)隊(duì)的評(píng)估

由于虛擬團(tuán)隊(duì)同時(shí)面臨著正反兩方面的問題，人們對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作進(jìn)行了各種評(píng)價(jià)，并提出了可行的對(duì)策，為虛擬團(tuán)隊(duì)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件，規(guī)避劣勢(shì)。

1.虛擬團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)

為了深入了解虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行，應(yīng)該對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行充分的研究，圖1提供了一個(gè)合理的組織框架:績效和滿意度作為產(chǎn)出部分的兩個(gè)要素，在大多數(shù)研究中被認(rèn)為是評(píng)價(jià)虛擬團(tuán)隊(duì)的最基本的指標(biāo)[9]。

圖1 虛擬團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)

(1)團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)。Hackman和Walton提出了四個(gè)觀察維度，即生產(chǎn)力結(jié)果、工作能力提升、成員幸福感和技術(shù)進(jìn)步，被廣泛用來定義和衡量虛擬團(tuán)隊(duì)的績效。這些因素既可以通過利益相關(guān)者判斷提出的解釋性方法進(jìn)行評(píng)估，也可以通過外部研究人員訪談團(tuán)隊(duì)成員的定性數(shù)據(jù)收集進(jìn)行評(píng)估。生產(chǎn)力結(jié)果可以通過目標(biāo)的完成度來判斷，高績效組織按時(shí)完成任務(wù)，而未能按時(shí)完成任務(wù)則會(huì)降低團(tuán)隊(duì)評(píng)價(jià)。工作能力提升則關(guān)涉爭(zhēng)端的解決與溝通的效率。團(tuán)隊(duì)成員的幸福感與他們對(duì)團(tuán)隊(duì)滿意度的接受程度密切相關(guān)，其中滿意度是評(píng)價(jià)虛擬團(tuán)隊(duì)的另一個(gè)突出標(biāo)準(zhǔn)。而技術(shù)進(jìn)步的評(píng)估依據(jù)是團(tuán)隊(duì)成員是否通過計(jì)算機(jī)中介的通信網(wǎng)絡(luò)緊密相連，以及他們是否利用所使用的技術(shù)有效地執(zhí)行了任務(wù)[10]。

(2)滿意度。滿意度定義為成員對(duì)實(shí)際產(chǎn)出與期望產(chǎn)出比較的反應(yīng)[11]。根據(jù)這一定義，Benson提出了如下虛擬團(tuán)隊(duì)滿意度的評(píng)估方法。首先假設(shè)當(dāng)實(shí)際產(chǎn)出與預(yù)期結(jié)果相匹配時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該更滿意，否則人們將不太滿意。然后，根據(jù)這一假設(shè)，建立了一個(gè)基于會(huì)議滿意度的隨機(jī)模型，從結(jié)果和過程兩個(gè)方面對(duì)會(huì)議滿意度進(jìn)行了評(píng)價(jià)，如圖2，這些因素是隨機(jī)聯(lián)系在一起的。

圖2 會(huì)議滿意度隨機(jī)模型

(3)團(tuán)隊(duì)信任。一般而言，信任是建立在面對(duì)面長久深入的溝通和交流的基礎(chǔ)之上，而這恰恰是虛擬團(tuán)隊(duì)成員間所欠缺的。虛擬團(tuán)隊(duì)各個(gè)成員分布在不同的時(shí)空里，通過信息技術(shù)手段進(jìn)行交流和溝通，在工作中必須面對(duì)孤獨(dú)和獨(dú)立的挑戰(zhàn)。唯其如此，在評(píng)估虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)必須將信任作為重要的觀察緯度之一。信任是社會(huì)情感過程的一部分，信任通常根據(jù)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的反應(yīng)來評(píng)估。

2.與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)評(píng)估的對(duì)比

上述用于評(píng)估虛擬團(tuán)隊(duì)的措施并非無本之木、標(biāo)新立異，而是借鑒了傳統(tǒng)方法，采用了某些類似的標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)也采用績效、滿意度、信任度和有效性的標(biāo)準(zhǔn)。然而卻與虛擬團(tuán)隊(duì)有所區(qū)別。

與同一地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)來自不同的地域，成員間有著不同的文化背景，這可能導(dǎo)致協(xié)調(diào)障礙和溝通效率低下，特別是對(duì)于全球性虛擬團(tuán)隊(duì)。因此，在對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的評(píng)估中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)文化，盡管對(duì)于同處一地的團(tuán)隊(duì)來說文化可能不那么重要[12]。

三、虛擬團(tuán)隊(duì)評(píng)估結(jié)果

由于虛擬團(tuán)隊(duì)是從傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)衍生而來，其結(jié)果應(yīng)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較。此外，還應(yīng)披露具體數(shù)據(jù)，以評(píng)估成功率。

1.成功率

如上所述，由于標(biāo)準(zhǔn)的變化，預(yù)期會(huì)有不同的結(jié)果。在麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論中，全球82%的商業(yè)虛擬團(tuán)隊(duì)面臨失敗的危險(xiǎn)[13]。此外，在德羅莎設(shè)計(jì)的研究中，為了幫助組織最大化虛擬合作投資，對(duì)48個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)查，其中27個(gè)沒有成功。

與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，虛擬團(tuán)隊(duì)工作的結(jié)果也得到了評(píng)估。一方面，Staples和Zhao遵循績效標(biāo)準(zhǔn)，在一個(gè)實(shí)驗(yàn)環(huán)境中進(jìn)行了外部觀察，結(jié)果表明同一地點(diǎn)的團(tuán)隊(duì)效率低于虛擬團(tuán)隊(duì)。然而，Yang和Jin研究了工程團(tuán)隊(duì)在社會(huì)環(huán)境和任務(wù)維度上的有效性，認(rèn)為傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)比虛擬團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)更好。另一方面，根據(jù)滿意度標(biāo)準(zhǔn)，Webster和Wong對(duì)成員的感知、溝通頻率和相互信任進(jìn)行了測(cè)量，結(jié)果顯示傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的滿意度低于虛擬團(tuán)隊(duì)?；谝陨嫌^點(diǎn)，在不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)下，不同的研究得出了不同的結(jié)論，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)與虛擬團(tuán)隊(duì)各有所長，熟優(yōu)熟劣不能一概而論。

2.成功要素

雖然研究的結(jié)果各不相同，但虛擬團(tuán)隊(duì)成功的因素卻可以被研究者探究出來。經(jīng)濟(jì)學(xué)人智庫(Economist Intelligence Unit)對(duì)管理虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，在最初的樣本中，407人被調(diào)查了對(duì)成功因素和挑戰(zhàn)的看法。結(jié)合本次調(diào)查和其他研究，成功的關(guān)鍵因素被認(rèn)為是明確可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)、有效的溝通和健全的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。目標(biāo)明確了團(tuán)隊(duì)工作的方向，以避免迷失；有效的溝通有利于建立信任，提高工作效率；良好的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)有助于提升未來工作的能力。其他因素，如技術(shù)工具和合適的團(tuán)隊(duì)成員，也被視為成功的基本要素。

除了有利的成功因素外，虛擬團(tuán)隊(duì)還面臨著對(duì)其管理不利的挑戰(zhàn)。根據(jù)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》智庫對(duì)407名受訪者的調(diào)查結(jié)果顯示，最具影響力的挑戰(zhàn)來自于建立信任的困難以及遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的困難和誤解。

由于團(tuán)隊(duì)成員的地理位置分散，人們無法閱懂他人的表情，也無法立即解決問題。特別是對(duì)于成員分布在世界各地的全球虛擬團(tuán)隊(duì)來說，甚至面臨著文化多樣性和時(shí)區(qū)的障礙，進(jìn)一步導(dǎo)致了對(duì)這些問題的產(chǎn)生。此外，如果不直接見面，成員們很難對(duì)其他人的工作負(fù)荷和能力有一個(gè)清晰的概念，因?yàn)橐粋€(gè)人可能不太傾向于信任團(tuán)隊(duì)中的其他成員。此外，距離還為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督團(tuán)隊(duì)成員執(zhí)行任務(wù)制造了障礙。相反，與可以即時(shí)監(jiān)控的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，成員可能會(huì)感到受權(quán)力的制約較小，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者很難遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。此外，團(tuán)隊(duì)成員的生產(chǎn)力管理困難和技術(shù)問題也受到了關(guān)注。

四、虛擬團(tuán)隊(duì)案例分析

評(píng)估結(jié)果顯示了虛擬團(tuán)隊(duì)成功的數(shù)據(jù)信息，并將根據(jù)具體案例展示實(shí)際的團(tuán)隊(duì)運(yùn)行方法。下面的成功案例將證明成功因素是如何被發(fā)揮的，而失敗的案例將詳細(xì)說明組織在挑戰(zhàn)困難方面的失敗。

1.成功案例-澳大利亞國家基礎(chǔ)建設(shè)工程項(xiàng)目

澳大利亞國家基礎(chǔ)工程項(xiàng)目(CCWP)是澳大利亞新南威爾士州(NSW)的一個(gè)為期3年的警察通信項(xiàng)目，目的是在不同的城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村地區(qū)建設(shè)5個(gè)通信中心。CCWP取得了令人滿意的結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)核心目標(biāo)：物有所值且遵守新南威爾士州政府采購指南和政策。成功的原因在于有一個(gè)明確可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，這與圖3所示的結(jié)果一致。

首先，CCWP一開始就制定了明確的、可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，工作過程按計(jì)劃進(jìn)行，并與目標(biāo)保持緊密聯(lián)系。其次，新南威爾士州農(nóng)村通信系統(tǒng)被稱為“無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)”(RNS)單元。分為這五個(gè)中心，由一名項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)維修中心的建議控制每個(gè)中心。每個(gè)中心都與該項(xiàng)目經(jīng)理密切互動(dòng)，提高了工作能力和小組成員之間的互動(dòng)能力。最后，通過監(jiān)測(cè)和報(bào)告機(jī)制實(shí)現(xiàn)了有效的溝通。這一機(jī)制有效地增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互信。此外，項(xiàng)目方還定期舉行面對(duì)面的會(huì)議，以促進(jìn)有效的溝通，可以看出，CCWP很好的發(fā)揮了關(guān)鍵成功要素。

2.失敗案例-微軟公司團(tuán)隊(duì)

發(fā)揮成功要素有助于虛擬團(tuán)隊(duì)的工作，而無法克服這些困難則會(huì)導(dǎo)致失敗，微軟公司軟件團(tuán)隊(duì)的失敗提供了反面的案例。Tremaine等研究者指出，微團(tuán)公司團(tuán)隊(duì)無法滿足成員的需求，并且虛擬的異地團(tuán)隊(duì)之間技術(shù)設(shè)備的分布不均衡，最終導(dǎo)致該虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目已失敗而告終。

首先，微軟不能在團(tuán)隊(duì)成員之間建立相互信任的關(guān)系，導(dǎo)致成員不能以飽滿的熱情和積極的意愿投入到項(xiàng)目中，也不愿意與其他人進(jìn)行積極的溝通。在建立虛擬團(tuán)隊(duì)之前，微軟已經(jīng)采用了接受成員自愿加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作的模式。因此，他們并沒有更多地受到新格式的激勵(lì)。其次，微軟團(tuán)隊(duì)遇到了與研究儀器團(tuán)隊(duì)中的兩位管理者進(jìn)行遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)的障礙，一位是本地的，另一位是虛擬的。第三，由于找不到共同合適的見面時(shí)間。會(huì)議日程幾經(jīng)修改卻遲遲無法實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而造成各方不必要的誤會(huì)。如果沒有足夠的會(huì)議時(shí)間，成員們就無法對(duì)這些問題進(jìn)行詳細(xì)討論，也無法理解他人的主張，從而造成廣泛的誤解。最后，雖然微軟本身是一家技術(shù)公司，但由于技能分布不均，也遇到了技術(shù)問題。

五、結(jié) 語

通過以上論述，可以看出虛擬團(tuán)隊(duì)具有節(jié)約成本、提高工作靈活性等優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也面臨著挑戰(zhàn)。在這種情況下，為了深入了解虛擬團(tuán)隊(duì)工作，人們進(jìn)行了大量的研究。然而，由于以下兩個(gè)原因，虛擬團(tuán)隊(duì)是否充分發(fā)揮作用還很難界定。

一方面，不同的研究采用不同的模型進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)可供參考。另一方面，虛擬團(tuán)隊(duì)的類型不盡相同，既有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)又有常規(guī)工作團(tuán)隊(duì)，它們是為不同的目的和在不同的運(yùn)行模式中實(shí)現(xiàn)的。每個(gè)團(tuán)隊(duì)都將面臨特定的內(nèi)部和外部環(huán)境。因此，根據(jù)具體情況而不是一般標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行單獨(dú)評(píng)估是合理的?？傊?，“虛擬團(tuán)隊(duì)的成功程度”這一主題應(yīng)視具體情況具體分析，希望本文所列舉的評(píng)估要素和模型以及成功與失敗的案例分析能夠?yàn)樘摂M團(tuán)對(duì)的評(píng)估及其研究提供參考。