毛海軍，鄭世林

(大連民族大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，遼寧 大連 116650)

文化是企業(yè)發(fā)展的靈魂，價值觀是文化的核心。近年來，中國國有企業(yè)在繼承傳統(tǒng)思想政治工作優(yōu)秀經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借鑒吸收運(yùn)用價值觀管理這一管理思維、理論和方法，推動了企業(yè)的改革發(fā)展，但從總體上看，仍處于探索發(fā)展階段。由于政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境和歷史文化環(huán)境的不同，以及產(chǎn)權(quán)屬性、管理體制、選人用人機(jī)制的不同，在價值觀管理上，中國的國有企業(yè)與國際知名企業(yè)、國內(nèi)著名民營企業(yè)相比，還存在一定程度差異。如何既吸收外來，傳承國際知名企業(yè)、國內(nèi)著名民營企業(yè)價值觀管理的經(jīng)驗與精髓，又不忘本源，融入國有企業(yè)的特色基因和傳統(tǒng)做法，推進(jìn)價值觀管理“本土化”和“國企化”，建立有中國國有企業(yè)特色的領(lǐng)導(dǎo)力模型，對于紀(jì)念中國共產(chǎn)黨成立100周年，進(jìn)一步吸收總結(jié)國有企業(yè)改革經(jīng)驗，持續(xù)提升企業(yè)核心競爭力，融入全球化市場競爭，具有重要意義。互聯(lián)網(wǎng)時代，組織越來越呈現(xiàn)出動態(tài)網(wǎng)狀自組織結(jié)構(gòu)特征，面對以客戶價值創(chuàng)造為企業(yè)出發(fā)點和歸宿點的企業(yè)生存價值取向，領(lǐng)導(dǎo)必須改變以往自上而下的領(lǐng)導(dǎo)模式，代之以“價值服務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)模式，服務(wù)于價值創(chuàng)造的整個過程[1]。因此，本文基于價值觀管理構(gòu)建國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力模型，明確價值觀培育和踐行的領(lǐng)導(dǎo)路徑。

一、理論前提

新中國成立70年來，國有企業(yè)先后經(jīng)歷了逐步建立鞏固階段、局部改革探索階段、整體性改革創(chuàng)新階段和新時代系統(tǒng)化分類改革階段，總體上實現(xiàn)了國有企業(yè)與市場經(jīng)濟(jì)的融合[2]。創(chuàng)建世界一流企業(yè)應(yīng)該有一流的經(jīng)營管理人才，與世界一流企業(yè)相比，中國國有企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面還存在一定差距。同時，隨著中國經(jīng)濟(jì)步入新常態(tài)和經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，中國已經(jīng)進(jìn)入一個新的發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時期，許多國有企業(yè)也進(jìn)入了一個新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，迫切需要新的領(lǐng)導(dǎo)模式與之相適應(yīng)、相支撐。中國共產(chǎn)黨核心價值觀建設(shè)和培育踐行社會主義核心價值觀是黨領(lǐng)導(dǎo)自身意識形態(tài)建設(shè)和國家意識形態(tài)建設(shè)的兩大工程。培育和踐行社會主義核心價值觀實際上是中國共產(chǎn)黨核心價值觀國家化的邏輯體現(xiàn)，是黨的核心價值觀影響、引導(dǎo)國家意識形態(tài)，建構(gòu)社會主義意識形態(tài)的邏輯過程[3]。當(dāng)今世界，企業(yè)管理理論已經(jīng)歷了從指令管理到目標(biāo)管理再到價值觀管理的演變。貫徹中央對國有企業(yè)“一個依靠力量、五個重要力量”的定位，就必須遵循企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，借鑒運(yùn)用價值觀管理模式，協(xié)同戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、流程和人員的變革，進(jìn)一步培育國企的核心競爭力，這是決定能否全面完成國企改革目標(biāo)的關(guān)鍵。新時代領(lǐng)導(dǎo)干部決策情境和模式發(fā)生了顯著變化，從而對其能力素質(zhì)提出了更多、更高的要求。逆境中的決策增多、利益再分配決策增多和執(zhí)行中的再決策增多是新時代領(lǐng)導(dǎo)干部決策情境的三大特點。因社會變遷引發(fā)的認(rèn)知沖突、價值沖突和制度沖突是新時代領(lǐng)導(dǎo)干部決策能力發(fā)展的現(xiàn)實約束[4]，而價值領(lǐng)導(dǎo)力對沖突管理具有顯著作用[5]。另外，隨著歷史虛無主義、新自由主義、普世價值論、泛娛樂主義等各種思潮交織激蕩，微信、微博、短視頻APP、網(wǎng)絡(luò)直播平臺等新媒體、新媒介層出不窮，人們生活方式、思想活動的獨立性、選擇性、多變性、差異性明顯增強(qiáng)，國有企業(yè)員工的思想觀念、價值取向和利益訴求也日趨多樣化，出現(xiàn)了熱愛與忠誠企業(yè)的觀念缺失、集體觀念淡薄、公德意識弱化、個人主義思想抬頭、一味追求物質(zhì)利益等問題和傾向。在此背景下，只有領(lǐng)導(dǎo)人員具有價值領(lǐng)導(dǎo)力，才能牢牢把握意識形態(tài)工作的主動權(quán)，抵御各種歪風(fēng)邪氣，激勵員工愛崗敬業(yè)，不斷增強(qiáng)國有企業(yè)的凝聚力和向心力。對價值領(lǐng)導(dǎo)力的研究大多在學(xué)校范疇內(nèi)[6]，本研究創(chuàng)新性地將其引入國有企業(yè)研究領(lǐng)域。所謂的價值領(lǐng)導(dǎo)力就是價值領(lǐng)導(dǎo)者在正確的價值目標(biāo)引導(dǎo)下，運(yùn)用正確的價值教育的方法，不斷提升被領(lǐng)導(dǎo)者價值素養(yǎng)的過程，它區(qū)別于運(yùn)用政治和經(jīng)濟(jì)等手段而開展的行政領(lǐng)導(dǎo)[7]?！霸诨ヂ?lián)網(wǎng)+”時代，價值領(lǐng)導(dǎo)力鼓勵員工和追隨者去實現(xiàn)自己的價值，而不是通過員工的行為來實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的價值；它注重員工的自我激勵，而不再將領(lǐng)導(dǎo)者自己視為激勵員工的主角；它將領(lǐng)導(dǎo)者定義為資源接口人，幫助員工識別和整合價值資源，而不是將精力聚焦于監(jiān)控員工的績效表現(xiàn)；它致力于通過設(shè)計機(jī)制為員工創(chuàng)造自我創(chuàng)業(yè)和自我價值實現(xiàn)的平臺，而不是強(qiáng)調(diào)利用領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)或者行為去影響追隨者和員工。長期以來，以科學(xué)和藝術(shù)為主要視角的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究方式，由于過度關(guān)注組織績效的提升和藝術(shù)技巧的運(yùn)用，事實上忽視了領(lǐng)導(dǎo)活動背后的哲學(xué)意涵和價值訴求[8]。沒有領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，就不可能有企業(yè)的轉(zhuǎn)型。任何模式，不管是商業(yè)模式，還是管理模式，都是領(lǐng)導(dǎo)力的具體呈現(xiàn)，它們都浸透著領(lǐng)導(dǎo)者的智慧。在組織轉(zhuǎn)型中，領(lǐng)導(dǎo)力是“因”，模式是“果”。領(lǐng)導(dǎo)力是組織轉(zhuǎn)型的“支點”，沒有這個支點，就很難撬動商業(yè)模式和管理模式的轉(zhuǎn)型。

二、現(xiàn)實困境

1.管理手段單一，價值理念趨同

當(dāng)前國企價值觀管理的手段較為單一，尚未打通從價值理念，到行為習(xí)慣，再到價值觀考核的閉合價值鏈條。相應(yīng)的是，當(dāng)員工出現(xiàn)工作懈怠、傳播企業(yè)不良信息等背離企業(yè)價值觀的問題后，多從查找企業(yè)現(xiàn)有管理實踐的問題出發(fā)，比如價值觀傳播以灌輸為主等，這樣會遺漏許多重要的、潛在的信息，因而很難準(zhǔn)確地找到癥結(jié)之所在。因此，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)力的作用就突顯出來。價值領(lǐng)導(dǎo)力作為一種領(lǐng)導(dǎo)方式，只有不同領(lǐng)導(dǎo)策略彼此協(xié)調(diào)相得益彰，才能最大限度發(fā)揮應(yīng)有的作用。企業(yè)在進(jìn)行價值觀管理的過程中，必須打“組合拳”，以求更全面地構(gòu)建起企業(yè)的價值觀框架。通過對國有企業(yè)價值觀頻數(shù)統(tǒng)計結(jié)果分析，從總體上看，當(dāng)前一些國有企業(yè)的價值觀缺乏較長時期的培育過程，也沒有結(jié)合自身的歷史傳統(tǒng)、行業(yè)性質(zhì)和生產(chǎn)經(jīng)營，導(dǎo)致內(nèi)容表述大同小異，缺乏必要的演繹，反映不出特色。Schein認(rèn)為企業(yè)文化分為人工飾物、價值觀念和深層假設(shè)三個層次[9]。深層假設(shè)是價值觀念和行為表現(xiàn)的根源，兩家不同的企業(yè)在價值觀表述上可能一致，但在人工飾物上截然不同，這就是由深層假設(shè)所決定的。因此，價值觀管理應(yīng)從深層假設(shè)入手，對企業(yè)價值觀進(jìn)行個性化演繹。

2.宣傳效果乏力，理念轉(zhuǎn)化不足

國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)力的實現(xiàn)需要價值觀的傳播，這是領(lǐng)導(dǎo)力落地深植的重要路徑和必不可少的環(huán)節(jié)。從現(xiàn)實情況來看，主要存在如下問題：企業(yè)價值觀傳播途徑單一，偏重于報紙、電視、雜志等傳統(tǒng)媒體傳播，對網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等新媒體的利用雖有涉及，但仍然存在還不夠充分、普遍的問題；傳播方式陳舊，仍然停留在貼標(biāo)語、喊口號等宣傳展示的基礎(chǔ)上，比較重視理論傳播、資訊傳播，故事傳播等相對較少；傳播互動欠缺，以傳統(tǒng)宣貫為主，仍存在“我傳你受”的傳統(tǒng)思維，宣傳的吸引力、感染力不夠，企業(yè)員工的參與性、互動性不強(qiáng)。此外，價值觀本身不能形成核心競爭力，關(guān)鍵是價值觀的執(zhí)行，也就是國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將抽象的術(shù)語物化為員工的日常行為習(xí)慣，這是價值領(lǐng)導(dǎo)力的重點。一是未切入業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)人員未將價值觀念融入到企業(yè)的具體業(yè)務(wù)之中，還沒有找到很好的方法和途徑。二是未融入管理。企業(yè)管理終究是對人的管理，企業(yè)員工在業(yè)務(wù)、管理、生活當(dāng)中的行為習(xí)慣和行為表現(xiàn)，可以通過將價值觀管理融入人力資源管理來強(qiáng)化，國際知名企業(yè)的管理實踐已經(jīng)證明了這一點。國際知名企業(yè)多將文化管理包括價值觀管理放在人力資源部門，側(cè)重于基于價值觀開展招聘、培訓(xùn)、提拔、考核等工作。而國有企業(yè)的文化管理包括價值觀管理職能多在黨群部門，側(cè)重于提煉企業(yè)價值理念并進(jìn)行宣傳推廣。目前來看，涉及到與價值觀管理相匹配的招聘、培訓(xùn)、提拔等在國有企業(yè)基本上處于薄弱乃至空白狀態(tài)。三是未植入行為。未圍繞企業(yè)價值觀制定實施員工行為規(guī)范，造成價值理念與員工行為的“兩張皮”。

3.軟性引導(dǎo)較多，監(jiān)督檢查缺位

國有企業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)體制之下，且受儒家傳統(tǒng)文化的影響較深，存在重人情、輕制度，注重裙帶關(guān)系，人情高于制度的特點，因而國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力有時變成了思想政治工作，側(cè)重于“軟性引導(dǎo)”，主要從價值觀的傳播入手，重視教育、養(yǎng)成這些“虛”的環(huán)節(jié)，而沒有注重制度建設(shè)，關(guān)注制度等“實”的措施，形成“硬性約束”。例如，對于企業(yè)價值觀管理尚未形成明確的意見指引，對基層單位該管什么、怎么管也沒有予以明確，更沒有結(jié)合年度組織考核予以落實，從而導(dǎo)致在落實黨政責(zé)任中彈性較大，剛性執(zhí)行不足。此外，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力研究的一個重要方面是探討價值觀匹配的問題，即如何確保員工價值觀與企業(yè)價值觀一致的問題。但是當(dāng)員工價值觀與企業(yè)價值觀出現(xiàn)偏離時，目前眾多的國有企業(yè)還缺乏必要的預(yù)防、識別與糾偏手段。如果不能采取有效手段對偏離企業(yè)價值觀的思想和行為及時的進(jìn)行糾偏和調(diào)整，從內(nèi)部來說，企業(yè)員工可能會處于迷茫和離散的狀態(tài)，看不到努力的方向，影響工作效率。從外部來說，小事件也許就會演變成為大問題，由于國有企業(yè)的政治屬性和受關(guān)注度，有可能成為重大輿情。

4.考核評估缺失，沒有實現(xiàn)閉環(huán)化管理

從企業(yè)管理上來說，沒有考核就沒有管理，沒有考核就無法閉環(huán)。如果未進(jìn)行考核，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力就會淪為“為管而管”的尷尬境地。知識經(jīng)濟(jì)時代和信息化社會背景下，對干部的思想政治教育要取得實質(zhì)的、可持續(xù)的成效，就必須構(gòu)建既基于核心價值觀、又具有系統(tǒng)性體系的現(xiàn)代教育機(jī)制[10]。開展員工價值觀考核，并與績效掛鉤，這是抓企業(yè)文化落地最重要、最有效的舉措。目前在這一部分的工作，大多數(shù)國有企業(yè)仍然是缺失的，并未對員工價值觀進(jìn)行考核并納入員工績效。領(lǐng)導(dǎo)干部踐行實事求是“難”，“難”在“實事”的無限性、發(fā)展的過程性，“難”在“求是”主體的認(rèn)知水平、價值取向的差異性，“難”在“是”(客觀規(guī)律)的隱藏性、層次性，“難”在“求是”中介的制約性與正確運(yùn)用[11]。此外，從整個組織層面上來講，也缺乏對一個企業(yè)價值觀管理效果的整體評估。只有國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者具備的價值領(lǐng)導(dǎo)力，才能推進(jìn)員工進(jìn)行行為改進(jìn)；只有推行價值觀評估，才能推進(jìn)企業(yè)進(jìn)行管理調(diào)整。組織評估與員工考核，才能共同形成價值觀管理的閉環(huán)，從而實現(xiàn)價值領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)。

三、維度設(shè)計

1.設(shè)計原則

首先，體系構(gòu)建與路徑策略相結(jié)合。價值領(lǐng)導(dǎo)力是一個系統(tǒng)工程，既要包括“領(lǐng)導(dǎo)什么”的問題，也要解決“怎么領(lǐng)導(dǎo)”的問題。“領(lǐng)導(dǎo)什么”是價值觀管理的要素，即對于國有企業(yè)而言，價值觀管理要具體管理“哪些內(nèi)容”，這些要素的集合，才能構(gòu)成價值觀管理的體系?！霸趺搭I(lǐng)導(dǎo)”是價值觀管理的方法，先管哪個要素，后管哪個要素，遵循怎樣的邏輯，這些方法的集合，才能理順實施價值領(lǐng)導(dǎo)力的策略。其次，過程領(lǐng)導(dǎo)與閉環(huán)管控相結(jié)合。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力需要體現(xiàn)出融入企業(yè)管理和員工管理的全過程，并有相應(yīng)的考核機(jī)制，已形成完整的管控體系，確保企業(yè)的經(jīng)營管理和選人用人以價值觀為導(dǎo)向，才能使價值領(lǐng)導(dǎo)力真正落地。最后，軟性領(lǐng)導(dǎo)與硬性規(guī)定相結(jié)合。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的價值領(lǐng)導(dǎo)力一方面需要通過大量的傳播行為實現(xiàn)認(rèn)知與認(rèn)同，另一方面也需要建立完善的制度和激勵以及約束機(jī)制進(jìn)行規(guī)范與引導(dǎo)。

2.設(shè)計思路

價值領(lǐng)導(dǎo)力是否有效在很大程度上體現(xiàn)在價值觀的提煉、價值觀的傳播和價值觀的強(qiáng)化三個重要環(huán)節(jié)之中。價值觀提煉環(huán)節(jié)，東方企業(yè)受儒家思想印象，強(qiáng)調(diào)以和為貴，注重群體價值，因此提煉出來的核心價值觀具有濃厚的集體主義色彩。而大多數(shù)歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個體發(fā)展在核心價值觀中的表現(xiàn)。在價值觀的傳播階段，歐美企業(yè)通常憑借諸如平等氛圍、制度規(guī)定與大規(guī)模宣傳等方式開展，東方企業(yè)主要應(yīng)用的是以身作則、言傳身教與身體力行等直接途徑，表現(xiàn)出一定的權(quán)威性。對于價值觀的強(qiáng)化，歐美企業(yè)更多地是用培訓(xùn)開發(fā)與人事測評來實現(xiàn)，表現(xiàn)出較強(qiáng)的理性思維，而東方企業(yè)希望員工整個身心都能夠接受企業(yè)的核心價值觀，因此相對于歐美企業(yè)常用的職業(yè)生涯規(guī)劃、性格與行為測評等方法，更愿意用“春風(fēng)化雨”的熏陶感染方法去細(xì)致強(qiáng)化。需要注意的是，西方罪感文化中的重要表現(xiàn)是個人主義的價值觀導(dǎo)向，倘若出現(xiàn)不當(dāng)行為，一方面會受到負(fù)罪感的影響，另一方面也得接受法律的懲罰。所以，歐美企業(yè)大多以員工的測評與培訓(xùn)表現(xiàn)作為價值觀管理的結(jié)果，符合企業(yè)價值觀要求的員工留下，不符合的只能離開。然而，東方企業(yè)的價值觀相對來說比較看重人情，在員工層面很容易形成小團(tuán)體，存在面子與人情現(xiàn)象，因此在人力資源方面采用嚴(yán)格化、制度化的管理方式是必要的，但現(xiàn)實情況是在一定程度上存在缺失。相對應(yīng)的，歐美企業(yè)更重視制度，強(qiáng)調(diào)賞罰分明和公開透明，但這樣會造成人與人之間存在距離感，無法形成心理契約，企業(yè)的凝聚力會受到負(fù)面影響。此外，過去的績效管理體系與方法易于造成部門與個體的本位主義，導(dǎo)致競爭壓力過大，進(jìn)而使得員工的成就感不足且績效的可持續(xù)性較差。但在價值領(lǐng)導(dǎo)力作用下，基于價值的績效管理視角，以共創(chuàng)共享的理念引導(dǎo)員工將個人目標(biāo)協(xié)調(diào)到組織目標(biāo)上來，充分發(fā)揮出員工的主動性與積極性，形成高質(zhì)量的績效管理體系與方法。因此，本研究注重將價值領(lǐng)導(dǎo)力“本土化”，結(jié)合實際重視東西方價值觀管理有效方法的融合。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)力的設(shè)計包括三大要素，分別是確立層面的價值提煉、匹配層面的價值溝通與考核層面價值落地。

四、作用機(jī)制

黨的十九大報告明確提出，“要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。新時代國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者肩負(fù)的重要歷史使命是能引領(lǐng)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)，價值領(lǐng)導(dǎo)力的作用機(jī)制具體如圖1。

圖1 價值領(lǐng)導(dǎo)力作用機(jī)制

1.價值提煉

在對國有企業(yè)的核心價值觀進(jìn)行提煉時，要體現(xiàn)出價值取向、時代內(nèi)涵以及各種文化要素，應(yīng)當(dāng)與國企的職責(zé)定位相融并行，體現(xiàn)社會主義核心價值觀體系的內(nèi)容和要求、體現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的原則與要求。價值觀給組織以方向和目標(biāo)，在績效管理體系里面，一定要富含著國有企業(yè)的愿景和使命。黨的十八大以來，中央非常重視社會主義核心價值觀，習(xí)近平總書記指出，“把培育和弘揚(yáng)社會主義核心價值觀作為凝魂聚氣、強(qiáng)基固本的基礎(chǔ)工程”。需要指出的是，社會主義核心價值觀是共產(chǎn)黨提出的主導(dǎo)價值觀念，需要全黨全社會全國各族人民共同努力踐行。作為中國共產(chǎn)黨執(zhí)政興國的依靠力量與重要支柱，是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)與政治基礎(chǔ)。而且，許多國有企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系到國計民生與國家安全，其特殊性決定了國有企業(yè)要在培育和踐行社會主義核心價值觀中發(fā)揮表率作用。改革開放40多以年以來，國有企業(yè)一方面為社會創(chuàng)造了巨額物質(zhì)財富，另一方面也創(chuàng)造了寶貴精神財富，選樹了王進(jìn)喜、雷鋒與郭明義等不同時代踐行社會主義核心價值觀的代表人物，提煉形成了大慶精神、鐵人精神、載人航天精神、青藏鐵路精神、核工業(yè)精神、中國高鐵工人精神與大唐電信精神等符合社會主義核心價值觀的國有企業(yè)核心價值觀。事實上，提煉形成的這些國有企業(yè)價值觀已經(jīng)成為中國民族精神與時代精神的重要組成部分。當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入新時代的歷史方位，如何構(gòu)建有效的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者價值領(lǐng)導(dǎo)力，引領(lǐng)企業(yè)的價值觀管理，進(jìn)一步推動國有企業(yè)的改革發(fā)展，為全面建成小康社會作出新的更大貢獻(xiàn)，就成為國有企業(yè)面臨的政治任務(wù)和重大課題。

2.價值溝通

首先，建立并完善相關(guān)管理制度。把文化嵌入制度，使員工既有看不見的價值導(dǎo)向，又有看得見的制度化規(guī)范、習(xí)慣和準(zhǔn)則，加速認(rèn)同過程。其次，全方位的宣傳影響。在確立了企業(yè)價值觀后，需要進(jìn)行全方位的宣傳貫徹，使員工入心入腦，理解掌握和接受。除了傳統(tǒng)的教育與宣講，更有結(jié)合時代特點采用新媒體、新平臺等多種技術(shù)方法，結(jié)合實踐進(jìn)行傳播，融入各種教育培訓(xùn)，年年講、月月講、反復(fù)講，不厭其煩宣貫教育、解讀，注重突出故事化、突出文藝化、突出儀式化，注重樹立典型，對于在價值觀踐行中特別先進(jìn)而有代表性的事跡和人物，應(yīng)時時關(guān)注和培育，深入挖掘宣傳、重點選樹，打造品牌，以多種形式擴(kuò)大影響力。再次，與思想政治工作相結(jié)合。圍繞企業(yè)價值觀，積極探索與社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的企業(yè)思想政治工作新途徑和模式，在運(yùn)營管理實踐中認(rèn)真吸取和應(yīng)用多學(xué)科的精華指導(dǎo)思想政治工作。同時，不斷拓寬思想政治工作的領(lǐng)域，經(jīng)常性地開展靈活多樣、豐富多彩的活動，注重員工思想行為意識的研究與掌握，提升思想政治工作的層次，不斷塑造員工認(rèn)同價值觀、趨向價值觀的思想行為，達(dá)到凝心聚力的作用。此外，與企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行對接。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和重大問題的決策與企業(yè)的價值觀緊密聯(lián)系。最后，與選人用人機(jī)制的契合。價值領(lǐng)導(dǎo)力的工作重點之一通過核心價值觀的錨定來設(shè)計人才的選用育留機(jī)制，讓人力資源管理的全部過程與所有環(huán)節(jié)都彌漫著企業(yè)的核心價值觀。進(jìn)言之，借助人力資源管理平臺鞏固核心價值觀對眾多員工的影響，并憑借大家共同持有的價值觀來提升企業(yè)績效、增加企業(yè)核心競爭力。在具體措施方面，可以考慮通過人力資源管理的六大模塊工作來支持核心價值觀的完善與落地，從而形成更廣泛的凝聚力和約束力。國有企業(yè)績效管理的結(jié)果是形成價值聚合與戰(zhàn)斗力強(qiáng)的員工隊伍，在價值創(chuàng)造與追求上持續(xù)提升的團(tuán)隊。需要說明的是，人的價值觀是具有相對穩(wěn)定難以改變的特點，因此在招聘入口時把好價值觀尤顯重要，在具體的招聘實踐中突出價值觀匹配度的選拔，清晰地向外界和員工傳遞價值觀信息。

3.價值落地

價值觀考核主要是在個人微觀層面進(jìn)行，重點是考評員工在價值觀行為實踐中的具體表現(xiàn)，根據(jù)存在問題進(jìn)行相應(yīng)的行為改進(jìn)。清晰明確的考核標(biāo)準(zhǔn)是前提。國有企業(yè)績效考核的關(guān)鍵是針對已經(jīng)達(dá)成的業(yè)績實施評分，但績效管理的重點是對目標(biāo)的完成情況。對于績效與將來的改進(jìn)方案，二者之間的階段即是價值觀的傳導(dǎo)與績效面談，每一次過程都是對個體與組織的賦能。目前，對于價值觀的考核，國內(nèi)外很多企業(yè)都有著先進(jìn)的經(jīng)驗做法。例如，阿里巴巴采用賦予分值進(jìn)行打分的定量評分法，通用電氣采用注重反饋溝通的主觀判斷法，還有的公司采用以員工的行為對照案例手冊進(jìn)行的考核案例對照法、第三方評估法等。綜合上述方法，國有企業(yè)價值觀考核的具體措施如下：首先，制定評價標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)的核心價值理念進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，把抽象的價值觀分解為對具體行為和精神層面的要求，對每一條核心價值理念都細(xì)化制定出明確的行為指標(biāo)。每項指標(biāo)賦予不同的分值。其次，案例收集與打分。根據(jù)每一條行為指標(biāo)，收集案例并實施打分。再次，員工價值觀評估。國有企業(yè)實施價值觀考核的一個重要目的，在于員工能夠根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行行為改進(jìn)，但不能從整體上反映一個組織價值觀管理的水平和狀況，因此價值觀評估就顯得很有必要。價值觀評估屬于組織層面的宏觀評估，主要是評價一個組織在某時間段內(nèi)推進(jìn)價值觀管理的整體效果，當(dāng)評估完成后形成評估報告，然后該組織根據(jù)報告中所反映的共性問題，進(jìn)行有針對性的管理調(diào)整。評估的主體應(yīng)該是該組織的內(nèi)部設(shè)置機(jī)構(gòu)和第三方機(jī)構(gòu)，頻率可以定為每年一次。應(yīng)用的方式包括：一是知識測試，即設(shè)計核心價值觀測試考卷，編制客觀類題目來檢察員工對核心價值觀的認(rèn)知程度，設(shè)計主觀類題目用于檢查員工對核心價值觀的認(rèn)可程度；二是專題測評，員工忠誠度與職涯滿意度等維度和企業(yè)核心價值觀聯(lián)系緊密，對它們進(jìn)行專題測評可以當(dāng)成價值觀評估的重要依據(jù)；三是，問卷調(diào)查，編制一套或幾套科學(xué)合理的問題，讓員工根據(jù)真實狀態(tài)對企業(yè)當(dāng)前的核心價值觀進(jìn)行選擇與填寫。四是緊跟重點與關(guān)鍵，有些重大活動、突發(fā)事件、社會活動、新聞報告和企業(yè)核心價值觀密切相關(guān)，應(yīng)該將這些當(dāng)作重點評估參考，在里面找到相關(guān)的核心價值觀傾向。五是對評估結(jié)果的應(yīng)用，把國有企業(yè)核心價值觀的評估結(jié)果歸到績效管理系統(tǒng)里，推動其在各個層級與部門中發(fā)揮作用。