郭雨霖，王 成

（齊齊哈爾大學(xué)，黑龍江齊齊哈爾161000）

一、引言

（一）研究背景

在經(jīng)濟飛速發(fā)展的當(dāng)代，財務(wù)共享服務(wù)平臺越來越成為目前大型企業(yè)降低成本的一個契機，在部分國內(nèi)企業(yè)選擇走向國際市場的同時，多地的財務(wù)處理問題或?qū)⒊蔀槠髽I(yè)發(fā)展的絆腳石。目前財務(wù)共享服務(wù)中心這種形式的企業(yè)在我國尚處于摸索階段，在我國相關(guān)政策的推動下，其發(fā)展迅速，但是對于財務(wù)共享服務(wù)中心的研究大多停留在定性分析研究上，對于其績效考評模式的構(gòu)建和探索目前尚未完善；構(gòu)建完善的共享中心績效評價體系有利于及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。

（二）文獻(xiàn)綜述與研究現(xiàn)狀

國內(nèi)對財務(wù)共享服務(wù)的相關(guān)研究較晚，自共享服務(wù)于19 世紀(jì)80 年代被Robert Gunn 等人提出，Moller 首次將共享服務(wù)與財務(wù)領(lǐng)域相結(jié)合，提出了財務(wù)共享這一管理理念。國內(nèi)外諸多學(xué)者對財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)用與實踐進(jìn)行了深入的研究，隨著信息化技術(shù)的不斷進(jìn)步，財務(wù)共享服務(wù)中心得到了廣泛應(yīng)用。陳虎、張瑞君以中興集團為例，先為其構(gòu)建起財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模型，而后探討了企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用過程中的流程再造中的關(guān)鍵因素，是國內(nèi)財務(wù)共享領(lǐng)域研究的先驅(qū)者與開拓者；何瑛、周訪通過實證檢驗，基于流程再造的視角對企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，認(rèn)為戰(zhàn)略規(guī)劃為共享服務(wù)實施過程中影響最大的因素；張慶龍基于案例調(diào)查結(jié)果，提出了我國財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)過程中的幾點啟示與相關(guān)問題的對策，他指出財務(wù)共享服務(wù)中心并非完美無缺，國家應(yīng)在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程中起到一定的引導(dǎo)與支持的作用。國外的財務(wù)共享服務(wù)中心最早是美國福特公司于20 世紀(jì)80 年代初在歐洲建立，從最初以降低成本為目的到現(xiàn)在作為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)部門存在，正發(fā)揮著越來越重要的作用。

二、K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心運營與績效評價現(xiàn)狀

（一）K 集團發(fā)展歷程與業(yè)績成果

K 集團前身是J 省酒精工業(yè)集團有限公司，成立于2010 年12 月17 日，是按照J(rèn) 省委省政府提出的組建百萬噸酒精工業(yè)集團的總體要求，由J 省國資委主導(dǎo)，通過整合省內(nèi)酒精生產(chǎn)資源，采取并購重組等方式組建的大型酒精生產(chǎn)企業(yè)，注冊資本161 176.94 萬元。2018 年 8 月 14 日，經(jīng)當(dāng)?shù)卣?、國?wù)院國資委批準(zhǔn)，J 酒精集團完成與央企———K集團戰(zhàn)略重組，J 酒精集團由省屬國有企業(yè)變?yōu)镵集團出資企業(yè)。截至2017 年末，公司員工4 241 人，資產(chǎn)105 億元，擁有酒精產(chǎn)能167 萬噸，實際產(chǎn)量超過100 萬噸，年玉米消耗量300 萬噸，食用酒精產(chǎn)量居全國同行業(yè)第一位。旗下有全資子公司四戶，控股子公司三戶。

（二）K 集團財務(wù)共享中心構(gòu)建概況

1.財務(wù)共享中心組織架構(gòu)

K 集團的智能服務(wù)管理中心主要分為信息技術(shù)部和智能財務(wù)中心，智能財務(wù)中心又根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)置四個業(yè)務(wù)小組：報表分析組、成本運營組、總賬核算組、資金結(jié)算組。按照專業(yè)化分工的原則，對納入智能財務(wù)中心的業(yè)務(wù)進(jìn)行同質(zhì)業(yè)務(wù)歸類。其中，智能財務(wù)中心建立后的內(nèi)部管理和持續(xù)優(yōu)化（運營管理）由信息技術(shù)中心受理。

2.財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)范圍

K 集團財務(wù)部門涉及的基本業(yè)務(wù)包括費用報銷管理、資金管理、資產(chǎn)核算、收入核算、成本核算、薪酬核算、研發(fā)支出、稅金核算、總賬核算、投資核算等。

圖1 財務(wù)共享中心組織架構(gòu)圖

共享服務(wù)平臺功能包含費用報銷功能、應(yīng)收應(yīng)付共享服務(wù)功能、資金結(jié)算功能、任務(wù)分配功能、流程管理功能、審批管理功能、賬務(wù)處理功能、系統(tǒng)運行監(jiān)控功能等。

共享財務(wù)中心負(fù)責(zé)會計核算、共享平臺規(guī)則制定、功能完善、平臺運營等共享服務(wù)層面業(yè)務(wù)，為集團總部及各成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、高效、便捷的共享服務(wù)，立足服務(wù)，管理決策權(quán)歸屬各業(yè)務(wù)公司。

（三）K 集團財務(wù)共享中心績效評價現(xiàn)狀

K 集團財務(wù)共享中心績效考核機制分為管理人員與普通員工兩種。管理人員考核主要針對共享中心整體績效，包括標(biāo)準(zhǔn)化管理、服務(wù)管理、培訓(xùn)管理、人員管理、部門管理和個人管理六個部分。普通員工則主要分為日常工作、專項工作、改進(jìn)創(chuàng)新協(xié)同和其他工作四個主要部分。具體考核分?jǐn)?shù)由上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分，然后通過計算各部分的指標(biāo)分?jǐn)?shù)之和來確定工資。

高級經(jīng)理考核表分為六個指標(biāo)維度。一是標(biāo)準(zhǔn)化管理，包括四項指標(biāo)主要針對單據(jù)處理差錯率相關(guān)指標(biāo)，從四個具體業(yè)務(wù)方面考察錯誤單據(jù)情況。二是服務(wù)管理，考核的是內(nèi)部企業(yè)滿意度，具體表現(xiàn)為內(nèi)部企業(yè)投訴數(shù)量。三是培訓(xùn)管理，針對的是對員工的專業(yè)技能培訓(xùn)，服務(wù)與合規(guī)意識等。四是人員管理，考察的是員工是否與崗位相匹配。五是部門管理，三項指標(biāo)反映的都是部門整體的工作情況。六是個人管理，是對高級經(jīng)理本人的業(yè)務(wù)能力以及公正性和原則性的考察。這六個部分權(quán)重各有高低，權(quán)重最高的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，高達(dá)40%，指標(biāo)項也最多，這說明上級單位更注重差錯率，部門管理權(quán)重為20%，這個指標(biāo)維度能具體的體現(xiàn)出管理者的工作能力。剩下的四個指標(biāo)維度都占比10%，重要性相對較低。

普通員工績效考核表分為四個部分。每個部分的各項指標(biāo)權(quán)重都直接的體現(xiàn)出來，更便于上級領(lǐng)導(dǎo)對其進(jìn)行打分。第一部分為日常工作，分為量化指標(biāo)與非量化指標(biāo)兩大類目，量化指標(biāo)由工作量和工作效率組成，通過規(guī)定量化標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的打分，非量化指標(biāo)則針對工作的具體情況如工作質(zhì)量能力以及客戶滿意度等無法進(jìn)行具體規(guī)定的情況。第二部分為專項工作，主要是關(guān)于內(nèi)控以及體系建設(shè)兩方面的考核。第三部分是降本增效，考察管理創(chuàng)新以及降本增效措施的實施情況。第四部分主要考察個人的具體工作出勤情況，對于制度的執(zhí)行情況。

三、K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價

（一）K 集團財務(wù)共享中心績效評價體系構(gòu)建

1.繪制財務(wù)共享中心戰(zhàn)略地圖

戰(zhàn)略地圖的繪制是平衡計分卡實施的必要手段，戰(zhàn)略目標(biāo)可以通過戰(zhàn)略地圖展開進(jìn)一步分解。同時戰(zhàn)略地圖有效地梳理了平衡計分卡的四個維度之間的邏輯關(guān)系，形成了戰(zhàn)略目標(biāo)的實施路徑。對于K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心來說，其績效目標(biāo)是共享中心價值最大化。

2.指標(biāo)體系設(shè)計

根據(jù)圖2 的戰(zhàn)略地圖，從四個維度為K 集團財務(wù)共享中心設(shè)立了各維度具體的戰(zhàn)略目標(biāo)，以戰(zhàn)略地圖為導(dǎo)向，遵循指標(biāo)選取的原則，完成了各維度的具體指標(biāo)設(shè)計。各維度的績效目標(biāo)分別是：財務(wù)維度的降低成本，提升時效；客戶維度的提升客戶滿意度；內(nèi)部流程維度提高業(yè)務(wù)效率、質(zhì)量；學(xué)習(xí)成長維度提升員工專業(yè)素養(yǎng)，優(yōu)化模式。17 個具體指標(biāo)為：業(yè)務(wù)付款時效、財務(wù)運營成本、成本利潤率、客戶滿意度、處理投訴速率、業(yè)務(wù)總量差錯率、業(yè)務(wù)處理數(shù)量、業(yè)務(wù)處理效率、問題單據(jù)比例、月流程更新數(shù)量、平均付款周期、財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度、人均標(biāo)準(zhǔn)單量目標(biāo)達(dá)成率、人均培訓(xùn)學(xué)時、培訓(xùn)合格率、員工流動率、員工輪崗率。

圖2 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖

3.基于層次分析法的指標(biāo)體系權(quán)重分配

通過對K 集團財務(wù)共享中心財務(wù)部部長、高級經(jīng)理以及用友合作方派出的三位管理人員，一名共享中心業(yè)務(wù)組資深成員，兩名財務(wù)共享方向?qū)W者發(fā)放了六份指標(biāo)重要程度調(diào)查問卷。后剔除了兩份未能通過一致性檢驗的調(diào)查問卷，共得到了四份有效問卷。

在調(diào)查問卷中，首先兩兩對比四個維度之間的重要程度，而后對每個維度的各項指標(biāo)之間進(jìn)行比較打分，其中分值越高代表指標(biāo)重要程度越高。如表1 所示。對問卷的收集整理得到綜合績效判斷矩陣如表2 所示。對各維度指標(biāo)進(jìn)行總排序權(quán)重計算得到如表3 所示整體權(quán)重。

表1 績效層次結(jié)構(gòu)模型

表2 分值解釋表

表3 具體指標(biāo)權(quán)重表

（二）基于平衡計分卡的K 集團財務(wù)共享中心模糊綜合評價

1.調(diào)查問卷的發(fā)放與結(jié)果取得

模糊綜合評價是通過問卷的形式對財務(wù)共享服務(wù)中心績效評價體系中各個指標(biāo)的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)查。將指標(biāo)的具體表現(xiàn)與同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，將評價結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、中等、一般、較差五個評語級中的一個。此次調(diào)查問卷的主要對象為財務(wù)共享中心內(nèi)部工作人員以及集團下屬其他工作人員。共收回有效問卷92 份。問卷統(tǒng)計結(jié)果如表4 所示。

表4 問卷結(jié)果統(tǒng)計表

2.模糊綜合評價

第一，評語集的確定。利用問卷調(diào)查開展績效評價結(jié)果調(diào)研時，選用了優(yōu)秀、良好、中等、一般、較差五個評價選項，形成了模糊綜合評價的評價集Q=｛優(yōu)秀、良好、中等、一般、較差｝

第二，評價集的確定。將層次分析法中所確定的17 個績效評價指標(biāo)和相應(yīng)權(quán)重作為模糊綜合評價的權(quán)重矩陣，利用加權(quán)平均型模糊算子開展模糊綜合評價分析。加權(quán)平均型模糊綜合算子能夠綜合利用權(quán)重矩陣和評價集問卷調(diào)查信息矩陣的數(shù)據(jù)資料。

第三，制作模糊綜合評價數(shù)據(jù)表。根據(jù)模糊綜合評價最大隸屬度原則以及最終指標(biāo)得分得出以平衡記分卡四維度建立的體系評價當(dāng)前財務(wù)共享中心得出的結(jié)論為良好。

四、K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效管理存在的問題及改進(jìn)建議

（一）K 集團財務(wù)共享中心績效管理存在的問題

1.成本過高

成本利潤率的評價結(jié)果為良好，相對得分較低。作為反映財務(wù)共享中心盈利能力的指標(biāo)，成本利潤率的表現(xiàn)直接反應(yīng)出財務(wù)共享中心本身創(chuàng)造利潤的能力仍然需要提高。

表5 模糊綜合評價總得分表

每筆交易成本與財務(wù)共享中心人員成本占比則注重財務(wù)共享中心這兩方面的成本。每筆交易成本反映出每筆業(yè)務(wù)在完成的整套流程中所需要發(fā)生的所有的費用之和，其評價結(jié)果為良好。從實際情況出發(fā)，當(dāng)前的業(yè)務(wù)審核流程依舊過于復(fù)雜，單據(jù)的審核時間較長，無形中增加了成本。而財務(wù)共享中心人員成本占比這一指標(biāo)則反映人員成本占總成本的比例，評價得分遠(yuǎn)低于其他兩項指標(biāo)。這表明人員成本占比較高，需要優(yōu)化調(diào)節(jié)。

2.業(yè)務(wù)付款時間長

客戶維度整體的表現(xiàn)為優(yōu)秀，主要原因是目前K 集團財務(wù)共享中心依舊只為集團內(nèi)部提供服務(wù)，而其人員組成也來自提供服務(wù)的各個分公司與子公司，與公司之間的信息交流和業(yè)務(wù)的處理也有一定優(yōu)勢。但是業(yè)務(wù)付款時效這一指標(biāo)得分較低，說明業(yè)務(wù)付款時間較長，客戶對于付款時效的表現(xiàn)不夠滿意。

3.財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度較低

問題單據(jù)比例評價結(jié)果為良好，這得益于員工均來自各個分公司與子公司，因此也可能出現(xiàn)無法適應(yīng)共享中心的業(yè)務(wù)操作等問題，問題單據(jù)的處理速度較快，證明這些問題是可以避免的。財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化程度這一指標(biāo)最直接的反映出內(nèi)部流程的完善與否，評價得分較低，這證明該財務(wù)共享中心的財務(wù)流程還需要進(jìn)一步優(yōu)化。

4.人均目標(biāo)達(dá)成率低

人均標(biāo)準(zhǔn)單量目標(biāo)達(dá)成率的得分較低，人均標(biāo)準(zhǔn)單量是由共享中心處理的總業(yè)務(wù)單量除以財務(wù)共享中心員工數(shù)。該指標(biāo)得分較低說明員工之間業(yè)務(wù)處理能力差距較大，當(dāng)前財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)模式為搶單式，即員工需要從單據(jù)池中選擇自己要處理的單據(jù)。這種業(yè)務(wù)模式可能對員工的個人發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（二）改進(jìn)建議

1.降本增效

財務(wù)維度存在的問題主要是成本較高同時導(dǎo)致利潤較少。一方面，需要擴展業(yè)務(wù)范圍，現(xiàn)有的主要業(yè)務(wù)包括費用報銷、應(yīng)收應(yīng)付等基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)。財務(wù)共享中心還應(yīng)該開拓預(yù)算與決策方面的業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)共享模式的潛能，才能實現(xiàn)利潤最大化。另一方面，擴展客戶范圍，只服務(wù)集團內(nèi)部的客戶固然有其優(yōu)勢，但也大大限制了共享中心的發(fā)展道路，基于規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的服務(wù)模式讓共享中心能夠通過增加業(yè)務(wù)量來減少每筆業(yè)務(wù)的平均成本。針對人員成本占比較高的情況，共享中心應(yīng)該優(yōu)化員工工資結(jié)構(gòu)，通過開源節(jié)流兩個方面提高盈利能力。

2.提升付款時效

客戶維度主要存在的問題是付款時效得不到保障。解決措施主要有二：一是加強對員工的培訓(xùn)以及企業(yè)文化的培養(yǎng)，做到今日事今日畢。二是對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化，減少業(yè)務(wù)處理需要的時間。

3.增強業(yè)務(wù)處理能力

內(nèi)部流程維度目前存在的問題主要是業(yè)務(wù)處理效率較慢與問題單據(jù)比例較高，要改善內(nèi)部流程維度的狀況，不僅需要從財務(wù)共享業(yè)務(wù)工作人員入手，更要從信息化建設(shè)方面不斷優(yōu)化，通過對業(yè)務(wù)處理流程的優(yōu)化升級盡可能減少業(yè)務(wù)處理所需時間。在財務(wù)共享業(yè)務(wù)審核方面將會計核算差錯率與員工的個人績效掛鉤，敦促審核人員在審核過程中減少出錯。此外在信息化流程開發(fā)方面可以增添錯誤單據(jù)統(tǒng)計顯示，并對審核界面的關(guān)鍵信息加以提示標(biāo)記，預(yù)防審核錯誤的發(fā)生。

4.加強員工培訓(xùn)

對于學(xué)習(xí)與成長維度存在的問題，首先，取消搶單模式，在員工素質(zhì)參差不齊的建立初期，搶單模式會極大的影響業(yè)務(wù)處理較慢的員工的積極性。其次，有針對性的培訓(xùn)，對專業(yè)技能需要提高的員工進(jìn)行針對性的培訓(xùn)教程，培訓(xùn)的過程要采取有效的監(jiān)督機制，要注重效果。最后，管理層需要重視來自員工底層的意見，篩選其中有價值的建議并在接下來的流程更新中嘗試應(yīng)用。

K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心運用平衡計分卡重新制定績效考核體系將比原有的KPI 更為合理。本研究通過運用平衡計分卡法對K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)狀進(jìn)行評價得出以下結(jié)論：一是當(dāng)前K 集團財務(wù)共享服務(wù)中心績效考核情況良好，雖然有一定的提升空間但客戶滿意度較高。二是財務(wù)共享中心對智能化應(yīng)用迫在眉睫，智能化不只能夠優(yōu)化流程，還能節(jié)約人力成本，極大地增強了競爭力。三是K 集團財務(wù)共享中心依舊有需要提高的部分，如需要提高成本利潤率，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)一步優(yōu)化等。