文｜趙一葦

2020 年12 月28 日，娃哈哈推出的妙眠飲品迎來發(fā)布一周年紀念日。這一天，妙眠的代理商們卻不再用廣告刷屏，代理商群里也陷入了長久的沉默。所有人心里都隱隱意識到，這個曾經宣稱“代理月入百萬”的項目已經搖搖欲墜——沒有人愿意接盤了。

娃哈哈集團成立于1987 年，33年的發(fā)展使之成為中國最大、全球第五的食品飲料生產企業(yè)。但從2014年開始，娃哈哈的營收出現(xiàn)下滑，此后五年，娃哈哈的年營收下跌近300億元。時至今日，娃哈哈的拳頭產品仍然停留在AD 鈣奶和營養(yǎng)快線，步入中年的娃哈哈帝國已陷入品牌和產品老化困局，核心業(yè)務乏力，跨界也屢屢受挫。

中國農墾乳業(yè)聯(lián)盟經濟專家組組長宋亮表示，“娃哈哈的根本問題在于管理層老舊落后，品牌的原有資源被不斷消耗，極大地影響了娃哈哈的品牌價值?！?/p>

涉嫌傳銷的“新零售”

399 元一箱30 瓶的妙眠酸奶，是娃哈哈集團2019 年推出的一款風味酸奶飲品，主打助眠功能。2019 年12 月28 日，妙眠在杭州舉辦全國發(fā)布會，娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后親自到場致辭，表示“希望妙眠能夠幫10 億國人睡個好覺”。宗慶后這段致辭成了妙眠代理商們最常使用的宣傳素材之一。多位代理商向記者表示，這款產品的主打賣點就是幫助睡眠，是一款有保健功能的飲品，尤其適合老人和小孩飲用。對于妙眠酸奶的助眠功效，代理稱“實際效果因人而異”。而記者查詢產品編號發(fā)現(xiàn)，這款酸奶并不具備保健食品備案，僅具備普通食品資質。“代理商過度夸大普通食品的保健功能，會涉嫌虛假宣傳。”一位食品行業(yè)資深人士表示，“從配料表和營養(yǎng)成分表來看，妙眠屬于復原乳飲品，蛋白質偏低，含糖量高，添加劑多，并不算高品質的酸奶產品”。

在妙眠代理商的統(tǒng)一宣傳物料中，娃哈哈的品牌Logo 出現(xiàn)在封面和每頁PPT 的顯眼位置。常用話術是“低門檻、無壓貨、零庫存，你就有機會與全球知名名牌娃哈哈集團合作”。按照妙眠設計的營銷模式，四個代理層級呈金字塔構成，每個層級有不同的代理金門檻。投入399 元購買一箱酸奶可成為VIP 代理，投入1萬元可成為門店代理，投入10 萬元可成為總代，投入30 萬元可成為區(qū)域代理。代理商的層級越高，拿貨價格越低，發(fā)展下級和賣貨獲得的獎金越多。有區(qū)域代理宣傳稱，VIP、門店、總代的預計年收益，分別為2 萬元、50 萬元、800 萬元。

但把妙眠酸奶賣出去并不容易。按照終端399 元一箱的價格，一瓶酸奶約13 元，在沒有任何廣告宣傳和商超渠道的情況下，僅靠代理商自己在朋友圈里的宣傳物料做背書，這樣的產品除了賣給親朋好友，很難擴展陌生客戶。相比賣貨，“招商”才是妙眠代理商的致富捷徑?！敖衲瓿蹴椖縿倖拥碾A段，許多最開始交錢做門店的代理商很快就意識到貨賣不出去，賺不到錢。于是全部搶著去做區(qū)域代理發(fā)展下級，賺下級代理商的錢?！敝檎咄嘎?，“妙眠模式看起來是微商，但賣不出去貨。真正賺到錢的，都是初期做總代以上級別的代理商，賺的都是拉人發(fā)展下級的獎金”。

正因賣貨不賺錢，“拉人頭”才賺錢，妙眠的營銷模式一度被質疑是傳銷。曾經做過妙眠門店代理的某超市老板也動過交更多錢做高層級代理的念頭，但因受到家人強烈反對而放棄?！耙晕易约洪_小超市的經驗看，零售價399 元一箱的酸奶不是大眾能經常消費得起的。我賣了半年，基本都是半賣半送地給熟人了?！痹摮欣习逄寡?，“做妙眠如果想賺錢，就只能不停地拉人、發(fā)展下級。但我知道下級是賣不出貨的，我拉人進來賺了他們的錢，也是在害他們”。

事實上，妙眠并不是娃哈哈第一次嘗試這樣的微商代理分銷，且之前采取代理分銷的產品都出現(xiàn)過各種問題。2018 年5 月，娃哈哈聯(lián)手浙江中南控股集團合作推出保健飲品“娃哈哈天眼晶睛”，首次讓產品進入微商渠道。推出不到2 個月，就因代理政策頻繁變動引發(fā)了一次代理商集體維權。同年8 月，娃哈哈推出了第二款微商飲品“纖細佳人藜麥奶昔”，也曾因涉嫌虛假宣傳減肥功效而遭投訴。此后，娃哈哈又推出了紅曲米藜麥代餐餅干、益生菌固體飲料等多款流通于微商渠道的產品。但這些產品與妙眠酸奶一樣，均未出現(xiàn)在娃哈哈集團官網的產品列表中。

“近些年娃哈哈產品在傳統(tǒng)商超渠道的銷量下降很厲害，所以會試圖探索電商以外的渠道。渠道雖然不分高下，但一定和銷量、品牌價值、產品特性相關?！辟Y深品牌營銷專家張正表示，“娃哈哈作為一個大眾消費品品牌，推出的新產品放著大路不走走小路，說明他在大路上遇到了嚴重的困難。”

多元化之路屢敗屢戰(zhàn)

宗慶后的娃哈哈創(chuàng)業(yè)故事家喻戶曉。1987 年，他靠著借來的14 萬元創(chuàng)立娃哈哈，并帶領企業(yè)一路壯大，在1998 年躍居飲料行業(yè)首位。此后10 年，娃哈哈連續(xù)穩(wěn)坐中國飲料行業(yè)龍頭交椅，宗慶后也三度上榜福布斯中國首富。

宗慶后的野心遠不止于飲料行業(yè)。憑借在飲料行業(yè)積累下來的雄厚資本，娃哈哈開始向各個行業(yè)伸出觸角。2002 年起，娃哈哈先后進軍童裝、方便面、奶粉、礦產行業(yè)，均以失敗退出而告終。在登頂雙料首富的2010年，宗慶后立下軍令狀，要“再造一個娃哈哈”，并定下了千億元的營收目標。2011 年兩會前夕，曾明確說不涉足房地產的宗慶后公開表示，計劃將手中的百億現(xiàn)金投向商業(yè)地產和礦山等領域。

2012 年是娃哈哈大舉走向多元化的分水嶺。這一年，因飲料業(yè)務增速大幅下降，娃哈哈當年營業(yè)收入僅636.31 億元，遠遠低于原定850億元的營收目標，同比增幅也降到了12.97%，只有前一年的一半。在飲料行業(yè)遭遇成長瓶頸、新產品增長乏力的情況下，宗慶后迫切需要通過“跨界”拓展來實現(xiàn)千億銷售額的目標。追求多元化經營成為了彼時娃哈哈的首要任務，乳業(yè)、酒業(yè)、零售業(yè)等領域成為娃哈哈的重點發(fā)力方向。2012 年5 月，娃哈哈宣布與荷蘭皇家乳品公司合作推出一款“愛迪生奶粉”，后因滯銷、強制員工內購臨期產品而遭到舉報。2012 年底，娃哈哈投資50 億元打造“娃歐商場”進軍零售業(yè)，最終因持續(xù)虧損陷入解約風波。2013 年，娃哈哈豪擲150 億元進軍白酒業(yè)，卻始終未能在市場占據(jù)一席之地。

“娃哈哈以渠道見長，品牌凝聚力還不足以把消費者帶向其他領域，弄不好反而會傷害自身的品牌價值?！币晃唤咏薰娘嬃瞎靖吖芟蛴浾弑硎?，“宗慶后曾經十分重視奶粉業(yè)務，目標設定為兩年內達到10 萬噸銷量、100 億～200 億元的銷售額。即使在2014 年愛迪生奶粉被迫停產后，娃哈哈又耗巨資推出了兩款新奶粉，但情況都不理想。內購等負面消息還給大眾留下了不好的品牌印象”。

在多元化道路上屢屢受挫之后，宗慶后仍然經常提到一句話：“娃哈哈沒有一分錢銀行貸款，而且有上百億元的存款。”每次說到這句話，宗慶后都顯得很自豪，而這或許也是他不斷地進行多元化試錯的底氣。宗慶后說：“我們經濟實力比較強，資金雄厚，虧點無所謂，所以有問題就收手，繼續(xù)探索?！彼J為，大企業(yè)實力強、抗風險能力強，經得起失敗。但屢敗屢戰(zhàn)的多元化嘗試很快拖累了娃哈哈集團的業(yè)績表現(xiàn)。從2014 年起，娃哈哈營收迎來持續(xù)下滑。到了2019 年，營收已從2013 年的783億元銳減至464 億元，短短幾年縮水300 億元。

宋亮認為，“任何高毛利的行業(yè)都是有門檻的，毛利越高競爭越激烈。娃哈哈沒有找準自己的定位，在應該堅守主業(yè)的時候去做跨界，結果跨界沒做好，主業(yè)也耽擱了”。

觀念嚴重老化

2020 年，曾公開表示“不搞電商”的宗慶后，高調宣布娃哈哈要進軍電商，并打造4 個電商平臺。在75 歲這年，宗慶后進行了人生中第一場直播，為娃哈哈即將推出的中老年保健品電商平臺康有利宣傳造勢。

保健品業(yè)務最初讓娃哈哈起家，如今又肩負起讓娃哈哈走出中年危機的重擔。值得注意的是，雖然娃哈哈在產品、渠道上頻頻變革，但其“聯(lián)銷體”模式卻一直未變。有業(yè)內人士指出，娃哈哈的電商模式只是其傳統(tǒng)“聯(lián)銷體”模式的線上延伸。

“聯(lián)銷體”曾是娃哈哈的生命線。30 多年的發(fā)展，娃哈哈建立了一張覆蓋近萬家經銷商、數(shù)十萬批發(fā)商以及百萬家銷售終端的聯(lián)銷體網絡。正是如毛細血管般的銷售網絡，使得娃哈哈的產品能夠在最短的時間內鋪向全國，并到達消費者的手中。一方面，這一模式既能保障現(xiàn)金流，又能降低銷售成本。但另一方面，這一銷售模式的渠道等級森嚴，企業(yè)難以了解消費者的喜好，并且還會出現(xiàn)環(huán)節(jié)失控的情況，整個系統(tǒng)效率比較低，還會導致成本上升、利潤下滑的現(xiàn)象。

在康有利平臺上，娃哈哈招募直營店經銷商也采用這種“聯(lián)銷體”模式：按照每家直營店50 萬元/年的目標銷售額簽訂協(xié)議，并根據(jù)協(xié)議銷售額的10%繳納保證金（預存貨款）?！盁o論是做微商的妙眠酸奶，還是最近推出的康有利，本質上還是在沿用老一套打法，換湯不換藥?！鼻笆龈吖芟蛴浾弑硎?，“娃哈哈的根本癥結在于人才團隊嚴重老化，完全跟不上時代了”。

今年是娃哈哈創(chuàng)辦的第33 個年頭，雖然接班人宗馥莉接手參與公司事務已經17 年了，但公司的權力仍高度集中在宗慶后手里，整個企業(yè)的家文化濃厚。據(jù)前述高管介紹，宗馥莉難以忍受娃哈哈根深蒂固的關系文化、簽章文化，也不認同父親推崇的家文化?！巴薰膯栴}是根本性經營理念問題，不是折騰一兩款產品就能從根本上改善的”。張正指出，以產品理念為例，宗慶后主導推出的產品以含糖量高的乳飲料為主，產品營養(yǎng)價值低，但暗合了消費者圖便宜的心理，吻合了娃哈哈自己經營利益最大化、好賺錢的需求。但宗馥莉主導推出的產品以天然健康飲品為主，表面上是年輕化，內里是健康化，真正和年輕一代產生共鳴。

宋亮表示，“從當前的市場環(huán)境來看，娃哈哈的飲料主業(yè)已經出現(xiàn)下滑趨勢，且勢頭很難扭轉，宗慶后的多元化發(fā)展已經拖累主業(yè)。要想轉變局面，娃哈哈必須更換新鮮的人和團隊，持之以恒地專注主業(yè)，而不是繼續(xù)拿錢砸機會，砸一個不成功就換一個?！?/p>