黎宗海

【摘要】GMP表面上是一個價格概念，但內(nèi)涵是一套風險收益分配激勵機制，其過程體現(xiàn)了先進的項目管理思想。雙方對風險提前預估，并對風險分配以及激勵達成協(xié)議。通過該協(xié)議，雙方建立合作伙伴關系，相互信任與合作，項目建設過程保持公開透明，通過共同管控和共擔風險，實現(xiàn)合作共贏。從風險管理角度來說，業(yè)主將風險轉(zhuǎn)移給總包，通過適當讓利，支付總包酬金及節(jié)余分成，獲得總包最優(yōu)質(zhì)的分包資源，保證分包招標價格合理最低，調(diào)動總包積極性，做好前期成本優(yōu)化及過程成本管控，從而確保項目整體成本得到有效控制。

【關鍵詞】GMP;成本加酬金;激勵機制;合作伙伴關系;項目管理

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.24.

中國開發(fā)商在海外市場資源匱乏，本地經(jīng)驗不足，對當?shù)胤煞ㄒ?guī)、建造規(guī)范不熟悉，語言和文化環(huán)境差異大，存在多方面的風險和挑戰(zhàn)，因此選擇合適的合同模式尤其重要。

選擇大于努力，對海外項目管理者來說，尋找適合當?shù)厥袌?、本地化程度和項目開發(fā)水平的合同模式尤為重要，GMP合同不失為海外合作伙伴模式的一種有益探索。

本文重點介紹GMP合同模式，從不同側(cè)面對比該模式與其他合同模式的區(qū)別，基于實踐經(jīng)驗總結(jié)出GMP應用十大關鍵點，并從項目管理思想的角度，深入探尋中國開發(fā)商在海外的合作伙伴模式，提出獨立見解和思考。

1、GMP合同模式

1.1什么是GMP合同

GMP（Guaranteed Maximum Price），即限定最高價格，屬于成本加酬金的一種變體，采用上限封頂?shù)膶贤瑑r格限定 （Burnham， 2018）。

成本加酬金由三個部分組成，硬成本、軟成本、酬金。硬成本，即工程成本，由各專業(yè)分包金額組成，通常為固定總價包干;軟成本，包括開辦費、管理費、不可預見費、保險、保函等費用，一般采用固定百分比;酬金，多數(shù)為固定百分比，以工程成本為基數(shù)，即總包酬金，也就是其利潤。

GMP合同有兩大重要特征：①共同招標（Open-book Tendering），即業(yè)主與總包共同推薦分包商，總包主導過程招標，評判委員會評標，業(yè)主定標;②財務公開透明（Open-book Accounting），要求總包公開項目所有開支明細，財務資料對甲方開放。

1.2 GMP適用范圍

適用GMP合同模式的項目通常具有以下特征：

（1）明確的目標成本和完工時間，從而制定GMP總目標，包括限定最高價格和限定最長工期;

（2）工程范圍可以清晰完整地界定，反之，范圍變化太頻繁導致總目標變動的項目不適合GMP;

（3）合同金額較大，否則不值得支付額外酬金，可以考慮總價包干合同;

（4）承包商需具備較強的設計和施工管理能力以及相當?shù)馁Y金實力，項目成本超支的情況下，不至于破產(chǎn)無法履約;

（5）承包商有充足的分包商資源，具備管理分包商的能力，能按時保質(zhì)地交付工程。

在GMP合同執(zhí)行前，雙方必須對工程范圍、風險分擔達成共識。雙方有良好的合作基礎，建立相互信任關系，最好有實施GMP的經(jīng)驗，提高項目合作成功的概率。

1.3 GMP定標過程

GMP定標過程通常分兩階段，第一階段定總包，第二階段共同招標確定專業(yè)分包。

兩階段定標過程典型代表是英美模式，英國模式較為保守、嚴謹，合同談判周期長;美國模式較為直接、明確，總包確定后快速推進。GMP模式?jīng)]有統(tǒng)一的步驟，定標定價過程存在差異，如下圖所示。

英國模式，第一階段：簽訂前期服務協(xié)議PCSA，總包代管業(yè)主直接分包商，并與業(yè)主共同招專業(yè)指定分包，由業(yè)主和指定分包簽訂合同，業(yè)主直接支付工程款給指定分包;第二階段：當約70%的指定分包定標簽約后，將專業(yè)分包商、業(yè)主直接分包商及設計顧問（總包合同為設計加建造的情況）一起更替到總包合同中，簽訂總包合同（含GMP）。

美國模式，第一階段：總包招標簽訂總包合同（未簽GMP），承包商承擔總包責任;第二階段：業(yè)主與總包共同招專業(yè)分包，按照合同約定，合同簽約后六個月內(nèi)，約80%的分包商定標后，正式簽訂GMP，從而鎖定上限價。

1.4 GMP價格調(diào)整機制

GMP價格可以分解為硬成本、軟成本和總包酬金三個部分。

硬成本即工程成本，由多個專業(yè)分包構(gòu)成，隨著工程推進，這些專業(yè)分包在合同期間會出現(xiàn)變化，往往涉及到風險金的使用。按照合同，總包應列明各項風險金的性質(zhì)、金額及覆蓋范圍（包括設計深化、分包成本超支等，但不包括總包的疏忽、不當履約、違約及自身義務等）。

風險金類似一個資金池（約為工程成本的4%），起到調(diào)節(jié)杠桿的作用，當工程成本出現(xiàn)超支，則動用風險金。通過設立風險金和GMP內(nèi)部調(diào)整機制，相當于對GMP調(diào)價設置了緩沖器，保證GMP價格相對穩(wěn)定。

1.5 GMP結(jié)算及支付

結(jié)算時，如果結(jié)算金額小于GMP，承包商不僅獲得全部結(jié)算款，還可以得到協(xié)議約定比例的分成激勵;如果結(jié)算金額大于GMP，承包商將不能獲得全部結(jié)算款，只能獲得GMP上限封頂款項，超出部分由承包商自行承擔。體現(xiàn)了損益分擔機制（Pain/Gain Sharing Mechanism），該機制屬于GMP合同的核心內(nèi)容，其算式和圖表表達如下：

節(jié)余：買單價 = 最終結(jié)算成本 + 合同約定比例的分成激勵

超支：買單價 = GMP金額

2、GMP項目管理模式

2.1 GMP合作伙伴關系

GMP不僅僅是合同模式，其內(nèi)涵已超越價格概念，屬于項目管理范疇，本質(zhì)是一種合作伙伴關系。

合作伙伴關系可以用于多種采購模式，是商業(yè)伙伴之間為了提高項目交付成功率而形成的一種合作關系，既可應用于伙伴關系的具體項目中，也可應用于戰(zhàn)略伙伴關系的長期關系中 （RICS， 2013）。

美國AIA、英國JCT和NEC合同體系中均有合作伙伴類型的標準格式合同可供項目選擇，以此作為合作伙伴協(xié)議。GMP協(xié)議運作方式反映了雙方有意通過項目合同形式體現(xiàn)合作伙伴關系。在具體合作方式中，應避免競爭性關系，談判是關鍵因素 （RICS， 2013）。合作伙伴協(xié)議的本質(zhì)要求合同雙方在項目建設過程中應相互信任與合作 （RICS， 2013）。雙方對于項目所面臨的各種風險相互公開，共擔風險。

合作伙伴模式的優(yōu)點包括 （RICS， 2013）：1）減少合同爭議和糾紛，雙方公開透明，合作共贏;2）便于供應商早期參與，設計過程與施工過程相結(jié)合;3）通過具體項目運作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

2.2 GMP應用關鍵點

GMP項目實踐過程中，應把控以下關鍵點：

（1）目標定價是關鍵，包括專業(yè)分包暫定金額、風險金比例等;

（2）節(jié)余分成比例取決于項目風險、難易程度及項目利潤;

（3）項目財務公開透明，數(shù)據(jù)公開;

（4）應明確調(diào)價機制和結(jié)算方式;

（5）開辦費（包括總包管理人員工資和辦公費用等）不包干，實報實銷，做好過程費用管控;

（6）明確風險金比例、覆蓋范圍、使用條件及調(diào)整方式;

（7）通常分兩個階段簽約，先簽總包合同，再簽GMP;

（8）管理型承包商資格預審需重點考察“分包商資源、本地經(jīng)驗、合作意愿、信用水平、資金實力、設計施工管理能力”六大方面;

（9）共同招分包，雙方都可以推薦分包，但業(yè)主方有定標權(quán);

（10）分包定標過程中雙方的權(quán)利和義務要心中有數(shù)，需要清楚業(yè)主在分包共同招標的短名單（Shortlisting）、招標過程（Tendering）、授標（Awarding）三個環(huán)節(jié)中有哪些具體權(quán)利并充分使用。

2.3 GMP項目管理思想

GMP表面上是一個價格概念，但內(nèi)涵是一套風險收益分配激勵機制，其過程體現(xiàn)了先進的項目管理思想，有利于激發(fā)承包商的降低成本以爭取節(jié)余分成。相對于其他合同計價方式以及傳統(tǒng)項目交付模式，GMP對業(yè)主風險相對最小，對業(yè)主管理能力以及投入的精力要求相對更低。

GMP合同通過項目合同形式建立合作伙伴關系，雙方相互信任與合作，項目建設過程保持公開透明，通過共擔風險，實現(xiàn)合作共贏。

總包通常會在CM管理費和GMP節(jié)余分成之間權(quán)衡，通過GMP合同設立的激勵機制，能夠正確引導總包的利益訴求，盡可能去創(chuàng)造GMP節(jié)余，實現(xiàn)共贏。

試想，如果沒有GMP，也就沒有GMP節(jié)余分成，總包就會轉(zhuǎn)而去尋求更高的酬金，其方式就是總包和分包達成默契，共同抬高工程費用（總包酬金的基數(shù)為工程費用），結(jié)果定標價格越來越高，變更越來越多，業(yè)主付出更高的成本。

如何激發(fā)總包控制工程成本、贏取節(jié)余分成的強烈意愿，需要在合同中設定一個激勵機制，GMP恰恰是一種有效的激勵機制，其效果類似于地產(chǎn)公司的“成就共享”激勵，發(fā)揮管理型總包的作用，真正實現(xiàn)GMP合同的本意，即控制成本、實現(xiàn)雙贏。

從全成本思維來看，就是將業(yè)主的項目管理費用適當讓渡給有資源、有經(jīng)驗、專業(yè)的管理型總包，作為其總包酬金，相應減少業(yè)主的項目管理人員及費用，保證總成本不增加甚至有節(jié)余。

結(jié)論：

GMP不僅僅是合同模式，其內(nèi)涵已超越價格概念，屬于項目管理范疇，本質(zhì)是一種合作伙伴關系。

GMP表面上是一個價格概念，其核心是一套風險收益分配激勵機制，其過程體現(xiàn)了先進的項目管理思想。

對海外項目管理者來說，GMP合同不失為海外合作伙伴模式的一種有益探索。GMP合同模式下，業(yè)主省時省力省心，將成本控制的工作交給更專業(yè)的人去做，業(yè)主轉(zhuǎn)而去做經(jīng)營層面的事情，比如投資拿地、政府公關、設計管理和品牌營銷。多做成效70%的事情，少做成效30%的事情，從而產(chǎn)生更好的效益。

基于實踐經(jīng)驗，在建筑行業(yè)成熟的海外市場，GMP合同模式是風險相對可控，對業(yè)主相對有利的一種合作伙伴模式。通過具體項目成功運作，進一步發(fā)展為戰(zhàn)略合作伙伴關系。

參考文獻：

[1]Burnham， R.， 2018. An Advanced Discussion of the Risks and Rewards of GMP Contracting

[2]RICS， 2013. Developing a construction procurement strategy and selecting an appropriate route. RICS Professional Guidance， 10 9， pp. 17-18.

[3]WiszCo LLC， 2018. Advantages of GMP Contracts over Lump Sum， Dallas， Texas： WiszCo， LLC.

[4]美國建筑師協(xié)會（AIA）

[5]AIA、JCT及NEC系列標準合同文件，如A133、A201等