田學(xué)鈺

隨著我國公立醫(yī)院藥品加成政策的逐步退出，傳統(tǒng)以藥養(yǎng)醫(yī)的醫(yī)院運營管理模式需要改革，這給醫(yī)院的日常運營提出了新的要求，醫(yī)院必須引入新的技術(shù)手段和管理模式，改革原有藥品管理和藥學(xué)服務(wù)方式。2012年，上海市率先要求醫(yī)院搭建藥品供應(yīng)鏈管理平臺，運用藥品供應(yīng)鏈集成技術(shù)和信息化手段，降低供應(yīng)鏈總成本。為降低藥品采購、配送和庫存成本和費用，實現(xiàn)藥品庫存最小化，一攬子解決藥品管理中存在的各種問題，A醫(yī)院將供應(yīng)商管理庫存（Vendor Managed Inven-tory，VMI）模式引入藥品管理。VMI模式的應(yīng)用使醫(yī)院業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)通過信息化手段融合在一起，解決了“信息資源孤島”問題，實現(xiàn)了業(yè)財融合。

一、VMI模式實現(xiàn)業(yè)財融合的背景

供應(yīng)商管理庫存模式(Vendor Managed Inventory，VMI)是20世紀(jì)50年代由Magee(1958)首次提出，是一種基于優(yōu)化成本管理理念進行庫存控制的管理方法，通過提升供需雙方的庫存管理效率，實現(xiàn)庫存成本節(jié)約和服務(wù)水平的提升，在國內(nèi)外大型超市、造船業(yè)、煙草等行業(yè)具有廣泛的應(yīng)用。上世紀(jì)80年代，隨著沃爾瑪、P＆G等國際大公司通過實施 VMI 模式并獲得成功，VMI模式越來越受到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注。將VMI模式引入醫(yī)院藥品管理，建立醫(yī)院和供應(yīng)商雙方不斷合作的策略，在雙方達成協(xié)議后由供應(yīng)商管理庫存，打破傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式，醫(yī)院不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，推動庫存管理水平和效率持續(xù)改進，并最終實現(xiàn)雙方都獲得最低成本的管理目標(biāo)，這也是一種新穎的符合醫(yī)院改革要求的庫存管理模式。

業(yè)財融合是將一個單位的財務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動有機融合，推動業(yè)務(wù)與財務(wù)共同發(fā)展的理念和思想。為推動業(yè)財融合發(fā)展，財政部2014年發(fā)布《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，2016年發(fā)布《管理會計基本指引》，明確要求企業(yè)全面推進管理會計的信息化建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)和財務(wù)有機結(jié)合，更要將管理會計運用到單位的各個領(lǐng)域和層面，發(fā)揮業(yè)財融合的積極作用。2016年《會計改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》進一步明確要求要加強業(yè)財融合，充分發(fā)揮管理會計創(chuàng)造價值的作用。

二、A醫(yī)院引進VMI信息化管理系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財融合的方案

（一）總體方案

結(jié)合醫(yī)院管理流程和財務(wù)需求完善信息架構(gòu)，對會計流程進行再造，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)相關(guān)信息的自動采集、共享、實時控制與輸出。主要分為三步：

1.供應(yīng)商建設(shè)符合要求的ERP系統(tǒng)，納入陽光采購平臺，在醫(yī)院內(nèi)部HIS系統(tǒng)基礎(chǔ)上引入SPD管理系統(tǒng)（見圖1中①）。擺脫醫(yī)院作為成本中心的原有職能，將以往藥品、耗材甚至后勤用品在內(nèi)的所有物品的采購、庫存管理、包裝及配送發(fā)放等物流流通相關(guān)業(yè)務(wù)委托給專業(yè)第三方平臺托管和運營，雙方按照各自需求，搭建信息化物流系統(tǒng)和一體化物流平臺，獲取從藥品采購到患者使用全鏈條信息。

2.通過連接SPD系統(tǒng)、陽光采購平臺以及內(nèi)部HIS和財務(wù)管理等系統(tǒng)，醫(yī)院搭建VMI平臺（見圖1中②），并引入消耗后結(jié)算模式，運用成本管理方式提升藥品管理效率和優(yōu)化庫存。從財務(wù)管控角度實現(xiàn)從采購到資金支付的全流程閉環(huán)管理，切實保障財務(wù)結(jié)算的安全性、準(zhǔn)確性和便捷性。

3.完善運營整個VIM系統(tǒng)，不斷改進、優(yōu)化，形成以管理會計為基礎(chǔ)的醫(yī)院庫存管理系統(tǒng)（見圖1中③）。逐步完善藥品供應(yīng)商主動補貨模式，進一步保障醫(yī)院藥品供應(yīng)，實現(xiàn)醫(yī)院藥品零庫存，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈效率最高和成本最優(yōu)化。

圖1 VMI平臺網(wǎng)絡(luò)總體架構(gòu)圖

（二）基本流程

1.構(gòu)建醫(yī)院信息化物流體系。供應(yīng)商提供SPD系統(tǒng)，初步建立藥品供應(yīng)鏈體系，對內(nèi)連接HIS系統(tǒng)，對外對接陽光供采平臺，滿足監(jiān)管機構(gòu)、醫(yī)院內(nèi)部等對信息系統(tǒng)建設(shè)要求。

（1）組建醫(yī)療信息化團隊。招錄掌握現(xiàn)代信息技術(shù)、具備互聯(lián)網(wǎng)思維以及大數(shù)據(jù)分析能力的人才，培養(yǎng)項目骨干，建立醫(yī)院自身的信息技術(shù)團隊。

（2）達成戰(zhàn)略合作共識。供應(yīng)商提供藥品銷售、物流、倉儲、信息化支持等服務(wù)，醫(yī)院提供熟悉藥品運營業(yè)務(wù)的藥劑師及財務(wù)工作團隊。

（3）成立信息系統(tǒng)推進小組。醫(yī)院與供應(yīng)商專業(yè)人員共同組建藥品物流管理系統(tǒng)建設(shè)推進小組，進行項目前期的籌備、設(shè)計、開發(fā)工作。

（4）初步搭建SPD系統(tǒng)(圖2)。設(shè)計SPD系統(tǒng)崗位分工及職責(zé)，包括采購崗、庫管崗、藥品會計崗、對賬單發(fā)布崗、財務(wù)崗、供應(yīng)商崗，使醫(yī)院藥品管理流程全面反映在SPD系統(tǒng)中。同時測試藥品在供應(yīng)商、庫房、科室以及病人整個物流過程中的通暢性，不斷改進和提升各個環(huán)節(jié)運轉(zhuǎn)和流通時效，減少滯留時間和庫存管理成本。

圖2 醫(yī)院SPD系統(tǒng)流程圖

2.搭建VMI平臺，實現(xiàn)消耗后結(jié)算模式。VMI平臺對外連接供應(yīng)商ERP系統(tǒng)、陽光供采平臺，對內(nèi)連接醫(yī)院SPD、HIS系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等，實現(xiàn)藥品物流和價值流合并。VMI平臺管理可對接多家供應(yīng)商和醫(yī)院，一般部署在云端或者公網(wǎng)上，供醫(yī)院、供應(yīng)商、服務(wù)商登陸使用。

（1）以醫(yī)院藥品業(yè)務(wù)搭建VMI平臺(圖3)。醫(yī)院將財務(wù)系統(tǒng)、SPD系統(tǒng)、HIS系統(tǒng)等進行整合鏈接，建立VMI平臺。平臺主要由三大業(yè)務(wù)管理體系構(gòu)成：一是訂單管理。該模塊主要功能為完成醫(yī)院與供應(yīng)商之間移倉單、配送單的收集、分發(fā)、對接管理。這些基本訂單是醫(yī)院與供應(yīng)商、供應(yīng)商內(nèi)部庫存物流的原始憑證，一旦物流環(huán)節(jié)發(fā)生問題，可迅速找到問題癥結(jié)和責(zé)任人。二是消耗對賬管理。該模塊可完成醫(yī)院HIS端收入數(shù)據(jù)以及SPD系統(tǒng)消耗數(shù)據(jù)的日清對賬，將對賬結(jié)果同步至HIS端備存，并同步至供應(yīng)商ERP端開具發(fā)票。供應(yīng)商ERP端的發(fā)票上傳平臺，并通過平臺回傳至HIS端，作為醫(yī)院付款依據(jù)。在這個過程中，物流庫存信息與醫(yī)院收入信息完成實時對接，避免因?qū)~時間過長產(chǎn)生效率低下等問題。醫(yī)院通過平臺監(jiān)控醫(yī)院消耗數(shù)據(jù)，平臺捕捉到錯誤信息后，以醒目的方式展現(xiàn)給操作者進行問題排查，并將排查結(jié)果重新上傳平臺，從而確認醫(yī)院收入與消耗的一致性。三是發(fā)票管理。該模塊的主要功能是供應(yīng)商開票數(shù)據(jù)上傳，發(fā)票自動和手動勾對、紅票紅沖處理、發(fā)票統(tǒng)計及查詢、SPD端庫存查詢和SPD結(jié)算賬期的進銷存查詢等。發(fā)票作為供應(yīng)商的收入憑證和醫(yī)院的消耗憑證，是非常關(guān)鍵的風(fēng)險點，VMI系統(tǒng)有效保證了所開發(fā)票的完整性、準(zhǔn)確性。醫(yī)院通過平臺自動勾對發(fā)票,檢查消耗數(shù)據(jù)、待開票數(shù)據(jù)、已開發(fā)票數(shù)據(jù)是否一致，確保醫(yī)院支付安全、可靠。

圖3 醫(yī)院VIM系統(tǒng)流程圖

（2）將原有SPD、HIS和財務(wù)系統(tǒng)進行改造。醫(yī)院對消耗類型及業(yè)務(wù)流程進行確認，合理設(shè)定發(fā)票結(jié)算與財務(wù)消耗類型，并從管理角度提出相關(guān)需求及報表樣式。建立基于SPD平臺的以銷定采模式，結(jié)合零庫存管理模式，根據(jù)醫(yī)院用量，在中心庫、科室?guī)煸O(shè)立最大庫存和補貨點，信息系統(tǒng)通過大數(shù)據(jù)分析實現(xiàn)系統(tǒng)自動補貨建議，自動對上一級生成采購補貨計劃，實現(xiàn)以銷定采。HIS端進行接口開發(fā)、聯(lián)調(diào)協(xié)同，測試流程、跟蹤數(shù)據(jù)等工作，建立醫(yī)院BI智能報表系統(tǒng)，對耗材和供應(yīng)商的日常運營管理進行實時監(jiān)測，優(yōu)化提升耗材管理質(zhì)量效率。財務(wù)系統(tǒng)確認VMI端提供的數(shù)據(jù)是否滿足財務(wù)管理及相關(guān)統(tǒng)計需要。建立全程可追溯的零庫存管理，在醫(yī)用物資消耗點掃碼確認后，物權(quán)才由服務(wù)方轉(zhuǎn)到院方，并視同消耗，進入結(jié)算流程。供應(yīng)商端解決帶寬問題，開發(fā)、聯(lián)調(diào)供應(yīng)商ERP端接口，流程測試、數(shù)據(jù)跟蹤。

（3）建立SPD與HIS系統(tǒng)對賬機制。利用消耗后結(jié)算的特性，在SPD系統(tǒng)與HIS系統(tǒng)之間建立對賬功能，每日核對醫(yī)院藥品銷售信息與物流信息。

（4）注重過程管理，成果互通互認。在VMI系統(tǒng)上線過程中，醫(yī)院與供應(yīng)商不斷加強合作交流，實時解決推進過程中出現(xiàn)的問題。一是利用供應(yīng)商的專業(yè)技術(shù)對系統(tǒng)進行持續(xù)性改進，定期組織培訓(xùn)醫(yī)院操作人員，分享改進成果。二是加強內(nèi)控流程信息化的控制，醫(yī)院在完成藥品管理信息化建設(shè)后，在藥品管理關(guān)鍵點設(shè)置應(yīng)對程序，保障內(nèi)控有效。三是醫(yī)院與供應(yīng)商定期改進VMI系統(tǒng)，形成PDCA(計劃、實施、檢查和處理)循環(huán)改進機制，保證系統(tǒng)穩(wěn)定運行。

3.在VIM運行的基礎(chǔ)上，再造財務(wù)管理流程，建立起涵蓋預(yù)算管理、成本費用管理、績效考核管理等功能的管理會計信息系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)信息充分融合，自動生成更多的分析報表。

三、引進VMI信息化系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)財融合取得的成效分析

1.管理效率大大提升，成本得到有效控制。從提升藥品管理效率來看,A醫(yī)院的采購頻次、工作用時分別減少了近50%和75%；采購計劃準(zhǔn)確率提高約12.5%；補藥、盤點時間分別減少了67%和58%；處方處理自動化率提高了53.9%，真正降低了患者取藥等候時間。

從成本控制方面看，A醫(yī)院浦江院區(qū)藥品庫存費用降至110萬元/月；汾陽院區(qū)藥品庫存費用大幅降至500萬元/月。較低的藥品庫存極大減少了庫存資金占用情況，并節(jié)約了儲存成本。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，VMI系統(tǒng)上線運行至今，醫(yī)院每月平均減少藥品占用資金3800萬元，節(jié)省藥品倉儲面積約5700平米，每年合計節(jié)約人力成本約1476萬元。

2.藥品全流程線上管理，業(yè)務(wù)財務(wù)效率全面升級。通過VMI系統(tǒng)，醫(yī)院形成了藥品信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式，藥品從供應(yīng)商發(fā)出到傳遞給患者整個周期形成閉環(huán)流程，有效解決藥品失竊、采購串通等舞弊事件，為醫(yī)院藥品監(jiān)管提供了極大的便利。

通過SPD系統(tǒng)物流信息與HIS系統(tǒng)收入信息進行有效匹配，財務(wù)工作的準(zhǔn)確性和真實性得到了極大提升。通過增設(shè)財務(wù)消耗科目，增加藥品信息顆粒度，財務(wù)做賬更加清晰明確，保障了業(yè)務(wù)決策的信息質(zhì)量和數(shù)量，為醫(yī)院提升財務(wù)效率提供了巨大的幫助。

3.實現(xiàn)了物流、價值流、信息流合一。醫(yī)院許多業(yè)務(wù)活動，包括采購、調(diào)度、訂貨記錄、物流、質(zhì)量控制等屬于任務(wù)控制系統(tǒng)，有著相對標(biāo)準(zhǔn)的流程，涉及到醫(yī)院實務(wù)層面的變化，即實物流。而醫(yī)院制定年度目標(biāo)、年度計劃、預(yù)算以及績效管理等采用的是管理控制系統(tǒng)，這些與醫(yī)院產(chǎn)生的價值息息相關(guān)，即價值流。

通過VMI平臺，醫(yī)院的SPD系統(tǒng)（管理控制）和HIS系統(tǒng)（任務(wù)控制）可以做到實時對賬。一旦對賬過程中出現(xiàn)藥品實物流與價值流不一致的現(xiàn)象，系統(tǒng)會自動提示，無論是醫(yī)院方還是供應(yīng)商都可實時調(diào)查，并及時解決問題。VMI系統(tǒng)實現(xiàn)了信息流的穩(wěn)定運行，確保了賬實相符，促進了實物流、價值流與信息流的對接。

4.助力流程改進，用藥安全得到保障。使用VMI信息系統(tǒng)后，供應(yīng)商可以隨時獲取消耗數(shù)據(jù)，結(jié)合線上庫存明細，科學(xué)確定藥品供應(yīng)的時點和數(shù)量，在保證藥品不缺貨的情況下盡可能減少庫存。

通過VMI平臺藥品結(jié)算，醫(yī)院可以全面精準(zhǔn)獲取物流信息和品類信息，如藥物的品類、廠家、批次等信息明細，同時藥品的每一次轉(zhuǎn)移也能通過系統(tǒng)進行查詢，例如，可以通過物流信息查詢到采購的藥品具體用于哪位患者，一旦發(fā)生用藥安全問題，可以很快查出安全問題產(chǎn)生的原因及責(zé)任人，保障病人用藥安全。

5.細化物流信息，強化科學(xué)化管理。藥品管理具有紛繁復(fù)雜的特性，涉及采購、入庫、盤點、分揀、配送、調(diào)價、藥品退回、跨院區(qū)取藥等多個環(huán)節(jié)和事項，需要精細化的管理來統(tǒng)籌安排。VMI系統(tǒng)可以細化14項財務(wù)消耗科目大類，包括藥品外部入庫（出庫）、外部調(diào)撥入庫（出庫）、采購入庫（出庫）、部門退貨、科室退藥、部門調(diào)撥等。將藥品消耗類型細化并體現(xiàn)在財務(wù)核算中，打通了物流層面信息堵塞的問題，確保藥品物流的每一步都有跡可循，為藥品精細化管理提供了有力支持。

通過供應(yīng)商建立符合陽光平臺準(zhǔn)入條件的ERP系統(tǒng)，利用醫(yī)院自有HIS系統(tǒng)，共同組建SPD物流管理平臺，進而完成建設(shè)VIM系統(tǒng)和再造財務(wù)管理流程，建立起以管理會計為基礎(chǔ)的醫(yī)院庫存管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了庫存管理與財務(wù)管理的有效融合，全面提升了訂單管理、消耗對賬管理、發(fā)票管理效率和效果，打通醫(yī)院線上和線下庫存管理與財務(wù)信息自動歸集、融合、共享，優(yōu)化等業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了醫(yī)院管理的精細化目標(biāo)。