文| 徐 晶

不知從何時(shí)起，隨著“內(nèi)卷化”一詞的火速出圈，我們仿佛進(jìn)入了一個(gè)“萬物皆可卷”的時(shí)代：教育內(nèi)卷化、行業(yè)內(nèi)卷化、職場(chǎng)內(nèi)卷化……比如在一個(gè)加班文化盛行的公司里，可能不是所有的人都愿意加班，但只要有足夠多的人能夠加班，那絕大部分普通人就會(huì)在這樣極端的工作強(qiáng)度下被迫加入，但這些并未帶來職位、收入、甚至技能上的提升。大家把時(shí)間耗在精美的PPT、辦公室政治，甚至劃水假裝加班。這就是職場(chǎng)內(nèi)卷化現(xiàn)象。

越來越多的人也在探討，到底是什么導(dǎo)致了內(nèi)卷化，很多被迫加入加班隊(duì)伍的人經(jīng)常會(huì)說，是“加班文化”、是“那些愿意加班的、在老板面前表現(xiàn)的人”導(dǎo)致了職場(chǎng)當(dāng)中的內(nèi)卷化狀態(tài)，到底是不是這個(gè)邏輯呢？

其實(shí)不然，員工感覺到“內(nèi)卷”狀態(tài)因?yàn)檎w蛋糕趨于固定，在固定的蛋糕面前，一個(gè)人正常節(jié)奏的工作對(duì)公司業(yè)績(jī)和自己分得的回報(bào)，影響不大。想要分到更多收入，就要競(jìng)爭(zhēng)掉身邊的同事。所以，才會(huì)有人在領(lǐng)導(dǎo)面前，假裝比別人多努力一點(diǎn)，企圖把身邊的同事比下去，自己能多分一點(diǎn)蛋糕。如果公司整體具有穩(wěn)定的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，大家更關(guān)注的會(huì)是，自己從不斷增大的蛋糕上，拿到了多少，而且，你付出更多就拿到更多。這樣一來，高效能的員工會(huì)為了更多回報(bào)而努力，他們努力，又會(huì)推動(dòng)公司繼續(xù)發(fā)展，公司繼續(xù)發(fā)展，他們的回報(bào)就又不斷增長(zhǎng)，良性循環(huán)，大家都不會(huì)陷入“內(nèi)卷”。所以，組織自身的內(nèi)卷化，也就是發(fā)展的停滯不前是員工“內(nèi)卷化”的重要原因之一。

當(dāng)然，導(dǎo)致內(nèi)卷化的原因有很多，那么組織該如何讓員工突破內(nèi)卷化困境，解決內(nèi)卷化的問題呢？我認(rèn)為，首先要做到“三看”。

向“長(zhǎng)遠(yuǎn)”看

如前所述，所謂“內(nèi)卷性”惡性競(jìng)爭(zhēng)，是明明知道最后的收獲也沒有什么，大家還是要競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)椴恢莱烁?jìng)爭(zhēng)之外，還有別的什么方式值得去生活。大家的關(guān)注點(diǎn)逐漸局限于小圈子小范圍、短期的利益，自身的得失，從而陷入惡性循環(huán)。

因此組織要做的第一件事就是讓員工摒棄投機(jī)理念和短期行為，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖并與員工共享共同愿景。要考慮長(zhǎng)期目標(biāo)，很顯然就要從長(zhǎng)期角度來分析環(huán)境變化趨勢(shì)。短期環(huán)境變化是比較容易把握的，長(zhǎng)期環(huán)境變化則不太容易把握。因此，組織要把握關(guān)鍵變量，通過關(guān)鍵變量的變化，預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)，形成一些確定性的行為，以應(yīng)對(duì)未來的不確定性。

同時(shí)，用愿景來引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的高管可以在任何場(chǎng)合高頻次的和員工分享當(dāng)前的形勢(shì)變化以及企業(yè)未來的美好愿景，使員工自覺地放眼于未來，為共同的未來而奮斗，突破局限，將自我價(jià)值與企業(yè)價(jià)值、把個(gè)人理想與企業(yè)未來發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。這樣，企業(yè)不僅能擁有一只富有責(zé)任感與工作動(dòng)力的員工團(tuán)隊(duì)，還能使內(nèi)卷化的困境迎刃而解。

向“外”看

外部擴(kuò)張受限，組織發(fā)展停滯，“內(nèi)卷化”則不可避免。只有不斷地發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)，開拓新市場(chǎng)，才有可能解決“內(nèi)卷化”的老問題。作為企業(yè)的掌舵者，企業(yè)家必須具備展望未來的能力，發(fā)現(xiàn)未來市場(chǎng)的需求，發(fā)掘新的潮流，發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)，找到企業(yè)未來成長(zhǎng)的空間。

在《卓有成效的管理者》中，德魯克提到：當(dāng)前的很多管理者總是手忙腳亂地解決一些現(xiàn)在的難題，根本就沒時(shí)間和精力去發(fā)現(xiàn)未來的機(jī)會(huì)。但是，為了創(chuàng)造成果，資源必須分配給機(jī)會(huì)，而非問題。

如果內(nèi)部的管理體系及團(tuán)隊(duì)狀態(tài)不足以支撐更大的發(fā)展，創(chuàng)新活力型組織的打造也是重中之重。在這里“風(fēng)險(xiǎn)容忍文化”的形成是提升團(tuán)隊(duì)活力的首要保障。人在被動(dòng)的管理下，往往不能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)最大的活力，要想使大家敢創(chuàng)新，管理者首先要做的就是，在一定的目標(biāo)范圍內(nèi)，給其自由發(fā)揮的空間，讓員工從被動(dòng)管理變?yōu)橹鲃?dòng)負(fù)責(zé)，人的積極性和效能，就能最大化發(fā)揮。而企業(yè)要盡量創(chuàng)造，員工自主的環(huán)境，營(yíng)造敢于創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，進(jìn)而激發(fā)更大的活力，我們先從組織層面來看，摒棄以往按崗位條線按部就班工作，以團(tuán)隊(duì)為中心，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，以項(xiàng)目結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，而不是固定以職能為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)開展工作。

向“價(jià)值”看

破除內(nèi)卷化的另外一個(gè)重要舉措就是減少無用功，避免資源的無效消耗，也就是“做正確的事比正確地做事更重要”。無論是組織還是員工，如果90%的活動(dòng)只產(chǎn)生了1%的成果，奮斗和努力無法轉(zhuǎn)化為結(jié)果和價(jià)值，那么資源就浪費(fèi)了，內(nèi)卷化也隨之而來。因此，組織要打造結(jié)果型文化，不以加班時(shí)長(zhǎng)而是創(chuàng)造的價(jià)值來衡量員工的績(jī)效，從組織層面也要不斷梳理直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，并找到這些環(huán)節(jié)背后的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。把這些因素抓住了，企業(yè)才能做到真正的持續(xù)發(fā)展。

合理配置資源也是解決內(nèi)卷化的關(guān)鍵舉措?？茖W(xué)配置資源，保持企業(yè)內(nèi)部的信息對(duì)稱，使各部門的資源需求和供給信息能夠準(zhǔn)確到達(dá)決策層，由決策層對(duì)資源需求和供給缺口進(jìn)行充分調(diào)配，將資源優(yōu)先用于解決制約組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要矛盾上。加快決策流程，即使協(xié)調(diào)各部門間利益分配，也是整體價(jià)值，防止部門間因爭(zhēng)奪資源，相互內(nèi)耗而導(dǎo)致的“內(nèi)卷化”的有效方法。

最后我想說的就是，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的時(shí)代下，與其在不安的情緒中抱怨“內(nèi)卷化”，我們能做的，也應(yīng)該做的，就是盡可能的開拓自己的視野，開闊自己的心胸，不要把自己封閉在低層次的自我意識(shí)中，而只有在認(rèn)知上不“內(nèi)卷”，才能在行動(dòng)上創(chuàng)造出不“內(nèi)卷”的機(jī)會(huì)。