梁爽

[摘 要] 勝任力是人力資源管理理論和實踐的新視角，為大型企業(yè)優(yōu)化人力資源配置，提升運營績效提供了新的思路。文章以H院的科研人員作為研究對象，探究促使高績效的科研人員創(chuàng)造優(yōu)異績效的關鍵勝任素質，進而構建科研人員的勝任力模型。文章從單位自身戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，清晰定位科研人員的培訓需求，構建科研人員培訓開發(fā)體系，進行精準培養(yǎng)，有的放矢地提高科研人員的勝任力，從組織體系、制度體系、資源體系和流程體系對開發(fā)系統(tǒng)進行構建，以期為日后科研人員的培訓工作指明方向。

[關鍵詞] 科研人員；勝任力；模型；培訓開發(fā)體系

中圖分類號：F241 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2021）11-0068-03

創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力，是建設現(xiàn)代化經濟體系的戰(zhàn)略支撐。構建完善的創(chuàng)新生態(tài)體系，打造強有力的創(chuàng)新人才隊伍，科研人員是中堅力量，他們的創(chuàng)造性思想和活動是單位發(fā)展的源動力，是能否實現(xiàn)單位戰(zhàn)略目標的關鍵。因此加強科研人員的人力資源開發(fā)，造就一支高績效的科研團隊，是很多企業(yè)面臨的迫切任務，也是一項需要常抓不懈的工程。

勝任力是人力資源管理理論和實踐的新視角，為大型企業(yè)優(yōu)化人力資源配置，提升運營績效提供了新的思路。勝任素質與高績效員工的工作表現(xiàn)具有因果關系，勝任素質能夠用來預測出任職者未來的績效水平和行為表現(xiàn)。面對當前創(chuàng)新戰(zhàn)略需求和人才供給的矛盾，我們亟須根據科研人才的領域知識、技能、內在驅動因素等進行研究，有針對性地開發(fā)和培養(yǎng)科研人員的勝任力[1]。

本研究從勝任力和勝任力模型等相關理論入手，以H院的科研人員作為研究對象，探究促使高績效的科研人員保持工作活力和獲得優(yōu)秀績效的勝任力要素，在此基礎上建立勝任力模型。以勝任力模型為基石，從單位自身戰(zhàn)略發(fā)展需要出發(fā)，清晰定位科研人員的培訓需求，制定出合理的培訓方案，構建科研人員培訓開發(fā)體系，針對科研人員所需的關鍵勝任力進行精準培養(yǎng)，有目的地提高科研人員的工作技能和勝任素質能力水平，從而滿足現(xiàn)有崗位需求和業(yè)務需求，進而提高人力資源對單位發(fā)展戰(zhàn)略的支撐能力。

一、勝任力在人才培訓開發(fā)方面的作用

勝任力（Competence）是一種可以被計量和計數(shù)的個體特征，能夠區(qū)分一般工作表現(xiàn)和優(yōu)秀工作表現(xiàn)，包括技能、知識、社會角色、自我認知、人格特質和動機等。

高效完成崗位工作任務且績效優(yōu)異所需的勝任力要素的總和，就是勝任力模型。目前，勝任力模型相關的研究成果很多，但針對科研院所和科研機構的勝任力模型研究相對較少，而基于勝任力模型的科研人員培訓開發(fā)體系構建研究更加稀少。

勝任力模型對人力資源的管理有重要意義，它能夠指導和支持企業(yè)進行人才選拔、績效評估和員工培訓等工作，既能夠提高員工的工作績效，也能夠提高企業(yè)的人力資源管理水平。應用勝任力模型后，企業(yè)將管理重點放在提升員工能力上，員工也可以通過它來發(fā)現(xiàn)自身的不足，并加以改進。知識、能力和素質等共同構成勝任力指標，這些指標可量化且可觀察，既能夠提高個體工作者的績效水平，又有助于提高企業(yè)的核心競爭力[2]。利用勝任力模型，能夠科學有效地開發(fā)和管理人力資源。

企業(yè)進行員工培訓是為了提高員工的個人能力和工作績效，讓員工逐漸達到高績效的標準。隨著經濟的發(fā)展和市場環(huán)境的變化，外部需求變動必然會影響企業(yè)的發(fā)展路徑，企業(yè)為了滿足外部需求必須開展對員工的培訓工作，通過提高員工的工作績效增強企業(yè)抵御風險的能力。使用勝任力模型進行人員培訓，既可以使企業(yè)建立長遠的發(fā)展目標，也能夠將企業(yè)培訓與開發(fā)內容真正集中在核心的工作上。企業(yè)對員工進行特定職位的關鍵勝任力的培養(yǎng)，以便提升員工能力，留住員工，減少招聘成本。也能避免企業(yè)對流行事物的盲目跟風，喪失核心競爭力。

二、開發(fā)H院科研人員勝任力模型

科研人員作為H院技術創(chuàng)新的主體，是最具創(chuàng)造性和活力的核心資源，也是H院發(fā)展的第一推動力。為了有針對性地開展培訓體系構建工作，我們首先開發(fā)了H院科研人員勝任力模型，步驟如下：

第一步，初選勝任力要素。通過文獻研究，掌握科研人員勝任力模型的理論研究成果和文獻資料，分析和概括H院科研人員的特點和崗位特點，初步提取科研人員可能應該具備的勝任力要素。

第二，選取樣本組。按照績效考核標準和近三年的年度績效考核結果（每年績效優(yōu)秀的科研人員占總人數(shù)的比例約為10%），將H院科研人員分為績效優(yōu)秀組（120人）和績效普通組（370人），從兩組中共選取30人作為樣本，績效優(yōu)秀組和績效普通組的人員各15人。

第三，收集、整理科研人員的勝任力數(shù)據。將科研人員劃分到不同的兩個訪談小組中，采用行為事件訪談法，編碼訪談記錄，然后對導致績效優(yōu)秀和績效一般的因素進行歸類和整理，形成區(qū)分優(yōu)秀績效者和一般績效者的關鍵行為。

第四，完善勝任力要素。在行為事件訪談的基礎上，利用問卷調查獲得勝任力要素的完善數(shù)據。然后，輔以專家小組討論的方法，作為行為事件訪談和問卷調查獲得的科研人員勝任力要素的補充，并進行驗證和改進。

第五，確定勝任力模型。對于最終確定的勝任力要素，要詳細描述指標定義、指標層級和具體行為表現(xiàn)，建立起科研人員的勝任力模型。通過上述步驟，我們構建出了具有可操作性的H院科研人員勝任力模型。模型包括：1.專業(yè)技術知識；2.創(chuàng)新能力；3.團隊合作能力；4.敬業(yè)精神；5.系統(tǒng)思考能力；6.專業(yè)學習能力；7.責任心；8.科研報告撰寫能力；9.抗壓能力；10.表達能力；11.質量意識。每項能力都有詳細的定義，以專業(yè)技術知識為例，見表1。

三、H院人力資源培訓開發(fā)體系構建

基于勝任力模型的培訓體系可以轉移企業(yè)人力資源開發(fā)的重點，從知識技能培養(yǎng)轉移為崗位勝任力提升。圍繞提升勝任力建立人才培訓模式，明確人才培訓的重點和著力點，充分考慮內外部環(huán)境要素對員工發(fā)展和組織目標完成的影響，結合H院的戰(zhàn)略背景和實際發(fā)展情況，根據科研人員需求設置相應的培訓課程，而且能從戰(zhàn)略層面滿足單位對當前和未來對科研人員勝任力的要求。通過對科研人員勝任力的剖析，參照勝任力模型，發(fā)現(xiàn)員工當前勝任力水平和崗位需求之間的差距，在此基礎上設置培訓課程和明確培訓方案，培訓效果更好，員工滿意度更高。

（一）需求分析

培訓開發(fā)工作的出發(fā)點是需求分析，應確定培訓的目標和培訓的重要意義[3]。傳統(tǒng)的需求分析主要對科研人員的資格、職責、績效等特征進行研究，而由于勝任力與績效間的驅動關系，基于勝任力模型的科研人員培訓需求分析更強調科研人員的深層特征，內容涉及知識、技能、動機、價值觀、態(tài)度等諸多方面，強調發(fā)展的持續(xù)性，能夠通過對關鍵勝任素質的提高，真正提升績效水平。

勝任力差距分析是培訓需求分析的切入點，基于已建立的科研人員勝任力模型，我們采用訪談、問卷調查、360度評估等方式來分析科研人員現(xiàn)有能力和素質狀況，通過雷達圖的方式對比差距，確定培訓的方向和培訓的優(yōu)先度，為培訓計劃的制定提供依據。

（二）計劃制定

找到員工的現(xiàn)實勝任力水平與勝任力模型之間的差距后，培訓管理人員據此制定適當?shù)呐嘤栭_發(fā)計劃，以彌補員工的這些能力缺口。在制定培訓計劃前，需進一步分析員工的現(xiàn)實勝任力水平與勝任力模型之間的差距產生的原因，因為并不是所有的勝任力不足都可以通過培訓的方式得以有效消除，這類勝任素質應在員工選拔時予以重點關注。因此，我們通過重要性—可塑性矩陣來分析各項要素在培訓計劃制定過程中的優(yōu)先度。

如圖1可看到H院科研人員的關鍵勝任素質在重要性—可塑性矩陣的分布情況。科研人員勝任力重要性—可塑性矩陣中，處于第Ⅲ象限的三項關鍵勝任素質：專業(yè)技術知識、科研報告撰寫能力和質量意識是科研人員勝任素質中的重中之重，而且可塑性高，應該作為培訓的重點，在培訓計劃中優(yōu)先安排。處于第Ⅳ象限的三項關鍵勝任素質：團隊合作能力、系統(tǒng)思考能力和表達能力，這些勝任素質的重要性雖然相對低，但是它們的可塑性高，可通過有針對性的培訓快速提升。而處于第I象限的敬業(yè)精神、責任心、抗壓能力重要性低且可塑性低，可通過讓科研人員參加公開課或者自主學習達到自我提升。對于第Ⅱ象限的專業(yè)學習能力和創(chuàng)新能力重要性高，但是可塑性低，對于這樣的勝任素質是比較難以通過培訓來提高的，因此需要在選拔科研人員時就特別關注應聘者這方面的能力素質[4]。

通過對科研人員勝任力重要性—可塑性矩陣分析可知，人力資源部門組織單位基于發(fā)展規(guī)劃、工作計劃和培訓需求分析，依據課程體系，制定出院級、單位級培訓計劃和外出培訓計劃[5]。

（三）實施效果評估

在培訓效果評估的方法中，可以選擇柯氏模型來評估基于勝任力模型的培訓體系，它是從“反應”“學習”“行為”“結果”四個方面對培養(yǎng)成果進行系統(tǒng)的評估。具體的做法包括：

1.反應層面。主要是收集科研人員的意見反饋，了解他們對培訓的整體主觀感受：是否喜歡該培訓項目？對課程設置是否滿意？對培訓講師和培訓場地設施有什么建議？

2.學習層面。通過培訓后的考試、心得交流等來了解考察科研人員在知識、技能、態(tài)度、行為方式方面的收獲，以確保他們真正理解和吸收培訓內容。

3.行為層面。主要通過績效考核和行為觀察來檢視科研人員在接受培訓后行為習性是否有所改變，他們在工作中是否能用到在培訓中學到的知識技能。

4.結果層面。評估培訓為H院帶來的總體效果，測評培訓的效益性，并分析科研人員績效變化與培訓活動之間的相關性。

科研人員勝任力的提升不是一朝一夕的事情，需要企業(yè)的不斷持續(xù)投資和提升，基于勝任力模型的人力資源培訓體系在H院試點以來，提升了H院人力資源工作的科學性，為未來H院科研人員培訓開發(fā)工作的全面開展提供了新的思路，為H院的發(fā)展和集團戰(zhàn)略的實施提供了有力支撐。同時，本研究希望為同類科研院所創(chuàng)新型人才培養(yǎng)和績效評價提供借鑒。

參考文獻：

[1]王重鳴，陳民科.管理勝任力特征分析：結構方程模型檢驗[J].心理科學，2002，25（01）：513—516

[2]李明斐，盧小君.勝任力與勝任力模型構建方法研究[J].大連理工大學學報（社會科學版），2004（01）：28—32

[3]孫麗.航天科研人員勝任特征模型研究[J].國防科學技術大學，2006（05）：66.

[4]代靈寧.基于勝任力模型航天專業(yè)技術人員隊伍能力建設研究[J].哈爾濱工業(yè)大學，2016（03）：73.

[5]何春肖.基于勝任力模型的T軟件公司研發(fā)人員培訓體系改進研究[J].廣西大學，2016（05）：85.