劉啟杰 廣州大學管理學院

一、背景介紹——公司簡介

格力電器成立1993年，主營各類空調、家用電器等產(chǎn)品。其在27年的發(fā)展歷程中，逐步實現(xiàn)了產(chǎn)品的研究和開發(fā)、生產(chǎn)與銷售、服務與技術的一體化。自2001年起，格力電器開始把關注國際市場，設立了“爭創(chuàng)世界第一”宏大目標并將六西格瑪管理方法引入本企業(yè)，更加注重績效管理，同年6月，格力電器巴西公司成立，空調年產(chǎn)量可達20萬臺，彼時格力電器所面臨的是各大家電巨頭的激烈競爭，如松下、三菱等。

現(xiàn)如今，格力電器早已確立自己在空調行業(yè)的領導者地位，其在國際化道路上高歌猛進，在國際舞臺上穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營，成為少有的令世界贊嘆的中國品牌。

二、空調行業(yè)分析——波特五力模型分析

（一）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

空調行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭較為激烈。格力電器、美的和海爾作為是中國家電市場的三大巨頭，使得我國目前家電市場暫時形成三足鼎立的態(tài)勢。格力電器在凈利潤方面依舊不低，然而美的集團 2019 年營業(yè)收入在三大企業(yè)中最高，海爾在2019年營收上超過格力，名列第二，可見格力電器在國內市場面對著強勁的競爭對手。而在經(jīng)濟全球化的今天，國外的家電巨頭也在和國內企業(yè)展開肉搏戰(zhàn)式的競爭，主要品牌主要包括：西門子和松下等。

因此格力電器面臨的企業(yè)間競爭壓力較大。

（二）潛在進入者的威脅

目前空調行業(yè)的潛在進入者威脅較少，這主要體現(xiàn)在空調行業(yè)進入門檻相比一般制造業(yè)而言相對較高，而且格力電器與美的及海爾等幾大主要品牌占據(jù)國內大部分空調市場，已經(jīng)在空調行業(yè)創(chuàng)造了明顯的規(guī)模經(jīng)濟，它們的品牌集中度和消費者的認知度越來越高。這些企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、市場銷售、售后服務方面已經(jīng)形成了比較完善的產(chǎn)業(yè)鏈，空調行業(yè)已經(jīng)形成相當程度的行業(yè)壁壘。

因此格力電器面臨的潛在進入者的威脅較小。

（三）替代品的威脅

空調與人們日常生活息息相關，在相當長的一段時間里，空調行業(yè)還是處于不斷成長的階段，還暫時不會進入夕陽產(chǎn)業(yè)。

但其受到來自替代品的威脅仍然不容小覷，這主要體現(xiàn)在格力電器旗下的空調產(chǎn)品的技術盡管全球領先，可由于空調類產(chǎn)品的功能損耗較大以及安裝使用成本相對于電風扇等空調替代品較高。購買者可以在夏天通過購買電風扇或者在冬天購買暖氣片來獲得空調類似的體驗，因此格力電器的空調產(chǎn)品面對的替代品的威脅相對較大。

（四）購買者議價能力

目前格力電器面對此類威脅相對較大。隨著人們的生活質量在不斷提升以及消費觀念的不斷轉型，我國消費者對于空調產(chǎn)品各方面的要求也越來越高，市場上面的空調產(chǎn)品更新迭代速度相比以前更快。同時，各大主要品牌生產(chǎn)商例如美的集團，為了擴大市場占有率，不斷加大研發(fā)投入，努力降低產(chǎn)品成本，推出了各種的空調款式，給消費者更多的選擇，使得消費者有更大的選擇空間。

因此格力電器面對購買者議價能力有較大的壓力。

（五）供應商議價能力

從表1來看，格力電器2019年前五大供應商的采購額盡管占總體采購比例之和較高，達到25.07%，但從中也可以看出，格力電器的供應商的分散程度較高，不完全存在單一依靠某一供應商的情況。

表1 2019年主要供應商的采購額和采購比例

因此，格力電器供應商對于格力電器的討價還價的能力是較弱的，格力電器具有一定的優(yōu)勢。

三、國際化戰(zhàn)略實施效果

（一）塑造國際品牌形象，提高企業(yè)知名度

格力電器國際化戰(zhàn)略實施的首要成果，無疑是讓世界認識到了格力空調這一品牌。在一開始格力電器為避免與國際大型家電行業(yè)正面競爭，采取了迂回戰(zhàn)術——OEM貼牌生產(chǎn)。

在這個過程中，格力電器與松下等國際品牌合作，利用自身具備的質量和成本優(yōu)勢幫助松下等企業(yè)進行代加工，提高企業(yè)產(chǎn)品的出口量，積累資金進行技術研發(fā)，逐步縮小與國際家電巨頭的差距，在這個過程中進行技術上的自主創(chuàng)新和科研突破。格力電器在1998年打開巴西市場，正式以“格力”品牌進行銷售，將所研制的優(yōu)良產(chǎn)品投入巴西市場，而后進入其他國家，逐漸贏得了海外市場上消費者的認可，打響格力電器這一品牌。

（二）開拓國際市場，提高海外市場銷售額

在進軍海外市場后，格力電器采取直接出口的模式，在當?shù)赝顿Y建廠，與當?shù)胤咒N商合作，借用當?shù)刭Y源進行銷售，建立起了龐大的經(jīng)銷體系，與海爾相似的是，格力電器也采取了類似“先難后易”的國際化戰(zhàn)略。例如，在1998年其決定進入巴西市場后，其首先采用的是分體式空調打入有較高門檻的高端產(chǎn)品市場，而非生產(chǎn)當時在巴西中低端市場流行的門檻較低的窗式空調，不到三年內，格力電器就在巴西空調市場占有率排名第二。

（三）打造全球最大規(guī)模的空調生產(chǎn)線

格力電器在2001年的時候就確定了“先有市場再有工廠”的實施方針，這在當時格力電器剛剛走出國門的時候，無疑是安全穩(wěn)妥，它不僅僅降低了企業(yè)的物流成本，還為格力電器進行了的全球產(chǎn)能布局和品種布局，保證其生產(chǎn)線能夠高效運行，及時滿足海內外消費者需求，為如今格力電器更好施行國際化戰(zhàn)略打好了基礎。

四、相關啟示

（一）加大科研投入，以質量贏流量

格力電器在科研方面一直強調自主掌握核心科技，其所制造的空調產(chǎn)品也運用了大量有其知識產(chǎn)權的技術，也因此格力空調也才敢于走先難后易的國際化道路，最終格力空調的質量贏得了世人的認可?？梢?，企業(yè)在走出國門，走向世界的過程當中，好產(chǎn)品是硬實力來源之一，它關乎企業(yè)取得消費者信任，能否走的長遠。

（二）加大本土化人才管理

格力電器走向國際化的第一站——巴西，由于一開始不熟悉巴西國情，遭受到了一些挫折，但后來其雇用了較多的本土人才為其管理巴西格力，逐漸在巴西站穩(wěn)腳步。企業(yè)在國際化過程也應適時的啟用一些本土人才，相比于母國人員或者第三國人員，本土人才能夠更熟悉本國國情，更好的幫助企業(yè)開拓市場，避免企業(yè)合規(guī)風險。

（三）維護和提升企業(yè)品牌形象

格力電器在走向國際化的進程中，也非常注意本企業(yè)的品牌形象，盡管其并沒有像海爾總裁砸冰箱這類事件，但其廣告絕大多數(shù)都由董事長董明珠親自代言，且格力電器有一句較為著名廣告“好空調，格力造”。這些行為都在給消費者顯示，格力空調是值得信賴的品牌，甚至是名牌。

在“2021中國品牌價值評價”中，格力電器品牌價值1207.78億，蟬聯(lián)家我國電行業(yè)第一，這也進而提升了消費者對格力電器這一企業(yè)的信任。因此，企業(yè)在實施國際化戰(zhàn)略的過程中，也不應只顧埋頭做好產(chǎn)品，也應該發(fā)出“好聲音”，塑造良好的品牌形象，讓世界了解企業(yè)，讓消費者信任企業(yè)。

五、結束語

盡管格力電器現(xiàn)如今國際化戰(zhàn)略實施進展較為順利，但在現(xiàn)如今充滿不確定性的國際市場上，特別是在如今疫情期間，一旦出現(xiàn)較為大的波動，那帶來潛在的損失也將是不可估量的。因此，有意實施國際化戰(zhàn)略的企業(yè)應該根據(jù)企業(yè)自身實際情況和外界客觀環(huán)境來實施符合自身企業(yè)發(fā)展的國際化戰(zhàn)略。