楊放

中國石油集團石油管工程技術研究院（陜西 西安 710077）

0 引言

改革開放以后，隨著市場經濟的發(fā)展，我國在科技體制改革方面借鑒國際通行的項目管理模式，以項目（課題）制為主的科研管理模式逐步推廣實施。科研項目制是指按照公平競爭、擇優(yōu)支持的原則，確立科學研究項目，并以項目為中心，以項目組為基本活動單元進行項目組織、管理和研究活動的一種科技管理制度，將傳統以單位為中心的科研組織改為以項目組為基本單元進行科研活動的組織形式[1]。

項目制實行科技項目責任人負責制，項目責任人在批準的計劃任務和預算范圍內享有充分的自主權，項目責任人與依托單位之間可以根據項目實施的需要，打破單位、所有制界限進行優(yōu)化組合，可以跨部門、跨單位擇優(yōu)聘用項目組成員，實現科技資源的優(yōu)化配置。筆者通過對石油石化、兵器工業(yè)、工程建設等行業(yè)8 家企業(yè)科研院所項目制的實施情況進行調研，發(fā)現由于不同行業(yè)屬性、組織機構和科研項目任務的差異，科技項目制的組織模式、管理機制、實施效果等方面不盡相同。通過總結和梳理調研單位科技項目制實施的經驗和優(yōu)點，結合中國石油集團有限公司目前試點推廣的科技項目完全項目制改革[2-3]，提出建議措施，以期推進科技項目管理制度創(chuàng)新。

1 企業(yè)科研院所科技項目制的現狀

科技項目是企業(yè)科研院所的核心業(yè)務，項目來源廣泛、種類繁多。調研的企業(yè)科研院所都承擔10多類科技項目，縱向科技項目有國家5 大類科技計劃項目、省市各類科技計劃項目、以及相應的人才、平臺（重點實驗室、工程技術中心）和標準等專項項目、科研院所自設項目等；橫向科技項目有行業(yè)集團內單位委托的科研任務和行業(yè)集團外其他企事業(yè)單位的合作項目；從科研項目性質上劃分為技術（產品）預研項目、技術（產品）開發(fā)項目、新技術（產品）中試項目和推廣項目、軟科學研究項目等，各類項目管理要求不盡一致，為科技項目制管理實施帶來一定困難。

1.1 科技項目經理的確定

科技項目經理一般通過三種方式產生：一種是企業(yè)根據研發(fā)任務的目標和專業(yè)要求，直接任命項目經理；其次是企業(yè)發(fā)布科研項目招標公告，通過競聘的方式擇優(yōu)選聘項目經理；第三是科研人員根據項目招標公告或發(fā)布的研究指南，自發(fā)組織團隊編寫項目申報書和研究方案，通過評審競爭的方式獲得科技項目立項，項目的發(fā)起人自然成為項目經理。

1.2 科技項目經理的職責

科技項目經理是一個臨時性職務，在項目執(zhí)行期間按照項目任務書或合同書核準的范圍內負責項目的過程管理和人員組織，負責提出項目總體研究方案和階段研究計劃，負責研發(fā)工作任務的分解與分配、項目經費的使用和成本控制，負責研發(fā)成果的交付和對科技項目的質量負責等，項目結束后項目經理一般自行解聘。在調研中，科研院所項目經理負責制有兩種形式，一種是項目經理完全負責制，承擔研究任務交付、團隊管理和技術攻關把控等；另外一種是項目經理+項目首席專家負責制，項目經理主要負責研發(fā)任務的交付、團隊管理及項目溝通協調等，技術攻關則由項目首席專家負責，項目管理與技術攻關相對分離。

1.3 科技項目組研發(fā)團隊的組建

科技項目組研發(fā)團隊一般兩種方式組建，一種是項目經理按照雙方意愿，自主公開或非公開選聘團隊成員，另一種是項目經理提出團隊人員建議名單，通過與公司業(yè)務部門主管領導溝通協商，最終確定項目團隊成員。無論那種方式形成的項目組，其成員名單最終以科技項目任務書（合同書）方式確認，在項目執(zhí)行期間，由項目經理負責項目組內部人員管理和研究任務的分工。

1.4 科技項目組的組織模式

目前，國有科研院所的研發(fā)體系組織架構基本采取職能式的管理模式，即管理部門+業(yè)務部門的組織構架，研究工作在業(yè)務部門內開展，管理部門主要行使管理、協調、保障職責。因此，科研院所的項目組織形式分為三種模式，第一種是職能項目組形式，科研院所下設若干研究室，研究室再下設若干項目組。科技項目依托研究室開展，項目經理和成員來自該研究室，一般對于不確定性強的前沿探索項目和預研項目，比較適合職能項目組模式。成果形式主要是知識產權產出、概念的驗證、模型的建立、樣機的開發(fā)等。第二種是矩陣式項目模式，矩陣縱向是各業(yè)務部門和技術支撐部門，矩陣橫向是各項目組。每個項目設立一名項目經理，項目組的成員來自縱向各業(yè)務部門和技術支撐部門，項目組成員雙重管理，根據研發(fā)階段任務隨時補充調整需要的人員。第三種是集中產品開發(fā)項目組FPDT（Focused Product Development Team）的方式，本質上也屬于矩陣式項目管理模式，如圖1 所示。公司重大產品技術立項后，由項目經理負責在公司內外招聘研究人員，組成項目攻關工作組，集中進行項目產品研究、開發(fā)、驗證、設計、測試和工程化等全流程一體化交付，在項目執(zhí)行實施期間，授予項目經理與職能業(yè)務部門經理同等的權力，全權負責項目的運作與過程管理，其以保證項目在最短時間內交付產品和盡快商業(yè)化[4-5]。

圖1 矩陣式的研發(fā)項目組

1.5 科技項目經理的人事管理權

項目組團隊成員管理屬于項目經理的主要權利之一，直接影響項目研發(fā)目標的完成和研發(fā)任務的交付。從調研情況來看，項目經理對團隊組建一般擁有較大的自主權，基本可以在協商的基礎上自主組建項目團隊，明確成員的職責分工和研究任務的分解；負責日常管理和項目進度工作，部分參與對項目組人員的考核評定工作。基本能夠根據階段任務進展情況進行人員調整，但對不能勝任研發(fā)工作或因執(zhí)行不力、拖延研發(fā)任務的人員進行辭退調整的權限較小。

1.6 科技項目經理的經費管理權限

項目經費管理也是項目經理的主要權利之一，從調研情況來看，項目經理主要負責經費的預算、階段使用計劃和項目成本的控制。在項目經費的使用報銷上則授權不等，一是授予項目經理一定額度的經費管理權限，在額度范圍內項目經理可以簽字報銷經費支出，超出額度的支出則由業(yè)務部門主管領導簽字報銷；第二是經費使用支出則由業(yè)務部門主管領導簽字報銷；第三是經費的使用權和審核權相互制約，經費的使用支出報銷，由項目經理簽字確認后，再由業(yè)務主管領導審核后方可報銷。

1.7 科技項目組團隊人員的激勵

科技項目組團隊的激勵也是確保項目順利執(zhí)行和高質量交付的重要手段，從國家科研項目管理政策及實踐來看，項目經費一般不能直接用于人員獎金費用，多適宜采取績效激勵措施，主要是實施項目獎金和技術職務晉升兩方面的激勵，項目獎金一般包括工作量（實物量）和價值量的獎勵。從調研的情況來看，各公司由于績效管理體制的原因，對項目激勵措施不盡一致，主要有以下兩種形式。

項目獎金（項目津貼）制。研發(fā)人員的基本薪酬包括崗位工資+項目獎金（津貼）+年終績效工資，項目獎金由項目經理提出分配方案，年終績效工資由所在部門考核發(fā)放。也有個別科研院所為激勵項目負責人，對項目經理和項目首席專家實施項目長津貼。

項目間接獎勵制。將項目考核內容包含在部門年度績效考核之中，項目經理參與項目組人員年終績效考核。根據考核結果或量化考核情況，研發(fā)人員年終績效工資有一定比例的浮動。

2 科技項目制管理存在的主要問題

2.1 科技項目運行機制不順暢

由于國有科研院所的研發(fā)體系組織架構基本采取職能式的管理模式，在現有項目組織的三種運行模式中，除集中產品開發(fā)項目組FPDT 模式運行比較順利外，職能項目組和矩陣式項目組運行管理不太順暢，項目組成員屬于雙重管理，受項目經理和部門主管的同時領導。另外，職能項目組經理的管理權限受到所在業(yè)務部門主管領導的制約，矩陣式項目組成員由于來自不同業(yè)務部門，跨界跨部門管理協調難度更大。其次，部分骨干研發(fā)人員承擔多重工作，不可避免帶來任務和時間沖突。

2.2 科技項目經理負責制不健全

責任是科技項目經理負責制的核心，權力是確保項目經理能夠承擔責任的條件與手段，利益則是項目經理的動力，責權利協調一致是項目經理負責制的根本保證。但是，從調研實踐來看，項目經理大多數充當協調人的角色，其責權利還沒有統一，一些院所項目經理責任重大、權利缺乏、利益較小，特別是在人員績效考核和項目經費的使用中，基本上由業(yè)務部門負責，項目經理責權利不甚匹配，使經理負責制流于形式。

2.3 科技項目經理管理能力有待提高

國內外像斯倫貝謝、殼牌、華為等優(yōu)秀的企業(yè)都建立職業(yè)化的研發(fā)項目經理團隊，有專門的項目管理資格認證體系。從調研企業(yè)研發(fā)項目失敗、未完成預期目標和延期交付的原因分析，項目經理管理執(zhí)行不善是主要因素之一。目前，企業(yè)科研院所項目經理大多數由研發(fā)技術專家擔任，未能轉變職業(yè)角色，缺乏項目管理知識體系，不熟悉項目管理工具和管理方法等因素有關，直接影響了項目的執(zhí)行效果。

3 完善科技項目經理負責制的建議

3.1 建立以科技項目為中心的運行機制

完善以科技項目為中心的研發(fā)管理機制，明確項目經理和業(yè)務部門主管的責任邊界。在科技項目運行實施全生命周期內，項目經理享有同級業(yè)務部門主管的同等職權。項目經理負責成果交付，承擔項目研發(fā)成功與失敗的風險責任。業(yè)務部門主管負責技術能力積累、創(chuàng)新能力建設和研發(fā)人員能力培養(yǎng)，支撐保障項目組的研發(fā)工作，在涉及難點技術攻關時，由相關業(yè)務部門的技術專家進行支持。研發(fā)人員日常管理受業(yè)務部門的領導和考核，而在執(zhí)行具體研發(fā)任務時受項目經理的領導和考核。根據研發(fā)階段任務隨時補充調整需要的人員，保障研發(fā)團隊始終處于資源優(yōu)化配置最佳狀態(tài)。

在業(yè)務主管部門和項目組之上，成立項目管理領導小組，協調處理項目組與各相關業(yè)務部門的關系，解決雙重管理及跨部門沖突，保障項目的順利實施和成果保質保量按期交付。為了解決研發(fā)骨干人員同時參加多個項目帶來的沖突，由項目管理領導小組確定項目群的優(yōu)先級別和先后順序，保障重點項目資源優(yōu)先配置，從而解決并行項目之間的實施沖突。

在以項目為中心的運行機制下，三個責任主體缺一不可，項目經理對項目任務成果交付負責，業(yè)務部門主管對項目執(zhí)行的保障支持負責，項目管理領導小組負責決策和協調，保障項目組高效運行和研發(fā)目標順利達成。

3.2 賦予科技項目經理更大的自主權

采用“法人責任制，項目經理負責制”的管理機制。項目經理代表科研院所完成項目合同規(guī)定的研發(fā)任務，履行項目合同中的權利和義務，同時承擔項目法人責任。首先，對項目經理充分授權，在項目授權范圍內，按照企業(yè)的內控制度和授權全面領導并主持項目組的工作，完成項目研發(fā)任務。其次，賦予項目經理更大人事自主權，對項目組不能勝任研發(fā)工作或因執(zhí)行不力、拖延研發(fā)任務的人員調整出項目組，由人力資源部門另行安排到技術支持、市場等業(yè)務部門或進行能力培訓。第三，賦予項目經理對項目組成員的直接考核權，項目考核結果直接作為年度考核結果或占年度考核較大權重系數，考核結果作為項目人員年度績效分配和技術崗位晉升的主要依據。按照“誰發(fā)獎金誰考核的原則”，調整薪酬分配制度，建立完善科技項目獎金（津貼）制，由項目經理負責項目獎金（津貼）和因項目而獲得的各種合法收入的分配。第四，完善以信任和監(jiān)督相互制約的科技經費管理內控制度，授予項目經理經費管理自主權，項目經費的使用支出報銷，須由項目經理簽字確認后，再由業(yè)務主管領導審核后方可報銷，確保科技經費使用高效、安全、合規(guī)。第五，由項目經理負責項目組人員與項目有關的科技成果、知識產權及論文、專著發(fā)表出版的署名。

3.3 提升科技項目經理職業(yè)化水平

科技項目制實施的基礎是選聘合適的項目經理和組建高效的項目研發(fā)團隊，項目經理資質條件不同于一般研發(fā)人員，屬于高級復合型管理人才[6-7]，即懂專業(yè)、善管理、有能力。不僅有精深的專業(yè)技術能力，而且具備豐富的專業(yè)工作和管理工作實踐，熟悉掌握項目管理工具和方法，善于帶領極具個性特征的研發(fā)團隊，具有良好的溝通協調能力。因此，要加強科技項目經理的職業(yè)化建設水平，加強項目管理知識體系的培訓和項目管理工具和方法的應用，進行多崗位的交流，在工作中積累和培養(yǎng)管理能力、組織能力、應變能力和溝通協調能力，提升科技項目管理水平。