王曉輝(無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 江蘇無錫 214153)
近幾年來,國家陸續(xù)出臺(tái)相關(guān)政策,推動(dòng)管理會(huì)計(jì)發(fā)展,如《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》等?!稌?huì)計(jì)改革與發(fā)展“十三五”規(guī)劃綱要》提出了“十三五”時(shí)期加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)改革的目標(biāo)任務(wù)和措施。管理會(huì)計(jì)的核心是改善企業(yè)經(jīng)營管理,在提高企業(yè)核心競爭力方面可以發(fā)揮重要作用。管理會(huì)計(jì)的職能是綜合性的,既要針對(duì)企業(yè)以前的經(jīng)營數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,還要針對(duì)過去的數(shù)據(jù)對(duì)當(dāng)下的業(yè)務(wù)以及管理執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行控制,使企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)按照管理層預(yù)計(jì)的目標(biāo)高效地執(zhí)行。最后,根據(jù)執(zhí)行情況對(duì)企業(yè)的未來目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃,并根據(jù)可能出現(xiàn)的變化進(jìn)行決策。管理會(huì)計(jì)的職能體現(xiàn)在項(xiàng)目前、項(xiàng)目中、項(xiàng)目后三個(gè)階段。在項(xiàng)目實(shí)施前主要體現(xiàn)為計(jì)劃、分析、預(yù)測職能,項(xiàng)目實(shí)施中體現(xiàn)為組織、控制、監(jiān)督、決策職能,項(xiàng)目實(shí)施后體現(xiàn)為核算和評(píng)價(jià)職能。
業(yè)財(cái)融合的發(fā)展給財(cái)務(wù)提供了可供分析的數(shù)據(jù),財(cái)務(wù)的預(yù)判和分析為業(yè)務(wù)指明了更好的方向。財(cái)務(wù)人員除了要掌握財(cái)務(wù),還需清楚了解企業(yè)當(dāng)下的運(yùn)作情況;財(cái)務(wù)人員在對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行管控的同時(shí),還需向業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)的咨詢和指導(dǎo)。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)人員面對(duì)新時(shí)代新形勢的轉(zhuǎn)型方向,將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算、分析,財(cái)務(wù)的監(jiān)督、控制與企業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)合起來,通過精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)預(yù)測,可以幫助企業(yè)取得更好的發(fā)展。企業(yè)要想開展業(yè)財(cái)融合,首先需要建立業(yè)財(cái)融合機(jī)制,使財(cái)務(wù)部門深入了解業(yè)務(wù)流程,使業(yè)務(wù)部門理解和認(rèn)識(shí)財(cái)務(wù)的重要作用。業(yè)務(wù)部門在遇到業(yè)務(wù)量增加、新業(yè)務(wù)拓展、未來發(fā)展規(guī)劃等問題時(shí),通過業(yè)財(cái)融合機(jī)制可以及時(shí)與財(cái)務(wù)部門對(duì)接,財(cái)務(wù)部門根據(jù)這些問題,可以及時(shí)調(diào)整預(yù)算或者增加部門資金用量。通過業(yè)財(cái)融合,財(cái)務(wù)部門能夠更好地對(duì)業(yè)務(wù)資金進(jìn)行預(yù)算和優(yōu)化,清楚地了解企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù),在遇到突發(fā)情況或者轉(zhuǎn)瞬即逝的商機(jī)時(shí),能夠及時(shí)快速地做出反應(yīng),從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。本文通過具體案例,對(duì)業(yè)財(cái)融合導(dǎo)向下企業(yè)管理會(huì)計(jì)的優(yōu)化發(fā)展進(jìn)行探討。
風(fēng)力發(fā)電企業(yè)J科技公司成立于2001年,是在某工貿(mào)公司的基礎(chǔ)上改制而來的,擁有風(fēng)機(jī)制造、風(fēng)電服務(wù)、風(fēng)場投資與開發(fā)三大主要業(yè)務(wù)。J科技公司還與高校開展深度合作,研發(fā)出了可適用于高低溫、高海拔、低風(fēng)速等不同環(huán)境下的主機(jī)產(chǎn)品,公司在國內(nèi)風(fēng)電市場的占有率連續(xù)多年名列前茅。
J科技公司的主營業(yè)務(wù)主要有三部分,即風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的生產(chǎn)銷售、風(fēng)電機(jī)組的維護(hù)運(yùn)營和自有資金投資風(fēng)力發(fā)電廠。風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的生產(chǎn)和銷售是公司最大的業(yè)務(wù),根據(jù)2019年公司的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示,當(dāng)年公司風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的銷售收入為288.7億元人民幣,同比增加29.8%。風(fēng)電服務(wù)主要包括對(duì)風(fēng)電機(jī)組20年生命周期內(nèi)的運(yùn)維。由于風(fēng)電機(jī)組單價(jià)較高,所以要盡可能維持其發(fā)電壽命,以降低成本,因此后期維護(hù)服務(wù)就顯得尤為重要。J科技公司通過定制化技改以及全生命周期內(nèi)的智慧發(fā)電運(yùn)營,大幅提高老舊機(jī)型的發(fā)電效率,所以在風(fēng)電服務(wù)領(lǐng)域公司的發(fā)展很迅速。2019年公司運(yùn)營項(xiàng)目10 992MW,同比增長58%,實(shí)現(xiàn)收入35.77億元,同比增加116.5%。公司的主業(yè)是銷售風(fēng)電設(shè)備,主要面向的客戶就是風(fēng)電場開發(fā)商。公司坐擁很多高風(fēng)速優(yōu)質(zhì)風(fēng)場,所以組建子公司開發(fā)一部分風(fēng)場,風(fēng)電場發(fā)電能給公司帶來持續(xù)的現(xiàn)金流。2019年公司實(shí)現(xiàn)風(fēng)電場發(fā)電收入42.67億元,同比增加8.98%。
通過上面的分析可以看出,J科技公司的營收在不斷提高,可是,公司卻面臨著嚴(yán)重的財(cái)務(wù)問題,在銷售收入增長的同時(shí),利潤卻同比下降了31.3%。2018年公司實(shí)現(xiàn)利潤32.17億元,2019年利潤卻只有22.1億元,如圖1所示。造成上述情況的原因有很多,例如產(chǎn)品的生產(chǎn)成本提高、產(chǎn)品銷售價(jià)格下降、期間費(fèi)用增加等。通過深入分析J科技公司的情況之后發(fā)現(xiàn),對(duì)于公司來說最主要的原因在于,在產(chǎn)品生產(chǎn)成本呈小幅增長趨勢的前提下產(chǎn)品銷售價(jià)格卻下降了。而導(dǎo)致這種不合理變化的深層次原因就在于公司業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)獨(dú)立運(yùn)營,沒有業(yè)財(cái)融合,兩個(gè)部門各自為政,業(yè)務(wù)部門為了獲取更多的市場份額,通過低價(jià)來擠壓競爭對(duì)手,雖然收入增加得很快,市場份額也提升了,但是部分低價(jià)訂單根本無法實(shí)現(xiàn)盈利,訂單數(shù)量與企業(yè)利潤成反比。
圖1 J科技公司2016—2019年?duì)I業(yè)收入和利潤
風(fēng)電的開發(fā)也存在同樣的問題,雖然發(fā)電入網(wǎng)能夠帶來現(xiàn)金流,但是風(fēng)電場的投資規(guī)模過大,一個(gè)中型風(fēng)力發(fā)電廠的投資就接近10億元,回報(bào)周期則長達(dá)10—15年以上,而且低效風(fēng)電場面臨著政策的不確定性,投資能否收回也是一個(gè)問題。資金占用量過大,回報(bào)周期太長,都是加劇J科技公司財(cái)務(wù)狀況惡化的誘因。
1.財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不合理。公司總部的財(cái)務(wù)架構(gòu)為首席財(cái)務(wù)官負(fù)責(zé)制,首席財(cái)務(wù)官主管資金管理部和會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部,資金管理部主要負(fù)責(zé)資金籌措、資金支付、結(jié)算管理,確保公司資金的正常運(yùn)轉(zhuǎn),以及擬定公司的財(cái)務(wù)預(yù)算,對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行控制;同時(shí)還負(fù)責(zé)對(duì)外投資業(yè)務(wù)的管理。集團(tuán)財(cái)務(wù)部門設(shè)立了報(bào)賬服務(wù)中心、財(cái)務(wù)管理中心、運(yùn)營服務(wù)中心。報(bào)賬服務(wù)中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)總公司相關(guān)活動(dòng)費(fèi)用的報(bào)銷業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)管理中心除了負(fù)責(zé)集團(tuán)層面上的所有經(jīng)濟(jì)事務(wù)之外,還分管二級(jí)子公司的財(cái)務(wù)核算等相關(guān)事項(xiàng)。運(yùn)營服務(wù)中心負(fù)責(zé)集團(tuán)運(yùn)營、營銷、廣告以及其他對(duì)外層面業(yè)務(wù)的核算和管理。公司架構(gòu)如圖2所示。
圖2 公司財(cái)務(wù)架構(gòu)圖
由圖2可知,公司的財(cái)務(wù)架構(gòu)并不合理。首先,公司的資金管理部負(fù)責(zé)資金支付和結(jié)算,功能與會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部下轄的財(cái)務(wù)管理中心有所重疊。其次,財(cái)務(wù)服務(wù)中心還分管二級(jí)子公司層面的財(cái)務(wù)核算等事務(wù),這又與二級(jí)子公司獨(dú)立運(yùn)營的財(cái)務(wù)部門在功能上有一些重疊,子公司一些財(cái)務(wù)上的事務(wù)匯報(bào)流程可能長達(dá)四級(jí),效率較低。最后,公司的業(yè)務(wù)是面向全球的,涉及的資金、財(cái)務(wù)、投資事項(xiàng)很多,兩個(gè)部門的匯報(bào)對(duì)象都是集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官,難免會(huì)造成財(cái)務(wù)官精力分散,甚至出現(xiàn)重大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
2.財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程較慢。J科技公司的業(yè)務(wù)覆蓋范圍廣,涉及的國家和地區(qū)也比較多,國與國之間的稅收政策、外匯換算都非常復(fù)雜,子公司業(yè)務(wù)的開展以及跨國投資對(duì)于財(cái)務(wù)部門來說都是巨大的挑戰(zhàn)。國外子公司、分公司沒有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)記賬系統(tǒng),財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的整理以及匯報(bào)效率不高,并且由于時(shí)差等原因,工作期間的集中匯報(bào)時(shí)間短且不固定。這些原因都導(dǎo)致了公司財(cái)務(wù)信息化的滯后性。
3.業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)性不足。公司所處的風(fēng)電行業(yè)是新能源行業(yè),非常依賴國家的財(cái)政補(bǔ)貼,每一次國家財(cái)政補(bǔ)貼政策的變化都會(huì)對(duì)行業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。例如:國家發(fā)改委于2019年5月出臺(tái)文件,自2021年1月1日開始,新核準(zhǔn)的陸上風(fēng)電項(xiàng)目全面實(shí)現(xiàn)平價(jià)上網(wǎng),國家不再補(bǔ)貼。這個(gè)政策出臺(tái)之后,全行業(yè)都想搶在期限之前進(jìn)行裝機(jī),短期業(yè)務(wù)量特別大。公司業(yè)務(wù)部門為了擴(kuò)大自身在行業(yè)的占有率,在沒有充分考慮公司財(cái)務(wù)指標(biāo)和預(yù)算的情況下,盲目低價(jià)接單,公司的營收雖然節(jié)節(jié)高升,但毛利率卻跌破了盈虧平衡線。如圖3所示,公司2016、2017年的毛利率都為30%左右,從2018年開始價(jià)格戰(zhàn)后,2018年毛利率跌到了25.96%,2019年繼續(xù)下降至19.01%。這可以說是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門各自為政,聯(lián)動(dòng)性不足導(dǎo)致的后果。
圖3 J科技公司2016—2019年?duì)I業(yè)收入和毛利率
4.現(xiàn)代化財(cái)務(wù)理念匱乏。由于公司項(xiàng)目眾多,財(cái)務(wù)管理模式較為分散,所以公司的財(cái)務(wù)部門將大量的時(shí)間和精力用在了憑證錄入、單據(jù)審批、發(fā)票管理、賬款催收等非核心工作上,限制了財(cái)務(wù)人員參與公司業(yè)務(wù)處理以及對(duì)重大決策的支持能力,使得財(cái)務(wù)人員難以專注于財(cái)務(wù)分析、資金管理、公司戰(zhàn)略支持等層面的工作。
5.管理會(huì)計(jì)制度不詳細(xì)。業(yè)財(cái)融合實(shí)施前,公司的管理會(huì)計(jì)體系不健全,管理會(huì)計(jì)意識(shí)比較薄弱。公司發(fā)展管理會(huì)計(jì)的意識(shí)不強(qiáng),沒有加強(qiáng)對(duì)管理會(huì)計(jì)的宣傳,很多員工不了解管理會(huì)計(jì),更談不上推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的構(gòu)建(范英杰、劉天昊、趙春琳,2020)。公司重財(cái)務(wù)會(huì)計(jì),輕管理會(huì)計(jì),管理層對(duì)管理會(huì)計(jì)的接受程度較低,沒有進(jìn)行相應(yīng)的人才體系培養(yǎng),雖然公司有著便捷的國外交流渠道,但是公司內(nèi)部并沒有利用這種渠道進(jìn)行管理會(huì)計(jì)方面的交流。
1.管理會(huì)計(jì)貫徹業(yè)財(cái)融合的路徑。由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模在擴(kuò)大,但是利潤卻逐步萎縮,所以公司希望通過業(yè)財(cái)融合,使管理會(huì)計(jì)參與到項(xiàng)目開始前的投標(biāo)報(bào)價(jià),項(xiàng)目生產(chǎn)中的流程控制、成本控制,以及隨著項(xiàng)目的進(jìn)行,實(shí)時(shí)進(jìn)行核算,爭取最大限度地降低成本,實(shí)現(xiàn)利潤重回正增長。要想將業(yè)財(cái)融合融入到公司現(xiàn)有體系中,首先要轉(zhuǎn)變的就是公司高層的管理思維,管理層要摒棄傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)認(rèn)知,在新形勢下做好業(yè)財(cái)融合的頂層設(shè)計(jì)(王彩艷,2020),只有管理層做好目標(biāo)確定和未來規(guī)劃,業(yè)財(cái)融合才能逐步地落實(shí)。
(1)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。業(yè)財(cái)融合是一種創(chuàng)新性的財(cái)務(wù)管理模式,在公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)下很難順利實(shí)施,所以首先要轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)組織架構(gòu)。業(yè)財(cái)融合講究的是融合,公司之前的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)比較單一,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是獨(dú)立的兩條線,沒有交集,并且資金管理部和會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部下轄的財(cái)務(wù)管理中心部分功能重疊,所以可以將財(cái)務(wù)管理中心與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行融合,形成一個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)管理中心,使財(cái)務(wù)管理人員可以對(duì)接公司的業(yè)務(wù)部,了解各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作流程(王學(xué)超,2019),如圖4所示。
圖4 優(yōu)化后的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)
比如,財(cái)務(wù)人員可以對(duì)接生產(chǎn)制造部門,了解產(chǎn)品的原材料成本、加工成本、后期維護(hù)造成的長尾成本等,在業(yè)務(wù)拓展流程中也可以邀請(qǐng)財(cái)務(wù)管理人員深度參與,并現(xiàn)場核算收益成本,給出既能保證公司利益又能獲取客戶訂單的最合理報(bào)價(jià)。
(2)財(cái)務(wù)信息化技術(shù)價(jià)值。將財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門等進(jìn)行深入融合之后,勢必會(huì)增加財(cái)務(wù)人員的工作量,這種物理性質(zhì)的幾個(gè)部門的集中,是不能從根源上解決問題的。如果還沿用公司以前的財(cái)務(wù)系統(tǒng),信息傳遞的速度并不會(huì)增加。所以開展業(yè)財(cái)融合還要加快公司財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息化流程,使財(cái)務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、信息化。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息化之后,集團(tuán)可以準(zhǔn)確迅速地將各個(gè)地區(qū)的子(分)公司財(cái)務(wù)信息匯總到總部統(tǒng)一處理,也能實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的異地統(tǒng)一辦公,同時(shí)財(cái)務(wù)信息化能夠統(tǒng)一各個(gè)國家和地區(qū)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則口徑,不會(huì)因?yàn)閲鴦e不同、稅收政策不同造成一些財(cái)務(wù)上的阻礙。財(cái)務(wù)信息化不僅能夠提高資金的利用率和安全性,還能使財(cái)務(wù)人員的操作更為便捷,在精簡財(cái)務(wù)流程的同時(shí)提高效率,更好地與業(yè)務(wù)、生產(chǎn)等部門進(jìn)行融合(黃輝、鐘燕雁、羅勇,2020)。
(3)構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)一體化模式。公司目前面臨的最嚴(yán)峻問題就是怎么改變“增收不增利”的問題,也就是營業(yè)收入在快速增長,利潤反而在快速下降,產(chǎn)生這個(gè)問題的一個(gè)重要原因就是業(yè)務(wù)部門想要趁著國家政策帶來的“搶裝潮”,迅速占領(lǐng)市場,這個(gè)戰(zhàn)略是站在業(yè)務(wù)發(fā)展的角度提出的,業(yè)務(wù)部門的最終目的是擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)量,占領(lǐng)更多的市場。但是業(yè)務(wù)部門沒有從財(cái)務(wù)的角度看問題,沒有認(rèn)識(shí)到忽視了財(cái)務(wù)健康的業(yè)務(wù)擴(kuò)大不但對(duì)公司沒有幫助,反而會(huì)造成嚴(yán)重的問題。解決這個(gè)問題的辦法就是建立財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的聯(lián)動(dòng)一體化模式,業(yè)務(wù)人員需要了解公司的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀,從財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、財(cái)務(wù)監(jiān)督等方面去考慮業(yè)務(wù)問題。只有兩個(gè)部門互相聯(lián)動(dòng),一體化地去思考問題、解決問題,才能幫助公司擺脫當(dāng)前的困境,獲得更好的發(fā)展。
(4)積極更新現(xiàn)代化會(huì)計(jì)管理理念。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,各行各業(yè)的競爭都在逐步加大,傳統(tǒng)的核算型會(huì)計(jì)已經(jīng)無法適應(yīng)時(shí)代的變革,核算型會(huì)計(jì)向管理型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型才是現(xiàn)代化的會(huì)計(jì)管理理念(吳榮香,2020)。J科技公司當(dāng)下的困境正是重核算輕管理造成的,所以公司必須著力于將兩者進(jìn)行轉(zhuǎn)化,在重核算的同時(shí)也要重管理,明確管理會(huì)計(jì)的工作職能,以管理會(huì)計(jì)為核心開展財(cái)務(wù)管理工作,盡可能地將管理會(huì)計(jì)的優(yōu)勢發(fā)揮到最大,從而達(dá)到提升公司整體管理水平的目標(biāo)。
2.業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略導(dǎo)向下案例公司管理會(huì)計(jì)優(yōu)化的效果。
(1)提高了管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略成效。公司經(jīng)過深入研究,制定了會(huì)計(jì)工作的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,將以往的核算型會(huì)計(jì)全面轉(zhuǎn)向管理會(huì)計(jì),確立了管理會(huì)計(jì)的地位,明確了管理會(huì)計(jì)的職能:管理會(huì)計(jì)積極與公司各部門進(jìn)行戰(zhàn)略融合,將集團(tuán)總部和各個(gè)子(分)公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行整體的核算與處理,并以這些財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ),對(duì)公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測,及時(shí)提出業(yè)務(wù)的不足和待改進(jìn)之處,將這些問題以業(yè)績報(bào)告的形式呈現(xiàn)給管理者,為管理者決策提供有用信息,確立公司業(yè)務(wù)未來的改革和發(fā)展方向。
(2)降低了公司的成本費(fèi)用總量。管理會(huì)計(jì)對(duì)于公司成本的管理是全流程的,因此更具科學(xué)性和全面性。J科技公司在進(jìn)行管理會(huì)計(jì)改革后,財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)公司增收不增利的根本原因在于:第一,公司盲目搶單造成上游零部件供應(yīng)商漲價(jià)。第二,訂單大量集中在低技術(shù)含量的小兆瓦機(jī)型上。第三,公司小兆瓦機(jī)型生產(chǎn)平臺(tái)相關(guān)零配件不通用,成本一直居高不下。對(duì)此,財(cái)務(wù)人員提出了以下解決辦法:
首先,上游零部件供應(yīng)商由于短期內(nèi)訂單較多,產(chǎn)能不足,又不敢大量地?cái)U(kuò)張產(chǎn)能,所以才對(duì)零部件進(jìn)行漲價(jià)。管理會(huì)計(jì)建議公司與合作的供應(yīng)商簽訂保障性長期供貨協(xié)議,打消其對(duì)未來訂單可能產(chǎn)生斷崖式下跌的擔(dān)心,并且與供應(yīng)商合作入股,協(xié)助其擴(kuò)大產(chǎn)能,這樣既能保證供應(yīng)鏈的安全,也能最大限度地降低供應(yīng)鏈成本。
其次,小兆瓦的風(fēng)機(jī)技術(shù)成熟,結(jié)構(gòu)簡單,便宜但是沒有利潤。針對(duì)這個(gè)問題,公司應(yīng)加大對(duì)大兆瓦機(jī)型的宣傳,使客戶認(rèn)識(shí)到風(fēng)機(jī)的發(fā)電壽命長達(dá)20年,大兆瓦機(jī)型發(fā)電量高、發(fā)電效率高,雖然小兆瓦機(jī)型便宜,但是大兆瓦機(jī)型的成本分?jǐn)偟秸麄€(gè)生命周期內(nèi),要比小兆瓦機(jī)型更具有性價(jià)比。并且,隨著未來風(fēng)電平價(jià)化的發(fā)展趨勢,小兆瓦機(jī)型注定會(huì)被淘汰,大兆瓦機(jī)型未來會(huì)隨著政策的轉(zhuǎn)變成為市場的主流。
最后,由于我國每個(gè)地區(qū)的風(fēng)力資源不均衡,“三北地區(qū)”風(fēng)速大、持續(xù)時(shí)間長,華北華中平原地帶風(fēng)速小、持續(xù)時(shí)間短,華南地區(qū)風(fēng)向多變,所以每個(gè)產(chǎn)品線都要根據(jù)不同地區(qū)的風(fēng)力資源進(jìn)行改進(jìn),造成了產(chǎn)品線的復(fù)雜性,并且由于風(fēng)機(jī)的運(yùn)輸半徑限制,公司的生產(chǎn)基地距離較遠(yuǎn),各個(gè)基地的生產(chǎn)也都是獨(dú)立的,所以同等兆瓦產(chǎn)品線的不同機(jī)型零部件不能通用,增加了公司的成本。針對(duì)這種情況,管理會(huì)計(jì)建議研發(fā)部門從設(shè)計(jì)源頭對(duì)機(jī)型進(jìn)行模塊化設(shè)計(jì)。模塊化設(shè)計(jì)能使不同機(jī)型的零部件更好地通用,不僅節(jié)省了生產(chǎn)成本,也能減少未來對(duì)風(fēng)機(jī)的維護(hù)和維修成本。此外,管理會(huì)計(jì)還能幫助公司銷售部門針對(duì)產(chǎn)品、渠道和具體客戶從總體成本出發(fā),按照產(chǎn)品20年的生命周期進(jìn)行成本核算,從而提出一個(gè)最合理的報(bào)價(jià)。
經(jīng)過上面一系列改造可以看出,公司進(jìn)行管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,可以幫助公司更好地進(jìn)行決策以及建立科學(xué)的發(fā)展方向。
(3)規(guī)范了公司財(cái)務(wù)管理體系。公司基于業(yè)財(cái)融合的戰(zhàn)略導(dǎo)向,建立了以預(yù)算和未來收益為基準(zhǔn)的管理會(huì)計(jì)體系,使財(cái)務(wù)人員參與到業(yè)務(wù)工作的各個(gè)流程中,包括采購、廣告營銷、大客戶銷售、風(fēng)電場運(yùn)營、后勤保證等部門,充分踐行了“全員參與、全流程監(jiān)控、全面降本”的“三全”政策,使管理會(huì)計(jì)從全流程的每一個(gè)細(xì)節(jié)入手,將企業(yè)運(yùn)營和管理的盲點(diǎn)進(jìn)行拆解,從業(yè)務(wù)的源頭開始進(jìn)行預(yù)算和收益的監(jiān)控,針對(duì)業(yè)務(wù)的各個(gè)過程進(jìn)行分析和預(yù)警,從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(王風(fēng)源,2020),實(shí)現(xiàn)降本增效的目標(biāo)。
(4)實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。公司通過業(yè)財(cái)融合以及加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè),實(shí)現(xiàn)了公司財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。通過業(yè)財(cái)融合并且針對(duì)公司的經(jīng)營活動(dòng)以及財(cái)務(wù)流程推行全面預(yù)警管理。在公司采購零部件時(shí),管理會(huì)計(jì)全面介入,權(quán)衡各方供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、交貨時(shí)間、穩(wěn)定性以及產(chǎn)品質(zhì)量等因素,從成本和供應(yīng)鏈安全方面選擇最優(yōu)供應(yīng)商,最大程度地降低公司的采購成本(石靈,2020)。銷售商品時(shí),管理會(huì)計(jì)限制業(yè)務(wù)人員盲目接單,評(píng)估完成訂單需要投入的人力成本、物料成本、加工成本、倉儲(chǔ)運(yùn)輸成本以及回款速度和質(zhì)量,測算出完成訂單需要的總成本以及收益,如果成本過高覆蓋不了收益,則選擇性地放棄這些低效訂單。在風(fēng)電場投資方面,管理會(huì)計(jì)可以評(píng)估風(fēng)電場的風(fēng)能儲(chǔ)量、建設(shè)風(fēng)場的總投資、建設(shè)周期、貸款成本、當(dāng)?shù)卣咭约盎厥粘杀镜乃俣?,通過對(duì)公司所有風(fēng)電場的測算,將那些投資高收益差的風(fēng)場進(jìn)行轉(zhuǎn)讓,回收這些長期資金進(jìn)行高回報(bào)的投資或者投入新一代設(shè)備的研發(fā)。經(jīng)過這一系列的降本增收手段之后,公司的財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)了健康發(fā)展。
截至2020年第三季度,J科技公司實(shí)現(xiàn)凈利潤20.69億元,接近2019年全年凈利潤22.1億元的規(guī)模,三季度利潤同比增長30.07%,利潤已經(jīng)重新回到增長區(qū)間內(nèi),并且低毛利的小兆瓦機(jī)型占比迅速下降,高利潤的大兆瓦機(jī)型占比提升幅度較大,其中大兆瓦6S機(jī)型銷售344MW,同比增加179%,未來隨著管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的實(shí)施,大兆瓦機(jī)型的占比還將快速增加。公司風(fēng)機(jī)制造的毛利率提升得也非常明顯,已經(jīng)從2019年的12.3%上升至15.4%,未來隨著大兆瓦機(jī)型的出貨量增加,毛利率還會(huì)進(jìn)一步提高,公司2019年面臨的財(cái)務(wù)困境得到了根本性的扭轉(zhuǎn)。
1.開展業(yè)財(cái)融合需要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。業(yè)財(cái)融合對(duì)“度”的衡量較為復(fù)雜,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的深度融合,能夠提高財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的綜合能力,提高企業(yè)的資源配置效率,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但同時(shí)具備業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)知識(shí)的人員可能會(huì)濫用職權(quán),牟取私利,損害企業(yè)利益,從而影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。將各分(子)公司的財(cái)務(wù)人員抽調(diào)到總部財(cái)務(wù)部門,也有可能帶來服務(wù)意識(shí)淡薄等問題。因此企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中,應(yīng)把握好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合程度,如果業(yè)財(cái)融合后企業(yè)的管理會(huì)計(jì)水平提升,但日常運(yùn)營效率卻有所下降,則有悖于轉(zhuǎn)型的初衷,造成為融合而融合的現(xiàn)象;如果業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)目標(biāo)不一致,會(huì)影響二者正常水平的發(fā)揮。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際需求,制定合適的業(yè)財(cái)融合實(shí)施方案,不能盲目照搬和模仿其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。
2.分(子)公司對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視程度不夠。J科技公司雖然進(jìn)行了集團(tuán)層面上的管理會(huì)計(jì)改革,但是在分(子)公司層面上貫徹得不夠徹底,這些公司長期依賴集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)人員來協(xié)助自己完成財(cái)務(wù)工作,所以內(nèi)部存在嚴(yán)重的“重經(jīng)營輕管理”理念,更不用說是管理會(huì)計(jì)這種可能從財(cái)務(wù)的角度限制其業(yè)務(wù)拓展的工作(鄧玉婷,吳明遠(yuǎn),2020),所以分(子)公司雖然表面上參與了集團(tuán)管理會(huì)計(jì)制度的推進(jìn),但是在內(nèi)部對(duì)于管理會(huì)計(jì)的重視程度依然不高。一些分(子)公司只是設(shè)置了會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu),沒有與集團(tuán)層面上的管理會(huì)計(jì)對(duì)接,甚至還會(huì)阻撓管理會(huì)計(jì)提出的一些縮減低效訂單的意見。從集團(tuán)層面上來說,業(yè)務(wù)的開展需要各個(gè)地區(qū)的分(子)公司來進(jìn)行,集團(tuán)要想通過管理會(huì)計(jì)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化,就必須從改善每一家分(子)公司做起,分(子)公司的配合與否是管理會(huì)計(jì)體系能否取得成功的重要因素。
3.財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)水平有待提升。J科技公司業(yè)財(cái)融合的實(shí)施過程中也出現(xiàn)了很多難點(diǎn),包括:第一,財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的關(guān)注點(diǎn)差距較大。業(yè)務(wù)部門重視的是獲取新的市場,占據(jù)更高的市場份額,主要的考核點(diǎn)是增量業(yè)務(wù)指標(biāo)的完成情況,不會(huì)過度關(guān)注各項(xiàng)指標(biāo)背后引發(fā)的財(cái)務(wù)問題,而財(cái)務(wù)部門關(guān)注的是價(jià)值的提升,怎么提升業(yè)務(wù)的質(zhì)量和收益的最大化,兩者差距較大(徐小銘,2020)。第二,業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性較低。財(cái)務(wù)人員所做的整理數(shù)據(jù)以及撰寫報(bào)告等都是比較干澀的研究數(shù)據(jù)、分析財(cái)務(wù)方面問題的工作,看到的都是風(fēng)機(jī)的銷量提升或者下降,以及零部件成本的增幅過大需要管控等,財(cái)務(wù)人員沒有參與過業(yè)務(wù)過程,很難搞清楚這些數(shù)據(jù)上升或者下降背后的原因,也就無法找到準(zhǔn)確的解決方案。解決方案脫離實(shí)際,得出的結(jié)論不具有實(shí)際操作性,根本原因在于財(cái)務(wù)分析沒有觸及業(yè)務(wù)的核心本質(zhì),因此必須將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)深度關(guān)聯(lián),才能實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合戰(zhàn)略。
1.完善信息化系統(tǒng)。在推動(dòng)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)型工作中,利用現(xiàn)代信息技術(shù)推動(dòng)業(yè)財(cái)一體化建設(shè),將管理會(huì)計(jì)嵌入企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域、層次、環(huán)節(jié),以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的有機(jī)融合,能夠充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的作用,深入推進(jìn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造(任松濤、王婧,2020)。一方面,通過信息化系統(tǒng)的橋梁作用,確保業(yè)財(cái)融合下管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的有效性、科學(xué)性、戰(zhàn)略性。合理利用資源平臺(tái)和豐富的資源渠道,將相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門充分融合,改變、重組部門分工,形成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)管理模式。信息化平臺(tái)的構(gòu)建,使得企業(yè)的財(cái)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)了集中、管理和全面共享,能夠幫助企業(yè)由分散管理向集成管理模式轉(zhuǎn)變,通過減少審批程序提高財(cái)務(wù)工作的效率。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集不及時(shí),分析計(jì)算難度大、效率低、準(zhǔn)確性不高,難以準(zhǔn)確提供決策所需信息。財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)解決了此類問題,可以合理利用各類數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計(jì)計(jì)算工具,為企業(yè)提供精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)輔助決策。
2.提升管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略地位。管理會(huì)計(jì)能夠運(yùn)用先進(jìn)的方法分析企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),針對(duì)企業(yè)的具體情況制定發(fā)展目標(biāo)及切實(shí)可行的實(shí)施方案,降低企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中的風(fēng)險(xiǎn),確保企業(yè)穩(wěn)定有序發(fā)展。同時(shí)管理會(huì)計(jì)的實(shí)施擴(kuò)大了管理者獲取決策有用信息的途徑。在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中,管理會(huì)計(jì)的方法是復(fù)雜多樣的,除了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)所提供的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)外,還要綜合企業(yè)所處環(huán)境獲取許多外部信息,因而提供的信息更加客觀、綜合、有效,能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策提供更加可靠的依據(jù)(李相陟,2020)。從這幾個(gè)方面來看,J科技公司要想引領(lǐng)全球風(fēng)機(jī)市場的發(fā)展,必須充分提升管理會(huì)計(jì)的戰(zhàn)略地位。
3.提高業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)水平。雖說在業(yè)財(cái)融合背景下,公司財(cái)務(wù)人員已經(jīng)參與了一部分業(yè)務(wù)決策方面的事務(wù),但目前還存在兩個(gè)問題,一是財(cái)務(wù)人員對(duì)業(yè)務(wù)的參與度不足,二是管理層在面對(duì)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大時(shí)往往忽略了財(cái)務(wù)的意見。
針對(duì)第一個(gè)問題,業(yè)財(cái)融合使財(cái)務(wù)人員參與到了業(yè)務(wù)的流程中,但是J科技公司面對(duì)的市場是全國以及全球很多國家和地區(qū),業(yè)務(wù)具有多樣性和復(fù)雜性,這在一定程度上限制了財(cái)務(wù)人員的深度參與,公司未來應(yīng)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn),使其盡可能深入地參與到全球業(yè)務(wù)中來,繼續(xù)提高業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。針對(duì)第二個(gè)問題,J科技公司所從事的風(fēng)機(jī)生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù),內(nèi)部競爭很激烈,國內(nèi)高風(fēng)速的“三北”地區(qū)、低風(fēng)速的平原地區(qū)、風(fēng)切變很快的華南地區(qū)、離岸30—50米的近海地區(qū),這些地區(qū)都面臨著不同對(duì)手的競爭,公司要想獲得進(jìn)一步發(fā)展,必須擴(kuò)大自己的市場份額。但是,由于風(fēng)電限價(jià)以及強(qiáng)制“棄風(fēng)”等問題,風(fēng)場開發(fā)商投資大、利潤低,盲目地?cái)U(kuò)大份額勢必會(huì)出現(xiàn)低價(jià)單泛濫的情況。并且由于風(fēng)電要質(zhì)押5%—10%的質(zhì)量保證金,銷售風(fēng)機(jī)不賺錢,尾款還要被質(zhì)押,可能會(huì)造成企業(yè)財(cái)務(wù)的惡化。一方面是必須要擴(kuò)大市場份額,另一方面是財(cái)務(wù)的健康發(fā)展,當(dāng)面臨這種選擇時(shí),企業(yè)管理層不能只關(guān)注眼前利益,應(yīng)加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部溝通,從而做出最優(yōu)選擇。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言,應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門多進(jìn)行事前、預(yù)防性的溝通,對(duì)可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)警,避免花費(fèi)更多時(shí)間進(jìn)行事后溝通。同時(shí),企業(yè)管理層應(yīng)注重預(yù)算管理,在制定預(yù)算指標(biāo)的過程中促使業(yè)務(wù)部門主動(dòng)了解財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),最終形成的預(yù)算指標(biāo)是經(jīng)過財(cái)務(wù)部門把關(guān)的合理數(shù)據(jù),不會(huì)出現(xiàn)太大的偏頗。同時(shí)將預(yù)算指標(biāo)作為考核業(yè)務(wù)部門業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn),可以調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)部門的工作積極性,并在預(yù)算執(zhí)行過程中隨時(shí)反饋,如有必要可以進(jìn)行調(diào)整,使預(yù)算指標(biāo)更貼合實(shí)際形勢。
當(dāng)前,我國正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)期,市場競爭日益嚴(yán)峻,基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型可以給企業(yè)的發(fā)展提供適用的解決方案。業(yè)財(cái)融合具有協(xié)同性、全局性、過程性、開放性,從企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求出發(fā),綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境信息,有利于管理者做出符合企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)的最佳經(jīng)濟(jì)決策。
本文結(jié)合業(yè)財(cái)融合概述、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的相關(guān)理論和案例公司的實(shí)際情況,對(duì)案例公司成功實(shí)施基于業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型展開研究,通過分析以往財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型歷程及仍存在的問題,梳理業(yè)財(cái)融合具體實(shí)施方面應(yīng)關(guān)注的問題和保障機(jī)制,通過案例公司財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐得到一些啟示:首先,業(yè)財(cái)融合是以企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為宗旨的財(cái)務(wù)管理行為,是從企業(yè)目標(biāo)層到保障層的集體行為,要求企業(yè)財(cái)務(wù)部門人員和業(yè)務(wù)部門人員全力配合。其次,企業(yè)制定業(yè)財(cái)融合實(shí)施方案前,要充分分析企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營環(huán)境和外部市場環(huán)境,秉承全面性、實(shí)操性、適用性原則;實(shí)施業(yè)財(cái)融合前,要對(duì)企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組,將流程中業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)脫節(jié)的部分相連接,為業(yè)財(cái)融合的開展奠定基礎(chǔ)。最后,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況,選擇具有可行性和適用性的管理會(huì)計(jì)工具和信息支持系統(tǒng)。為確保財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施,應(yīng)在建立全面管理機(jī)制、采用先進(jìn)技術(shù)、提升財(cái)務(wù)人員技能等方面為企業(yè)開展財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作提供保障。