□ 通訊員 劉鵬

山東國惠所屬國泰租賃堅持以市場化為導(dǎo)向，在充分把握類金融行業(yè)完全競爭基礎(chǔ)上，秉持“人人都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”理念，聚焦創(chuàng)優(yōu)創(chuàng)效，實(shí)施全員績效考核，建立了以差異化分類考核為重點(diǎn)、以價值創(chuàng)造為核心的“全崗位覆蓋、全流程管理、全鏈條閉環(huán)、全方位提升”員工績效考核體系，提升了公司經(jīng)濟(jì)效益。公司業(yè)務(wù)投放額由2013年的41.57億元增長至2020年的122.79億元，復(fù)合增長率達(dá)16.73%；營業(yè)收入由2013年的9.11億元增長至2020年的24.57億元，復(fù)合增長率達(dá)15.23%；利潤總額由2013年的1.84億元增長至2020年的7.78億元，復(fù)合增長率達(dá)23.01%；資產(chǎn)規(guī)模由2013年的99.14億元增長至2020年的271.65億元，復(fù)合增長率達(dá)15.49%。

截至2020年底，國泰租賃營業(yè)收入利潤率為23.02%，資產(chǎn)負(fù)債率為67.02%，人均創(chuàng)利500多萬元，在省屬企業(yè)中名列前茅。今年一季度,公司完成新增業(yè)務(wù)投放78.04億元，同比增長209.19%；實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入7.78億元，同比增長124.86%；完成考核利潤3.18億元，同比增長234.74%。

端掉“鐵飯碗”，樹立市場化經(jīng)營管理理念

堅持市場導(dǎo)向換腦筋。在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，對公司薪酬體系和收入分配方式進(jìn)行市場化改革，打破了以前薪酬與崗位固化的問題，形成了收入與業(yè)績、貢獻(xiàn)緊密關(guān)聯(lián)的動態(tài)分配方式，即：員工收入多少與做項(xiàng)目多少、貢獻(xiàn)多少掛鉤，職務(wù)高低不再是決定收入多少的主要因素，激發(fā)了員工的積極性，提高了勞動生產(chǎn)效率。

堅持目標(biāo)導(dǎo)向倒緊逼。每年根據(jù)實(shí)際，制定黨建工作目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、改革發(fā)展目標(biāo)，并逐級分解，將各項(xiàng)目標(biāo)層層落實(shí)到人。建立完善督查督辦機(jī)制，對各項(xiàng)重點(diǎn)工作定期督查，實(shí)現(xiàn)全過程管控。堅持一周一調(diào)度、一月一通報、一季一考核，形成了有始有終、環(huán)環(huán)相扣的閉環(huán)管理程序，確保各項(xiàng)工作落實(shí)到底、落實(shí)到位。

堅持業(yè)績導(dǎo)向重一線。堅持人才向一線流動、政策向一線傾斜，積極鼓勵優(yōu)秀和有能力的員工走出來，開拓市場、創(chuàng)造效益。在干部使用上，相同條件下，優(yōu)先提拔使用前臺一線人員。在評先樹優(yōu)上，側(cè)重于向一線傾斜。在檔案工資上，相同級別的員工，前臺員工檔案工資比中后臺高15%。在績效考核上，前臺部門績效工資比例為60%，中后臺部門績效工資比例為45%，真正讓“聽到炮火的人”得到實(shí)惠。

打破“大鍋飯”，建立全員化績效考核體系

全崗位覆蓋。堅持以市場化為導(dǎo)向，建立全員績效考核體系，實(shí)現(xiàn)了前中后臺崗位全覆蓋。前臺部門以利潤完成情況作為考核內(nèi)容，將任務(wù)指標(biāo)分解到個人，確保人人身上有指標(biāo)、個個肩上有擔(dān)子。中后臺部門以檔案工資為基數(shù)，55%為固定工資，45%為績效工資，績效工資部分進(jìn)行浮動，構(gòu)建了橫向到邊、縱向到底的無縫隙考核體系。

差異化考核。一方面，消除職級高低差異，對承擔(dān)指標(biāo)的部門和單位實(shí)施差異化分類考核。前臺業(yè)務(wù)部門，由原來對部門進(jìn)行整體考核，調(diào)整為根據(jù)個人職級核定任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行考核，核心原則是職務(wù)高低與完成工作的難易程度相匹配，職級越高，定的任務(wù)指標(biāo)就越高，任務(wù)完成難度越大。另一方面，體現(xiàn)前中后臺差異，實(shí)施階梯遞增考核和超額累進(jìn)提成，合理拉開前中后臺檔次，提高了業(yè)務(wù)人員項(xiàng)目開拓積極性和主動性。此外，進(jìn)一步加大風(fēng)險權(quán)重考核，項(xiàng)目對應(yīng)部分績效工資，根據(jù)項(xiàng)目資金回收進(jìn)度同比例延期發(fā)放，提高了員工風(fēng)險意識。

全鏈條閉環(huán)。2020年底，制定出臺了《員工綜合考核管理辦法》，實(shí)行全員360度全方位綜合考核，實(shí)現(xiàn)了績效考核全鏈條閉環(huán)。對全員綜合考核，每半年考核一次，全年統(tǒng)算評定等級。對前臺部門，以任務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成率和個人貢獻(xiàn)度作為考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果更加科學(xué)精準(zhǔn)。對無業(yè)績指標(biāo)的中后臺部門，主要采用360度考核方式，重點(diǎn)從德、能、勤、績、廉等方面進(jìn)行考核，按員工級別由不同層級人員進(jìn)行線上打分，自動匯總結(jié)果。對于部門負(fù)責(zé)人的考核，在打分基礎(chǔ)上，增加談話考核作為考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)相互印證。考核結(jié)果作為員工檔級調(diào)整和職務(wù)、崗位調(diào)整及其他評先樹優(yōu)的重要參考依據(jù)。

國泰租賃機(jī)械設(shè)備部獲得“2020年效益突出貢獻(xiàn)獎”

破除“官本位”，深化人事、用工制度改革

搬掉“鐵椅子”。近年來，國泰租賃穩(wěn)步推動收入分配改革工作，2014年率先在中層管理崗位進(jìn)行市場化改革，實(shí)施市場化競聘管理，建立了以“崗位價值貢獻(xiàn)+業(yè)績貢獻(xiàn)”為導(dǎo)向的市場化管理方式。在此基礎(chǔ)上，2015年底實(shí)現(xiàn)了對經(jīng)營層的契約化管理，將經(jīng)營層薪酬與公司經(jīng)營目標(biāo)完成情況直接掛鉤，同時將責(zé)任目標(biāo)完成情況作為是否解聘或續(xù)聘的重要依據(jù)，初步形成了目標(biāo)透明、責(zé)權(quán)利對等的考核管理機(jī)制。2020年，加快“三項(xiàng)制度”改革步伐，進(jìn)一步完善了總部機(jī)構(gòu)設(shè)置、權(quán)屬公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理等實(shí)施方案。

管理“扁平化”。實(shí)行“大部制”管理，對原有16個部門按照職能相近原則調(diào)整合并為12個部門，實(shí)現(xiàn)了精干高效的扁平化管理架構(gòu)。機(jī)構(gòu)設(shè)置調(diào)整后，前臺人員與前期基本持平，中、后臺人員較前期分別減少10人和4人。

選好“千里馬”。注重放眼識人、以績?nèi)∪恕⒘坎庞萌?，真正讓?yōu)秀的“千里馬”脫穎而出，做到各展其才、各顯千秋。堅持德才兼?zhèn)洹跋嗪民R”。先后對外輸送各類人才30余人，加大年輕干部特別是一線年輕干部培養(yǎng)選拔使用力度，真正把品行優(yōu)、素質(zhì)好、能力強(qiáng)的年輕干部及時發(fā)現(xiàn)出來、合理使用起來。注重競爭擇優(yōu)“賽好馬”。對前中臺具有考核目標(biāo)的負(fù)責(zé)人，將業(yè)績指標(biāo)量化為崗位門檻，讓年輕干部“扛著指標(biāo)干事業(yè)”。完善培養(yǎng)機(jī)制“養(yǎng)好馬”。通過公開社會化招聘、定向選聘等方式，引進(jìn)各類社會化專業(yè)人才60多人，重點(diǎn)充實(shí)到中前臺部門，筑牢人才儲備“蓄水池”。

績效考核改革以來，廣大職工觀念變了、勁頭足了，干事創(chuàng)業(yè)的激情持續(xù)迸發(fā)。前臺部門，披荊斬棘，開疆拓土。王春輝帶領(lǐng)的機(jī)械設(shè)備部，連續(xù)3年業(yè)績在公司考核中位列第一，其個人累計為社會提供50多億元融資租賃服務(wù)，累計為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益超過2億元，被授予2017年度“山東省省管企業(yè)優(yōu)秀共產(chǎn)黨員”、2019年度“齊魯金融之星”等榮譽(yù)稱號。中臺部門，披星戴月，風(fēng)雨兼程。2020年，10余人絕大部分時間出差在外，全年出差里程近100萬公里，完成項(xiàng)目審查超過300份，合同及相關(guān)文件審查超過1800份。后臺部門，默默無聞、甘為人梯。實(shí)行A/B角工作制度，一人多崗、一職多能，過去由20多人完成的工作，現(xiàn)在由16人就可以完成，彼此相互補(bǔ)臺、拾遺補(bǔ)缺，既緩解了人員精減帶來的壓力，又鍛煉了員工多崗位技能，實(shí)現(xiàn)了工作“無邊界”。