代進(jìn)能

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一套以全員參與、獨(dú)立核算為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理模式，它是將整個(gè)企業(yè)劃分為多個(gè)小型組織，每個(gè)小型組織都進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立核算，讓人人參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，以培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理者，從而激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力。本文從云南某制鹽企業(yè)推行“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程進(jìn)行分析和總結(jié)，希望對(duì)企業(yè)落地實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有所幫助。

隨著鹽業(yè)體制改革的不斷深化，鹽業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該企業(yè)市場(chǎng)份額在逐漸減少，成本費(fèi)用在持續(xù)攀升，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在逐年下滑。為提升公司發(fā)展活力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，充分發(fā)揮廣大員工主觀能動(dòng)性，公司通過(guò)導(dǎo)入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，以重塑績(jī)效考核體系為著力點(diǎn)，構(gòu)建“分灶吃飯”的內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系，從而有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，不斷提高企業(yè)發(fā)展活力和經(jīng)濟(jì)效益。

一、背景和意義

自2017年鹽業(yè)體制改革以來(lái)，鹽業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，該公司市場(chǎng)份額逐漸減少，成本費(fèi)用在持續(xù)攀升，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在逐年下滑。公司面臨著生產(chǎn)成本升高、市場(chǎng)份額減少、產(chǎn)品價(jià)格下滑以及省外食鹽沖擊等內(nèi)外部壓力，加之長(zhǎng)期在專(zhuān)營(yíng)體制下經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)意識(shí)淡薄，管理體制落后，創(chuàng)新能力不足，公司面臨冗員多、負(fù)擔(dān)重、效率低等問(wèn)題，企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力。如何打破現(xiàn)有發(fā)展僵局，陸續(xù)開(kāi)辟收入增長(zhǎng)點(diǎn)，不斷降低成本費(fèi)用，已成為該公司的關(guān)鍵問(wèn)題。在無(wú)力改變外部環(huán)境的情況下，只有不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不斷挖潛增效和降本增效，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立足。面對(duì)如此嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境，如何建立一套富有激勵(lì)性的管理體系，對(duì)該企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。

（一）優(yōu)化成本管理導(dǎo)向，不斷降低成本費(fèi)用

由于各責(zé)任單元職責(zé)和權(quán)利不同，所以要借鑒責(zé)任成本管理思維，按照“誰(shuí)能控制，誰(shuí)就負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行分級(jí)和分類(lèi)管理，如車(chē)間主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)消耗指標(biāo)，采購(gòu)部門(mén)主要負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格等，通過(guò)對(duì)各項(xiàng)成本責(zé)任的再分配，把各項(xiàng)成本費(fèi)用責(zé)任落到實(shí)處，不斷激發(fā)各責(zé)任單元的積極性，讓能控制成本的主體發(fā)力，從而不斷降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。

（二）重塑績(jī)效管理體系，不斷激發(fā)企業(yè)活力

通過(guò)引入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式，建立內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系，將市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，通過(guò)重塑績(jī)效管理體系，強(qiáng)化責(zé)任成本管理導(dǎo)向，不斷完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制，營(yíng)造“人人關(guān)心成本，人人關(guān)心利潤(rùn)”的工作氛圍，不斷激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，不斷增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和榮譽(yù)感，變“要我干”為“我要干”，從而不斷提升公司的發(fā)展活力。

（三）培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，助推公司高速發(fā)展

通過(guò)劃分責(zé)任單元，建立內(nèi)部市場(chǎng)化體系，讓人人關(guān)心成本，人人關(guān)心利潤(rùn)，人人參與經(jīng)營(yíng)，不斷增強(qiáng)培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)和管理意識(shí)，從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者;同時(shí)要多鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新，多聽(tīng)聽(tīng)一線的建議聲音，才能從生產(chǎn)根源上解決創(chuàng)新途徑。企業(yè)只有擁有一批優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才，才能推動(dòng)企業(yè)高速和高質(zhì)量發(fā)展。

二、思路和原則

圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)定位，根據(jù)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式和“責(zé)任成本”管理思維，通過(guò)借鑒模擬法人運(yùn)營(yíng)機(jī)制和市場(chǎng)交易規(guī)則，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，按照“劃小單元，內(nèi)部交易、獨(dú)立核算，優(yōu)績(jī)優(yōu)效”的思路，將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部獨(dú)立核算，不斷完善績(jī)效激勵(lì)體系，建立“以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向，以責(zé)任成本為主線，以成本控制為核心，以績(jī)效考核為抓手”的內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系。實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理，應(yīng)堅(jiān)持的基本原則：

（一）堅(jiān)持“依法依規(guī)、客觀公正”原則

在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中，各項(xiàng)工作須按現(xiàn)有流程正常開(kāi)展，并嚴(yán)格遵守黨紀(jì)國(guó)法和公司制度。同時(shí)堅(jiān)持客觀公正原則，建立健全內(nèi)部市場(chǎng)化管理制度，不斷完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制，讓考核指標(biāo)和結(jié)果更加客觀、公正和公平。

（二）堅(jiān)持“服從大局、團(tuán)結(jié)協(xié)作”原則

在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中，要堅(jiān)持“服從大局、團(tuán)結(jié)協(xié)作”原則，各項(xiàng)工作必須服從公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)要求，各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須按照公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開(kāi)展，各責(zé)任單元之間要團(tuán)結(jié)協(xié)作和相互配合，不得各自為政。

（三）堅(jiān)持“質(zhì)量第一、效益優(yōu)先”原則

在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中，要堅(jiān)持“質(zhì)量第一，效益優(yōu)先”原則，各車(chē)間必須確保產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求，不得為了節(jié)約費(fèi)用而影響質(zhì)量或損壞設(shè)備，更不能出現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)或投資行為，要以正向思維提高效率和降低成本。

（四）堅(jiān)持“誰(shuí)能控制、誰(shuí)就負(fù)責(zé)”原則

為充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)性，需按照責(zé)任成本管理思路，堅(jiān)持“誰(shuí)能控制，誰(shuí)就負(fù)責(zé)”的原則，對(duì)成本控制指標(biāo)再分配，確保各項(xiàng)指標(biāo)落到實(shí)處，下達(dá)的指標(biāo)要權(quán)責(zé)利對(duì)等，從而提升各阿米巴的積極性。

（五）堅(jiān)持“模擬法人、獨(dú)立核算”原則

內(nèi)部市場(chǎng)化管理是一種管理模式，是借助了外部市場(chǎng)交易規(guī)則，把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，通過(guò)模擬法人進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立核算，采用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行管理，所以要注意與會(huì)計(jì)核算的區(qū)別，會(huì)計(jì)核算必須按國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)開(kāi)展。

三、實(shí)施過(guò)程

（一）成立內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組

為保證內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系的有效推進(jìn)，成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推進(jìn)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)運(yùn)營(yíng)管理辦公室，負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)管理工作;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部核算辦公室，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的核算管理工作;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效管理辦公室，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核與兌現(xiàn)工作。同時(shí)成立內(nèi)部市場(chǎng)化仲裁委員會(huì)，負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)交易糾紛的仲裁工作。

（二）構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系

按照“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”的原則進(jìn)行組織劃分，同時(shí)以精鹵、蒸汽等中間產(chǎn)品作為內(nèi)部交易對(duì)象，雙方按照內(nèi)部交易價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。通過(guò)構(gòu)建以各生產(chǎn)組織為內(nèi)部市場(chǎng)化主體、以生產(chǎn)資料為內(nèi)部市場(chǎng)化客體、以標(biāo)準(zhǔn)成本為內(nèi)部交易價(jià)格的內(nèi)部市場(chǎng)化體系，使單位之間及單位內(nèi)部之間的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r(jià)交換經(jīng)濟(jì)往來(lái)的關(guān)系，從“交付關(guān)系”變?yōu)椤敖灰钻P(guān)系，形成內(nèi)部交易市場(chǎng)，引導(dǎo)員工樹(shù)立成本意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。