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        阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在云南某制鹽企業(yè)的應(yīng)用研究

        2021-08-10 21:53:03代進(jìn)能
        今日財(cái)富 2021年21期
        關(guān)鍵詞:績(jī)效考核成本管理

        代進(jìn)能

        阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一套以全員參與、獨(dú)立核算為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)管理模式,它是將整個(gè)企業(yè)劃分為多個(gè)小型組織,每個(gè)小型組織都進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立核算,讓人人參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,以培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的管理者,從而激發(fā)企業(yè)的發(fā)展活力。本文從云南某制鹽企業(yè)推行“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式的過(guò)程進(jìn)行分析和總結(jié),希望對(duì)企業(yè)落地實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有所幫助。

        隨著鹽業(yè)體制改革的不斷深化,鹽業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,該企業(yè)市場(chǎng)份額在逐漸減少,成本費(fèi)用在持續(xù)攀升,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在逐年下滑。為提升公司發(fā)展活力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,有效應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的外部環(huán)境,充分發(fā)揮廣大員工主觀能動(dòng)性,公司通過(guò)導(dǎo)入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式,以重塑績(jī)效考核體系為著力點(diǎn),構(gòu)建“分灶吃飯”的內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系,從而有效激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性,不斷提高企業(yè)發(fā)展活力和經(jīng)濟(jì)效益。

        一、背景和意義

        自2017年鹽業(yè)體制改革以來(lái),鹽業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,該公司市場(chǎng)份額逐漸減少,成本費(fèi)用在持續(xù)攀升,營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在逐年下滑。公司面臨著生產(chǎn)成本升高、市場(chǎng)份額減少、產(chǎn)品價(jià)格下滑以及省外食鹽沖擊等內(nèi)外部壓力,加之長(zhǎng)期在專(zhuān)營(yíng)體制下經(jīng)營(yíng),市場(chǎng)意識(shí)淡薄,管理體制落后,創(chuàng)新能力不足,公司面臨冗員多、負(fù)擔(dān)重、效率低等問(wèn)題,企業(yè)缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展活力。如何打破現(xiàn)有發(fā)展僵局,陸續(xù)開(kāi)辟收入增長(zhǎng)點(diǎn),不斷降低成本費(fèi)用,已成為該公司的關(guān)鍵問(wèn)題。在無(wú)力改變外部環(huán)境的情況下,只有不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,不斷挖潛增效和降本增效,才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立足。面對(duì)如此嚴(yán)峻的內(nèi)外部環(huán)境,如何建立一套富有激勵(lì)性的管理體系,對(duì)該企業(yè)的生存與發(fā)展具有重要意義。

        (一)優(yōu)化成本管理導(dǎo)向,不斷降低成本費(fèi)用

        由于各責(zé)任單元職責(zé)和權(quán)利不同,所以要借鑒責(zé)任成本管理思維,按照“誰(shuí)能控制,誰(shuí)就負(fù)責(zé)”的原則,對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行分級(jí)和分類(lèi)管理,如車(chē)間主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)消耗指標(biāo),采購(gòu)部門(mén)主要負(fù)責(zé)采購(gòu)價(jià)格等,通過(guò)對(duì)各項(xiàng)成本責(zé)任的再分配,把各項(xiàng)成本費(fèi)用責(zé)任落到實(shí)處,不斷激發(fā)各責(zé)任單元的積極性,讓能控制成本的主體發(fā)力,從而不斷降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。

        (二)重塑績(jī)效管理體系,不斷激發(fā)企業(yè)活力

        通過(guò)引入“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式,建立內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系,將市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制引入公司內(nèi)部,通過(guò)重塑績(jī)效管理體系,強(qiáng)化責(zé)任成本管理導(dǎo)向,不斷完善績(jī)效激勵(lì)機(jī)制,營(yíng)造“人人關(guān)心成本,人人關(guān)心利潤(rùn)”的工作氛圍,不斷激發(fā)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,不斷增強(qiáng)員工的責(zé)任感、使命感和榮譽(yù)感,變“要我干”為“我要干”,從而不斷提升公司的發(fā)展活力。

        (三)培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才,助推公司高速發(fā)展

        通過(guò)劃分責(zé)任單元,建立內(nèi)部市場(chǎng)化體系,讓人人關(guān)心成本,人人關(guān)心利潤(rùn),人人參與經(jīng)營(yíng),不斷增強(qiáng)培養(yǎng)員工的責(zé)任意識(shí)、成本意識(shí)和管理意識(shí),從而培育出許多具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者;同時(shí)要多鼓勵(lì)員工積極創(chuàng)新,多聽(tīng)聽(tīng)一線的建議聲音,才能從生產(chǎn)根源上解決創(chuàng)新途徑。企業(yè)只有擁有一批優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才,才能推動(dòng)企業(yè)高速和高質(zhì)量發(fā)展。

        二、思路和原則

        圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與市場(chǎng)定位,根據(jù)“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式和“責(zé)任成本”管理思維,通過(guò)借鑒模擬法人運(yùn)營(yíng)機(jī)制和市場(chǎng)交易規(guī)則,并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,按照“劃小單元,內(nèi)部交易、獨(dú)立核算,優(yōu)績(jī)優(yōu)效”的思路,將市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部,通過(guò)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部獨(dú)立核算,不斷完善績(jī)效激勵(lì)體系,建立“以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向,以責(zé)任成本為主線,以成本控制為核心,以績(jī)效考核為抓手”的內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系。實(shí)施內(nèi)部市場(chǎng)化管理,應(yīng)堅(jiān)持的基本原則:

        (一)堅(jiān)持“依法依規(guī)、客觀公正”原則

        在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中,各項(xiàng)工作須按現(xiàn)有流程正常開(kāi)展,并嚴(yán)格遵守黨紀(jì)國(guó)法和公司制度。同時(shí)堅(jiān)持客觀公正原則,建立健全內(nèi)部市場(chǎng)化管理制度,不斷完善績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制,讓考核指標(biāo)和結(jié)果更加客觀、公正和公平。

        (二)堅(jiān)持“服從大局、團(tuán)結(jié)協(xié)作”原則

        在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中,要堅(jiān)持“服從大局、團(tuán)結(jié)協(xié)作”原則,各項(xiàng)工作必須服從公司發(fā)展戰(zhàn)略和相關(guān)要求,各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須按照公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃開(kāi)展,各責(zé)任單元之間要團(tuán)結(jié)協(xié)作和相互配合,不得各自為政。

        (三)堅(jiān)持“質(zhì)量第一、效益優(yōu)先”原則

        在內(nèi)部市場(chǎng)化管理過(guò)程中,要堅(jiān)持“質(zhì)量第一,效益優(yōu)先”原則,各車(chē)間必須確保產(chǎn)品質(zhì)量和工藝要求,不得為了節(jié)約費(fèi)用而影響質(zhì)量或損壞設(shè)備,更不能出現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)或投資行為,要以正向思維提高效率和降低成本。

        (四)堅(jiān)持“誰(shuí)能控制、誰(shuí)就負(fù)責(zé)”原則

        為充分發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)性,需按照責(zé)任成本管理思路,堅(jiān)持“誰(shuí)能控制,誰(shuí)就負(fù)責(zé)”的原則,對(duì)成本控制指標(biāo)再分配,確保各項(xiàng)指標(biāo)落到實(shí)處,下達(dá)的指標(biāo)要權(quán)責(zé)利對(duì)等,從而提升各阿米巴的積極性。

        (五)堅(jiān)持“模擬法人、獨(dú)立核算”原則

        內(nèi)部市場(chǎng)化管理是一種管理模式,是借助了外部市場(chǎng)交易規(guī)則,把市場(chǎng)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部,通過(guò)模擬法人進(jìn)行內(nèi)部獨(dú)立核算,采用經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行管理,所以要注意與會(huì)計(jì)核算的區(qū)別,會(huì)計(jì)核算必須按國(guó)家財(cái)經(jīng)法規(guī)開(kāi)展。

        三、實(shí)施過(guò)程

        (一)成立內(nèi)部市場(chǎng)化領(lǐng)導(dǎo)小組

        為保證內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系的有效推進(jìn),成立以總經(jīng)理為組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組,專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的推進(jìn)工作。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)運(yùn)營(yíng)管理辦公室,負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)管理工作;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)部核算辦公室,負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表的核算管理工作;領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)績(jī)效管理辦公室,負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核與兌現(xiàn)工作。同時(shí)成立內(nèi)部市場(chǎng)化仲裁委員會(huì),負(fù)責(zé)內(nèi)部市場(chǎng)交易糾紛的仲裁工作。

        (二)構(gòu)建內(nèi)部市場(chǎng)化管理體系

        按照“能獨(dú)立完成一道工序且能創(chuàng)造市場(chǎng)價(jià)值”的原則進(jìn)行組織劃分,同時(shí)以精鹵、蒸汽等中間產(chǎn)品作為內(nèi)部交易對(duì)象,雙方按照內(nèi)部交易價(jià)格進(jìn)行結(jié)算。通過(guò)構(gòu)建以各生產(chǎn)組織為內(nèi)部市場(chǎng)化主體、以生產(chǎn)資料為內(nèi)部市場(chǎng)化客體、以標(biāo)準(zhǔn)成本為內(nèi)部交易價(jià)格的內(nèi)部市場(chǎng)化體系,使單位之間及單位內(nèi)部之間的協(xié)作關(guān)系和隸屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榈葍r(jià)交換經(jīng)濟(jì)往來(lái)的關(guān)系,從“交付關(guān)系”變?yōu)椤敖灰钻P(guān)系,形成內(nèi)部交易市場(chǎng),引導(dǎo)員工樹(shù)立成本意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

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