賈世蕾

摘要：近些年來，我國社會經濟的高速發(fā)展，基礎設施建設的高投入給基建工程提供了難得的發(fā)展機遇，也帶動其管理模式發(fā)生了較大的變化。EPC工程總承包模式，以其節(jié)省投資、提高建設效率、明確責任主體、實現(xiàn)設計、采購、施工、試運行深度融合多方面的管理優(yōu)勢，被廣泛采用，同時，由于EPC工程總承包模式具有涉及的資金量較大、周期較長、管理任務復雜等特點，也給承包方在管理上提出了更高的要求。文章將從設計企業(yè)角度，分析EPC總承包項目存在的財務風險、論述風險管控對策，為采用EPC工程總承包模式的企業(yè)財務風險管控提供參考。

關鍵詞：EPC項目;財務風險;管控;問題;對策

一、引言

EPC總承包項目是國際通用工程總承包產業(yè)的總稱，是指總承包方受業(yè)主委托，按照合同雙方的約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。與傳統(tǒng)的模式相比較，EPC總承包模式具有諸多優(yōu)勢。其中，以設計企業(yè)為主導的EPC總承包項目，能夠充分發(fā)揮設計在整個建設過程當中的主導作用，使其技術優(yōu)勢和資源優(yōu)勢實現(xiàn)最大程度的整合，避免各環(huán)節(jié)之間的脫節(jié)，達到協(xié)同和管理的高效而備受發(fā)包人青睞。因此，對設計企業(yè)而言，在充分發(fā)揮技術優(yōu)勢，實現(xiàn)生產經營全方位監(jiān)管的同時，如何能夠提升財務管理質量，加強財務風險管控，是設計企業(yè)高質量經營EPC總承包項目，促進企業(yè)優(yōu)質、高效發(fā)展的關鍵所在。

二、以設計院為主導的EPC總承包項目存在的財務風險

（一）合同管理方面存在的風險

訂立合同是項目推進的開始，也是非常關鍵的第一步。設計企業(yè)作為總承包商，風險其實貫穿了整個合同的每一個條款、補充協(xié)議和每一份附件。發(fā)包方與承包方雖然在法律上處于平等的地位，但是發(fā)包方出于嚴控風險的角度考慮，在合同中的一些重要條款的制定上，往往訂立雙方的實際地位并不對等，發(fā)包方對相關條款的約定均從利己的原則出發(fā)，這就對承包方在資金實力、技術支持、進度把控、安全防護等各個方面均提出了更高的要求。另一方面，設計變更、施工增量、增項的簽證均有可能在項目的建設過程中發(fā)生，如果合同沒有非常明確的條款依據(jù)，對承包方而言，需要增加成本風險，同時還有可能造成工期延誤的違約風險。

（二）預算管理方面存在的風險

預算的編寫對任何一個項目都可以起到事前統(tǒng)籌的作用，是企業(yè)財務風險防控的重要內容。對于以周期長、造價高、難度大的EPC總承包項目，更顯得尤為重要。但是，就設計企業(yè)而言，工程項目預算編寫的經驗欠缺，主客觀因素預判的不足，全局觀把控的不夠好等原因，容易形成預算編寫理論有余而執(zhí)行性、參照性不強的局面，預算與實際偏離度較大，各種預算外情況頻繁發(fā)生，糾偏參考性不夠強。更嚴重的會造成成本、費用的失控失管的情況，進而導致財務管理工作執(zhí)行不到位，項目經營情況考評制度無法實現(xiàn)。另外，預算體系中的資金預算，更是重中之重。由于EPC總承包項目建設周期較長，如果對資金收支的預判性不強，會導致嚴重的資金短缺或資金閑置情況的發(fā)生，也會給項目造成較大的經營風險。

（三）資金管理方面存在的風險

首先，是項目資金的來源問題。EPC總承包項目的特質必然對承包方的資金規(guī)模提出較高的要求，設計企業(yè)在自有資金不能滿足EPC總承包項目需求的情況下，需要考慮融資途徑時，資金籌集的方式和規(guī)模將對企業(yè)構成不同的風險和影響。其次，是在項目進行中資金的使用及管理問題。尤其是在大規(guī)模的施工生產階段，各項費用開支種類繁多、金額較大，這些都會使資金管控的難度加大。再次，還需要承擔發(fā)包方一旦出現(xiàn)項目資金緊張，款項不能按時支付或者工程結算遲緩等情況發(fā)生時，造成承包方墊付資金的增加或者已墊付款項無法及時收回進而給企業(yè)帶來巨大的資金壓力，可能引發(fā)企業(yè)財務風險的發(fā)生。

（四）成本費用方面存在的風險

EPC總承包項目實現(xiàn)了從工程項目的設計到試運行的全過程承包，其特質決定了項目成本費用管理的范圍更廣、內容更多。成本費用的高效管理是工程建設過程中非常重要的一個方面，也是財務風險管控的重要內容。

首先，對于設計企業(yè)的管理人員而言，慣性思維導致其更注重研發(fā)設計、技術創(chuàng)優(yōu)，而對成本管控、經營創(chuàng)效的意識還不夠重視。其次，EPC總承包項目成本控制重點在采購、施工建設這兩個環(huán)節(jié)。然而，兩個方面對于設計企業(yè)來說，成本控制的經驗不夠豐富，管理水平并不高，為了保證工程質量、施工進度等要求，可能還會在材料、設備的選擇、人員的投入、管理費用的支出等方面加大力度，造成企業(yè)的成本風險。再次，基于以上兩方面原因，可能形成成本規(guī)劃不夠細致、合理，工程各階段之間銜接不夠緊湊，成本費用預算的執(zhí)行力較弱。

（五）企業(yè)財務部門內控力不夠強，專業(yè)水平還有待提高

企業(yè)財務部門內控制度不夠完善或制度完備但執(zhí)行力度不夠高，都會導致財務部門的管理能力的欠缺。另外，財務部門業(yè)務的規(guī)范化程度較低，財務核算體系不夠完善，高素質財務管理人員的欠缺等因素，都會使財務管理水平有所降低，進而影響項目重要數(shù)據(jù)的參考價值，也不利于企業(yè)決策者利用財務報告及財務風險分析報告做重要決策。

三、以設計院為主導的EPC項目財務風險管控的對策

（一）加強合同管理，從立項之初增強財務風險管控意識

全面且精心地組織好EPC總承包項目合同商談，對各項合同通用條款、專用條款、特殊條款等細化分析，并且對合同中的資金支付、結算說明、違約索賠等重要款項做好解讀，在充分考慮企業(yè)自身的基礎上，堅持公平、公正、雙贏的原則，保護好企業(yè)利益。

由于EPC項目自身的特點，必然導致其相對于傳統(tǒng)建設項目的財務風險更高，而財務人員受專業(yè)知識的限制，對項目合同制定、預算編制等關鍵的前期工作環(huán)節(jié)無法直接參與或參與不夠深入，如果能將財務管理工作有效前置，通過對EPC總承包項目全體參建人員財務基本知識的培訓、財務風險意識的培養(yǎng)，可以調動全員參與項目財務管理的主動性、積極性;同時財務人員參與到合同制定、預算編制的全過程，既可以使財務人員專業(yè)面得到擴展，也可以從規(guī)避財務風險的角度對合同進行合理評估，提高工程預算的質量，使預算更具有參照性、指導性，為以后的會計核算提供依據(jù)，進而為項目的經營評價做好準備。