侯利軍

摘要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，建筑業(yè)取得了進一步的發(fā)展，工程項目的建設也逐漸演變?yōu)镋PC模式。因此，企業(yè)必須管理好工程總承包項目，以保證自身的經(jīng)濟效益。因此，本文著重對建設工程總承包建設項目管理模式進行了詳細的科學研究和理論分析，從而提出希望本文能夠有效提高項目管理的科學有效性，為今后大力推動我國現(xiàn)代建筑業(yè)進一步健康發(fā)展奠定堅實的基礎。

關鍵詞：EPC工程項目;管理模式;實施策略

引言：

隨著新時期對建設項目團隊管理的質量要求越來越高，管理項目團隊面臨的管理問題也是千變?nèi)f化。要真正保證項目在國際化實施和管理過程中能夠滿足各方面的需求，項目管理人員不僅要有較高的積極性、素質、專業(yè)知識和解決實際問題的綜合能力，還要面對復雜的項目工作流程內(nèi)容，能夠準確分析其輕重緩急，有明確的實際工作思路，有條不紊;還需要有良好的工作目標驅動導向和工作結果驅動導向的戰(zhàn)略意識，工作流程組織良好;還需要有較強的判斷力和洞察力，能夠及時發(fā)現(xiàn)相關發(fā)展規(guī)律或可能存在的實際問題，并有可行的具體解決方案;還需要具備良好的人際溝通協(xié)調能力，尤其是處理突發(fā)事件時的組織協(xié)調能力;也要有大的整體戰(zhàn)略和大格局的意識，才能真正達到你預期的工作效果，達到你預期的工作目標。

一、基于EPC模式項目管理內(nèi)涵

1.1設計管理

除了傳統(tǒng)的項目設計管理，EPC企業(yè)項目設計管理系統(tǒng)中的項目設計管理也完全涵蓋了傳統(tǒng)設計中的EPC。主要涵蓋建筑設計、項目總體規(guī)劃、規(guī)劃等。在建筑工程項目設計中，它對建筑師和工作人員提出了新的基本要求，要求整體設計必須保證一個整體建筑結構的科學合理設計，使設計工作能夠與后期的采購和施工完美銜接。對項目設計全過程進行實時監(jiān)控，根據(jù)相應的設計方案逐層評審，不斷優(yōu)化設計方案，從而保證項目設計質量。

1.2采購管理

在EPC項目管理中，核心工作是采購管理。既要體現(xiàn)設計意圖，又要保證施工順利進行。一般來說，采購管理工作包括制定采購計劃、準備招標材料、采購招標和評標、存儲和評估供應商信息、簽訂采購合同、做好貨物驗收工作。

1.3施工管理

與其他傳統(tǒng)工程建設質量管理項目相比，EPC管理項目的工程建設質量管理問題涵蓋工程投資與總造價、施工進度、質量管理問題、安全管理問題、環(huán)境保護與合作等多個方面。因此，可以通過構建多層次的管理體系來保證施工質量。一般在構建多層次管理體系時，可以以安全體系為基礎，以質量管理體系為重點;同時施工管理要結合施工現(xiàn)場的質量控制點、技術交底、三檢制度、圖紙審查，參照項目的總體規(guī)劃進度部署，嚴格按照三級進度管理模式進行施工管理，一般指總控、月控、周控。

二、EPC工程總承包項目管理中可能存在的一些問題

2.1施工單位的安全意識不強

安全生產(chǎn)管理人員在從事項目建設過程中安全生產(chǎn)管理的責任感較弱，項目管理人員對相關國家的安全法律法規(guī)宣傳教育不夠，不能根據(jù)最新的相關法律法規(guī)及時、定期對建設項目安全生產(chǎn)管理人員進行宣傳教育。在一些項目的實施和管理過程中，安全生產(chǎn)管理人員不能按照國家相關法律、政策和規(guī)章制度正確開展管理工作，甚至有些項目不能滿足學科和法規(guī)的具體要求，因此對項目中存在的安全管理風險體系認識非常差。特別是在現(xiàn)行EPC專業(yè)工程總承包管理模式下，專業(yè)工程分包管理單位無法熟悉工程施工分包單位和專業(yè)EPC總承包單位的企業(yè)安全監(jiān)督管理體系要求，業(yè)主、承包商和專業(yè)工程分包單位之間的安全責任關系不明確，而安全管理人員又不能按照分包單位的規(guī)章制度很好地監(jiān)督管理工程項目安全，容易導致違章指揮、違章作業(yè)等違法行為，存在較大的安全隱患。

2.2工程項目管理組織工作不到位

工程項目的實施往往缺乏組織上的協(xié)調和統(tǒng)一;工程項目管理的核心技術經(jīng)理對工程項目的組織結構不清楚，缺乏經(jīng)驗。在組織協(xié)調項目設計、施工、采購過程中，經(jīng)常有人抱怨管理權限缺失，工作過程中組織管理流程混亂，責任制落實不到位。項目經(jīng)理對項目工作完成和任務完成的職責分工不明確，專業(yè)項目管理職能存在較大缺陷。小項目的問題不斷重復出現(xiàn)。項目管理在發(fā)現(xiàn)問題時工作順利，在矛盾中停止前進，直到草草結束。

2.3現(xiàn)場管理不規(guī)范，作業(yè)人員素質較低

對于大型工程中各專業(yè)項目EPC總承包的施工管理部門來說，雖然書面材料交底管理工作在制定施工過程管理制度、施工過程管理制度方案、安全施工技術的具體交底等方面。基本上得到很好的實施，但是，一些大型專業(yè)工程的承包工程設計分包的專業(yè)管理部門只是根據(jù)大型專業(yè)工程總承包施工管理部門的具體工作要求，向他們提交了具體的施工過程管理制度方案、安全等具體技術交底。技術具體交底只是為了方便他們應對大型專業(yè)工程總承包施工管理部門的現(xiàn)場監(jiān)督檢查，流于形式。沒有徹底、真實地執(zhí)行，沒有真正、準確地掌握施工全過程的施工安全和施工的技術交底及其要求，所有相應的工藝工人也做了技術交底。同時，現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理混亂，無法完全形成完善的現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理體系。材料隨意排列堆放，不能完全滿足現(xiàn)行黨和國家安全生產(chǎn)標準現(xiàn)場管理制度的要求，存在多層次的現(xiàn)場安全隱患;而且各類安全隱患的及時發(fā)現(xiàn)、排查和整改管理不到位、不夠深入、形式化嚴重，發(fā)現(xiàn)的各類安全隱患往往沒有組織起來進行及時有效的排查和整改。

三、應用EPC模式的優(yōu)缺點

3.1優(yōu)點

EPC模式的應用可以有效強化管理效果，進一步完善設計、采購、施工流程，讓承包商處理好基礎工作環(huán)節(jié)，降低業(yè)主管控難度。同時也有利于減少工作量，實現(xiàn)集中招標，加強整體管控和整合效果，實現(xiàn)項目最終建設目標。通過縮短基礎設計和施工周期，EPC模式可以在合同中增加設計和采購步驟，賦予業(yè)主命令承包商繼續(xù)優(yōu)化管理模式的權利，減少項目所需時間，取得良好的預算控制和計劃效果。由于項目本身的預算已經(jīng)進入合同，承包商可以在保證設計質量和效果的基礎上進一步規(guī)劃方案，達到良好的控制目標，解決降低工程成本帶來的風險問題。此外，EPC模式下的承包商具有良好的自由度，可以進一步增強監(jiān)管力度，達到控制成本、提高經(jīng)濟效益的目的。在選擇應用策略的過程中，相關團隊需要加強研究信息的收集，并組織成可靠的應用數(shù)據(jù)，從而達到選擇的最優(yōu)效果。

3.2缺點

由于項目規(guī)模較大，總體項目難以估算，因此EPC模式可能存在估算合同金額的問題，不利于技術方案的分析和選擇。在這種情況下，需要分析大致范圍，采取均衡措施，完善方案的應用體系，盡可能達到良好的控制效果。同時，由于EPC總承包模式的內(nèi)部承包商處于主導地位，設計和施工要求可能比較苛刻。在這種情況下，相應的團隊需要加強本項目各環(huán)節(jié)的工作質量，確保設計過程、采購過程和施工過程能夠正常進行，達到良好的需求目標。

四、EPC模式建筑工程項目管理的要點

4.1設計階段

設計階段的工程方案設計是整個后續(xù)項目EPC工程總承包和工程總承包項目管理模式的重要理論基礎和技術關鍵。其設計的技術科學性和合理性不僅能直接有效地保證整個后續(xù)預期工程的順利施工，此外，施工設計方案在整個工程設計階段的總體設計技術科學性和設計合理性，一直是我們確保整個后續(xù)工程項目最終實現(xiàn)預期經(jīng)濟利潤，有效控制工程設計變更后續(xù)實施可能造成的工程利潤率和損失，在一定程度上有效控制工程質量的重要技術關鍵。在建設項目中，設計階段的成本可以充分發(fā)揮采用EPC設計模式的成本優(yōu)勢，實現(xiàn)建設項目成本的有效控制，保證建設項目預期利潤的有效實現(xiàn)。架構的主要要求是：一是精簡、細化。與其他傳統(tǒng)的建筑設計工作流程模式相比，建筑設計流程更加全面、全面、細致。其主要特點是具有早期的建筑技術項目策劃和材料預制階段，以及在構件材料加工和圖紙設計階段，使得公司整體建筑項目設計流程更加細化。輕量級設計模塊。建筑的模塊化測控有效實現(xiàn)了建筑工程所涉及的建筑構件功能協(xié)調的統(tǒng)一，使得設計階段預制框架和加工圖紙的控制工作更加規(guī)范、更加規(guī)范。配合產(chǎn)業(yè)整合。預制構件在建筑設計管理階段，要做好設計項目涉及的各專業(yè)技術領域和單位之間的協(xié)調和相互配合，做到主體建筑結構、預制建筑構件、設備排水管道等。在建筑設計中能夠真正實現(xiàn)相互協(xié)調和融合，并呈現(xiàn)出良好的建筑設計管理效果。精確的成本管理。預制建筑材料和設備的設計和施工過程建筑施工設計是我國建筑行業(yè)在后續(xù)設計和施工過程中采購和施工預制材料和設備的重要技術依據(jù)。因此，科學合理的施工設計將直接影響工程造價的有效控制和質量管理。技術走向信息化。后期施工中EPC等技術模式的有機緊密結合，有效發(fā)揮BIM等技術的國際先進性，促進后期建設項目中建筑相關流程的決策、管理、施工、運營及時優(yōu)化，實現(xiàn)精準優(yōu)化、及時見效。通過預制后期工程的工程設計精度，及時優(yōu)化控制主要建筑構件的施工精度，可以充分實現(xiàn)及時優(yōu)化后期工程設計和施工精度的實際效果，減少后期工程建設中后期工程一些不合理的設計精度可能帶來的不利因素，如設計和施工精度的優(yōu)化修改對后期工程進度和成本的影響，實現(xiàn)后期工程設計信息的有效性和共享，數(shù)據(jù)的有效性和信息的實時傳遞。

4.2采購管理要點

項目采購質量管理、采購項目業(yè)務管理、各種業(yè)務優(yōu)先級，項目業(yè)務管理的主要業(yè)務內(nèi)容一般包括項目質量采購工作計劃的修訂和編制以及項目提供的采購方案的選擇和評價。采購計劃的主要內(nèi)容是一個項目進度對外采購的重要綱領性工作指導計劃文件，需要明確包括主要技術性能參數(shù)、規(guī)格型號、質量標準的具體要求、進貨和備貨采購批次、主要采購設備數(shù)量等。如果主要內(nèi)容涉及項目進度實施過程中重要國外采購物資及配套實施設備的采購，也極有可能需要詳細研究考慮國外進口關稅、匯率變化等直接因素對項目進度采購實施的影響，也極有可能合理有效地實施項目進度采購計劃，也就是說，它最終可以為項目進度采購計劃的整體實施實現(xiàn)一個工作進度表，為采購計劃的強大理論基礎提供保障。供應商的主要崗位包括負責采購供應商材料及配套工程設備的主要材料供應商、負責設計和提供工程專業(yè)技術服務的總工程服務承包或工程承包的主要工程服務承包商、負責設計或提供工程技術咨詢的主要技術支持服務供應商等。這種采購工作不僅可能直接影響到采購供方為本采購項目所使用的合同文件的成功簽署、供方的采購跟進以及對項目工作的最終評價，而且供方的采購項目選擇要求供方善于設計，確保采購的產(chǎn)品能夠符合國家和國際相關工程行業(yè)標準，資質質量完全能夠滿足供應商采購項目的實際使用，質量能夠保證健全的工程管理體系和高效的產(chǎn)品生產(chǎn)能力。供應商質量評價的原則是定期對各服務商的網(wǎng)絡服務產(chǎn)品質量和管理水平進行評價，最終通過定期入庫和定期退出兩種機制淘汰合格服務商不足，留下優(yōu)質服務商。

4.3施工階段

建筑中和建筑中最基本的要求需要準確把握和控制，即建筑施工構件的吊裝是在施工過程中進行的。主要原因是建筑構件整體吊裝在施工過程中。中對構件吊裝機械設備安裝點的位置和高度以及建筑構件之間連接的吊裝機械設備的技術穩(wěn)定性有極高的基本要求。也是起重機械設備的重要安全隱患，是中安全事故的重大風險源，因此需要及時制定一套安全、科學、合理的構件吊裝施工方案。與中，普通高層建筑的吊裝施工相比，吊裝建筑的預埋件、預制構件及其主要連接點的吊裝作業(yè)精度的綜合控制準備相對較高。因此，吊裝精度控制的準備一般應在吊裝開始前進行。特別是在最后階段，也有可能對預埋件、預制構件及其連接點的尺寸等各個環(huán)節(jié)的質量進行綜合控制，以達到吊裝精度，確保后期建筑吊裝作業(yè)的精度控制是否完全達標，避免后期吊裝施工人員操作不規(guī)范造成重大建筑安全事故。此外，由于吊裝預制構件的自重和體積較大，中在預制構件的吊裝運輸和施工吊裝材料的儲存和使用過程中，施工吊裝也存在很大困難。因此，預制構件需要做好準備，及時、到位地吊裝各種建筑材料，避免了建筑吊裝成本的巨大過度消耗，達到了預制構件吊裝工期和材料吊裝及儲存成本的雙重有效成本控制目標。EPC項目工程模式與其他工程建筑協(xié)調結合的主要目的是使所需人員充分保證各項目中工程模式的參與者能夠相互配合，共同協(xié)作，協(xié)調實施各項任務，使各項目總承包商的技術人員能夠根據(jù)各項目的施工需要，實際掌握具體情況。因此，當各項目出現(xiàn)各種工程技術質量問題時，人員可以做出最佳的具體決策方案和決策實施方案，最大限度地發(fā)揮項目工程技術質量控制與其他項目的樣板工程建筑和EPC項目的工程模式相協(xié)調和結合的優(yōu)勢，特別是對樣板建筑項目的質量和進度進行有效控制的優(yōu)勢。在建設項目工藝主體規(guī)劃方案制定的設計階段，需要及時制定根據(jù)各項目工程設計階段實際需要確定的主體施工規(guī)劃方案，并利用BIM等工程技術，及時開展前期主體施工項目的工藝設計模擬和現(xiàn)場施工模擬，合理規(guī)劃確定安裝作業(yè)，前期主體施工構件板塊的工藝和工序，并保證前期后續(xù)主體施工工藝項目的設計順利完成和交接。施工風險模擬分析能夠及時發(fā)現(xiàn)工程設計、采購、現(xiàn)場施工各個階段的潛在問題，針對不同的風險發(fā)生情況及時進行數(shù)據(jù)分析和風險防范，為后續(xù)建設項目進度規(guī)劃的制定提供數(shù)據(jù)參考。根據(jù)中在材料施工和吊裝過程中的模擬材料預測運行結果，可以及時組織吊裝原材料吊裝采購和輔助材料供應的具體使用需求預測，并配合材料構件采購辦公室工作人員，結合材料吊裝二次項目的實際材料使用需求，完成材料采購交接。在二次吊裝作業(yè)施工中，中在本次吊裝施工中應特別注意嚴格控制原材料吊裝構件二次吊裝工程的質量和尺寸要求，尤其是本次原材料吊裝預制構件吊裝和返工所用的二次吊裝中，充分考慮本次吊裝工程的高精度性能要求，避免因材料返工造成的巨大成本損失。

4.4風險分析的評估

在這種模式下，工程總承包可以結合建設項目的實際施工情況，對一些可能的、反復出現(xiàn)的主要風險識別進行具體分析。例如，當需要進行項目風險分析和識別時，可以深入了解建設項目各個環(huán)節(jié)中的主要風險識別問題。一個項目建設過程中不同階段的風險問題，往往會在不同階段直接給整個建設項目帶來風險。因此，需要組織相關技術人員及時監(jiān)督這些風險的轉移、發(fā)展和變化，監(jiān)控各相關項目的運行過程，及時制定相關項目風險的應急響應和控制措施。根據(jù)比較項目風險的具體影響范圍，對企業(yè)項目投資中的各種風險管理問題進行評估，準確分析和評價，使相關項目投資經(jīng)理和施工人員能夠有效溝通比較風險問題，有利于企業(yè)對項目投資中的風險管理問題提出合理的解決方案。

結束語：

工程總承包項目管理模式在工程中的應用是將國際施工管理模式引入我國市政建設項目的一次成功嘗試。在設計單位和施工單位密切配合的基礎上，特別是當設計單位發(fā)揮技術和管理優(yōu)勢的主導作用時，可以更有效地開展施工和采購工作，進一步降低工程建設中的風險，更好地控制投資，縮短工期。相信這種模式在未來會越來越得到應用和推廣。

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