程春曉

SHEIN做長線生意的思維模式，回歸了獨(dú)立站的初心。

根據(jù)福布斯報(bào)道，SHEIN最新估值已達(dá)470億美元。

SHEIN到底做對了什么？

我認(rèn)為，SHEIN創(chuàng)始人許仰天堅(jiān)持做流量池的戰(zhàn)略選擇，體現(xiàn)了其強(qiáng)大的心力，其在供應(yīng)鏈端的深耕，則順應(yīng)了中國服裝行業(yè)作坊式供應(yīng)鏈現(xiàn)代化改造的趨勢。此外，SHEIN還有一套更加底層的管理理念，這套理念讓這家公司擁有了一定的復(fù)制能力，想象空間也更加廣闊。

本文將從流量、供應(yīng)鏈和管理3個(gè)維度出發(fā)，對SHEIN做一次深度解讀。

流量池：做難而正確的事

2013年，SHEIN成立1周年（當(dāng)時(shí)名字為SheIndide，成立于2012年，但其前身點(diǎn)唯信息成立于2008年），共有員工100人，累計(jì)注冊用戶25萬，顧客的回頭率高達(dá)40%。

要知道，當(dāng)時(shí)的跨境電商行業(yè)正是谷歌和Facebook的流量紅利期，根本沒人在意站內(nèi)運(yùn)營和品牌，多數(shù)人采用的是批量鋪貨測試單品的方式，打一槍換一個(gè)地方，做的是一次性生意。所以，嗅覺靈敏、逐浪而居的操盤手居多，愿意做頂層思考、著眼長期的真正創(chuàng)業(yè)者很少。

于是，選擇玩流量賺快錢，還是選擇堅(jiān)持做品牌、做流量池，是一個(gè)值得思考的問題。

2013年6月，中國跨境電商第一股蘭亭集勢上市，其商業(yè)模式的本質(zhì)便是對谷歌 AdWords和SEO流量紅利的攫取。

蘭亭集勢早期主要品類是婚紗禮服，婚紗的客單價(jià)200美元，毛利率高達(dá)60%，缺點(diǎn)是這屬于一次性生意。因此，蘭亭集勢整體的復(fù)購率不高，只有大約20%（其中包含其他品類的商品）。

產(chǎn)品品類與商業(yè)模式是相適應(yīng)的，高客單、高毛利、一次性生意對應(yīng)的商業(yè)模式必然是流量生意。因此，蘭亭集勢賺的錢基本又全交還給了谷歌，因?yàn)楫?dāng)時(shí)在谷歌上投放的營銷成本大概能占到其銷售額的30%。

看似是產(chǎn)品品類決定了商業(yè)模式，但更大的可能是，公司的初始稟賦決定了其商業(yè)模式，而商業(yè)模式又決定了產(chǎn)品品類的選定。

蘭亭集勢的初始稟賦，是創(chuàng)始人郭去疾對谷歌流量機(jī)制的理解。

2007年蘭亭集勢創(chuàng)立時(shí)，創(chuàng)始人共有4人，其中的郭去疾當(dāng)時(shí)并未正式入局。公司最初主營電子產(chǎn)品，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客單價(jià)和毛利都不高，公司面臨巨額虧損。

2008年年底，郭去疾正式加入蘭亭集勢任董事長兼CEO。幾個(gè)月后，蘭亭集勢上線婚紗產(chǎn)品線，銷售額高漲，達(dá)到2 600萬美元。

手里有錘子，就會(huì)到處找釘子，資源稟賦容易讓人陷入路徑依賴。

從小到大履歷堪稱光鮮亮麗的郭去疾，怎么也想不到，自己會(huì)敗給一個(gè)無論資源還是背景都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己的無名小子許仰天。

網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于SHEIN創(chuàng)始人許仰天的信息少得可憐，且信息不統(tǒng)一，真假莫辨。但有一點(diǎn)可以確認(rèn)，SHEIN一開始可以看做是蘭亭集勢的追隨者。

2009年，許仰天帶著團(tuán)隊(duì)做起婚紗跨境電商，而跨境婚紗品類的開山鼻祖，正是郭去疾的蘭亭集勢。

然而，SHEIN與蘭亭集勢生意理念的分道揚(yáng)鑣發(fā)生在2012年。

2012年，許仰天放棄婚紗生意，正式成立SheInside，全力轉(zhuǎn)型做跨境女裝。

在2013年發(fā)表的《走快一點(diǎn)、做精一點(diǎn)、想遠(yuǎn)一點(diǎn)—看80后“行動(dòng)派”如何開辟在線服裝外貿(mào)藍(lán)?！芬晃闹?，許仰天明確自己的定位是打造品牌，在產(chǎn)品和服務(wù)上下功夫，他說：“做品牌，一定要找專業(yè)的人，用專業(yè)的方式經(jīng)營。從市場上隨便找一批便宜暢銷的貨，隨便用什么方式賣出去，這種野蠻生長的路子越來越行不通了?！?/p>

這句話標(biāo)志著許仰天與流量生意的徹底決裂。他決定自己做品牌，形成自己的流量池，要自己造自己的“浪”。

而同一時(shí)期的蘭亭集勢，基本無法建立自己的品牌認(rèn)知，需求端還在玩流量的舊套路，營銷成本甚至還上升了，即從2009年的21%提高到2013年的28.8%。

另外，蘭亭集勢采用的是站群模式。所謂站群模式，就是用建站工具快速建立許多網(wǎng)站，每個(gè)網(wǎng)站只銷售一類商品，并在谷歌或者Facebook上做測品，爆了之后再加大投放預(yù)算。這是典型的流量生意模式，起得快，去得也快，平臺(tái)并不注重消費(fèi)者體驗(yàn)。

而SHEIN則是采用精品站/品牌站模式，專注在SheInside這一家網(wǎng)站上發(fā)力（2014年，SHEIN又收購ROMWE，開啟雙品牌運(yùn)作），所有的流量都被指向這個(gè)中心化的流量池，然后再分發(fā)給不同的商品。

站群模式喜歡投放商品廣告，而SHEIN不僅僅投放商品廣告，有的谷歌關(guān)鍵詞，它會(huì)直接鏈到其首頁，而非具體的品類/商品頁。這對當(dāng)期的轉(zhuǎn)化當(dāng)然是不利的，卻有利于品牌形象的打造，以及消費(fèi)者對官網(wǎng)整體的認(rèn)知。SHEIN還會(huì)盡一切可能讓消費(fèi)者下載App，2021年5月，SHEIN的App下載量已經(jīng)超過亞馬遜，成為美國下載量最高的購物App。

另外，兩者的網(wǎng)站頁面排版風(fēng)格也大不相同，SHEIN的首頁是歐美風(fēng)的大圖，清新明亮;而蘭亭集勢的首頁則是輪播的橫幅廣告。

小小的主頁產(chǎn)品設(shè)計(jì)背后，卻是2012年至今的戰(zhàn)略選擇。SHEIN的流量，看起來短期內(nèi)是被浪費(fèi)掉了，但是長期以來卻有利于用戶心智的打造。而蘭亭集勢雖然看起來沒有浪費(fèi)流量，但每一次曝光，都很難在消費(fèi)者心中留下正面印象，這反而成為了流量最大的浪費(fèi)。

總而言之，產(chǎn)品只是商業(yè)模式的反映，只有想做長期生意，堅(jiān)信自己的產(chǎn)品和品牌對消費(fèi)者具有長期價(jià)值，才會(huì)在產(chǎn)品上做這樣的長期主義設(shè)計(jì)。

我了解到，SHEIN的CPM獲客成本甚至要高于絕大多數(shù)競品。例如，同樣是做Facebook廣告，SHEIN的CPM成本要比競品高出50%左右。而導(dǎo)致這樣的原因，可能是因?yàn)镾HEIN采用了通投的策略，即SHEIN簡單粗選幾個(gè)指標(biāo)就會(huì)全量啟動(dòng)投放。

另外，SHEIN的客單價(jià)、轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率都高于競品，因此能夠承受更高的前端成本。SHEIN甚至可能故意提高報(bào)價(jià)、推高流量的市場價(jià)格，這樣的價(jià)格只有SHEIN能承受，而其他競品ROI已經(jīng)打不平了。

所以，SHEIN的核心競爭力，不是一個(gè)技術(shù)問題，而是一個(gè)戰(zhàn)略選擇問題。

有了自己的中心化流量主場之后，許仰天開始把SHEIN真正當(dāng)做一個(gè)電商平臺(tái)來運(yùn)營。

而電商平臺(tái)的運(yùn)營有兩大支柱，一是商品運(yùn)營，二是消費(fèi)者運(yùn)營。

關(guān)于商品運(yùn)營，SHEIN將其交給了機(jī)器。

SHEIN做批量測品，這一點(diǎn)與站群模式并無區(qū)別。區(qū)別是，站群拿著自己的商品在谷歌測試，而SHEIN是先把用戶買進(jìn)來，然后在自己的平臺(tái)里測試，每一次測試，都會(huì)讓平臺(tái)掌握更多數(shù)據(jù)。

批量測品其實(shí)是很先進(jìn)的一種生產(chǎn)力模式。2021年6月12日，SHEIN一共上新4 363款，這些批量上的產(chǎn)品，能“跑”出來的只是少數(shù)，但只要每天能賣出一款就算成功。

另外，推薦算法也是一個(gè)生產(chǎn)力。SHEIN在商品流里較早地使用了推薦算法，即類似“猜你喜歡”的推薦模塊。

在深圳，SHEIN有一個(gè)幾百人規(guī)模的數(shù)字智能中心，該部門主要職責(zé)之一就是為SHEIN的個(gè)性化推薦算法，這樣的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，放在頭部電商公司中也算不小了。

對于消費(fèi)者運(yùn)營，SHEIN給予了高度重視。

打開SHEIN的App，有一個(gè)專門的標(biāo)簽叫做Gals（意思是女孩），這是SHEIN的內(nèi)容社區(qū)。達(dá)人和用戶可以在社區(qū)內(nèi)發(fā)布和互動(dòng)，Gals的整體風(fēng)格非常類似Instagram，其圖片和視頻質(zhì)量也頗高。

除了App前端的體驗(yàn)外，SHEIN還有一個(gè)規(guī)模龐大的客服團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)權(quán)力很大，比如他們會(huì)針對物流運(yùn)費(fèi)過高的問題，專門成立一個(gè)項(xiàng)目組，去推動(dòng)供應(yīng)鏈中心那邊降低運(yùn)費(fèi)。

其實(shí)，獨(dú)立站模式之所以出現(xiàn)，是因?yàn)橐恍┵u家發(fā)現(xiàn)，在亞馬遜和eBay上開店，很難沉淀自己的私域，因此他們希望自己做網(wǎng)站，拉近與消費(fèi)者的距離，讓消費(fèi)者真正留存下來，成為自己的客戶。然而，獨(dú)立站卻被中國跨境玩家硬生生玩成了二類電商。

SHEIN做長線生意的思維模式，回歸了獨(dú)立站的初心。

供應(yīng)鏈端改造：有所為，有所不為

流量和供應(yīng)鏈，是一家電商平臺(tái)飛輪的兩端。是先有了消費(fèi)者，然后再有商品？還是先有商品，然后才有的消費(fèi)者？這是圍繞雙邊平臺(tái)的一個(gè)永恒話題。

因?yàn)槿绻麤]有商品的多快好省，后端的客單、轉(zhuǎn)化、復(fù)購都不高的情況下，也就無法承擔(dān)前端投放成本，流量永遠(yuǎn)起不來;如果沒有流量，也沒有供應(yīng)鏈愿意陪你玩，商品的多快好省也就永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)。

但是有一點(diǎn)可以確認(rèn)，SHEIN重視供應(yīng)鏈，遠(yuǎn)比我們想象中的要早。

事實(shí)上，重視供應(yīng)鏈、深入供應(yīng)鏈、改造供應(yīng)鏈，這是一句正確而無用的廢話。關(guān)鍵問題在于：如何把握供應(yīng)鏈改造的力度，哪些環(huán)節(jié)可以自己做的深一點(diǎn)，哪些可以分給別人做？畢竟，供應(yīng)鏈太長了，核心企業(yè)必須有所為，有所不為。

供應(yīng)鏈問題的本質(zhì)，是一個(gè)生產(chǎn)關(guān)系的頂層設(shè)計(jì)問題。

如果我們沿著消費(fèi)者在App上看到的商品往上游看，首先會(huì)看到一個(gè)企劃團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)決定了平臺(tái)的所有商品供給，比如：一共要上多少新的SPU數(shù)？每個(gè)品類分別上多少個(gè)SPU？多少分給買手團(tuán)隊(duì)去市面上選款采購？多少分給設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)自己做？

其中，設(shè)計(jì)師這個(gè)鏈條更長，還需要涉及到面料、打板和大貨生產(chǎn)，在消費(fèi)者下單后，進(jìn)行倉儲(chǔ)物流的履約。

1. 面料研發(fā)&生產(chǎn)環(huán)節(jié)，SHEIN基本沒有涉足。

這個(gè)環(huán)節(jié)的特點(diǎn)是，標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，如果要真的做出特點(diǎn)來，必須要付出很高的研發(fā)成本。這種成本，對于一家快時(shí)尚公司而言，似乎有點(diǎn)過高了。

對比幾家頭部的服裝上市公司可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)衣庫是一家典型的科技型企業(yè)，其核心主打的是面料。優(yōu)衣庫與日本合成材料公司東麗等面料供應(yīng)商合作，先后推出搖粒絨、HEATECH發(fā)熱內(nèi)衣、AIRism呼吸速干面料等，還在美國成立了牛仔研發(fā)中心。

優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正曾提到：“優(yōu)衣庫絕對不是快時(shí)尚服裝。優(yōu)衣庫要做的服裝和追趕流行趨勢的快時(shí)尚相反，我們要做的是可持續(xù)性服裝，可以穿一輩子的衣服?！?/p>

優(yōu)衣庫的模式類似奈飛和愛奇藝，面料就是服裝領(lǐng)域的長視頻。長視頻追求的不是潮流，而是出經(jīng)典，比如優(yōu)衣庫的基本款。

而像SHEIN這樣的快時(shí)尚公司，則更類似服裝領(lǐng)域的短視頻。核心是快，碎片化消費(fèi)，用戶在一些基礎(chǔ)元素上自由組合出千變?nèi)f化的玩法，創(chuàng)造潮流。

SHEIN對面料的態(tài)度更多是拿來主義，這有點(diǎn)類似于短視頻平臺(tái)的用戶，把長視頻拿來，加以剪輯或者二次創(chuàng)作就成為短視頻。

從某種意義上來說，快時(shí)尚的精神消費(fèi)性質(zhì)比其物質(zhì)消費(fèi)性質(zhì)還要高，甚至接近文創(chuàng)領(lǐng)域。

2. 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，SHEIN則選擇了牢牢把握在自己手里。

SHEIN的供應(yīng)鏈有2種模式，一種是買手模式，一種是設(shè)計(jì)師模式。

SHEIN早年間單量較小，以買手模式為主，目前設(shè)計(jì)師模式已經(jīng)占到了50%以上。

我對比了領(lǐng)英上ZARA和SHEIN的設(shè)計(jì)師履歷背景。ZARA的設(shè)計(jì)師，多畢業(yè)于UAL（倫敦藝術(shù)大學(xué)）、IED（歐洲設(shè)計(jì)學(xué)院）等名校，且多數(shù)有10年以上工作經(jīng)驗(yàn);而SHEIN的設(shè)計(jì)師，很多畢業(yè)于紡織類大專學(xué)校，工作年限僅為1～2年。

人才背景背后的差異，是公司設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)的生產(chǎn)模式的差異。

SHEIN在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)模式類似于工業(yè)化流水線，從而降低對設(shè)計(jì)師的要求。ZARA雖然在業(yè)內(nèi)以抄款聞名，但是抄的前提是，一只腳要在時(shí)尚圈內(nèi)，對大牌的時(shí)尚潮流內(nèi)幕要有一定了解。因此，ZARA的設(shè)計(jì)師一般是有一定經(jīng)驗(yàn)和人脈的人，會(huì)經(jīng)常全球各地參加時(shí)尚圈內(nèi)的小型聚會(huì)和各大時(shí)尚發(fā)布會(huì)。而SHEIN的設(shè)計(jì)師只需要具備設(shè)計(jì)基本功，坐在某個(gè)寫字樓里，一個(gè)剛畢業(yè)的設(shè)計(jì)專業(yè)大學(xué)生就能立刻上手干活。

據(jù)估計(jì)，SHEIN一名設(shè)計(jì)師的生產(chǎn)效率，可能是ZARA一名設(shè)計(jì)師的2～3倍。但人力成本和差旅成本，又都顯著低于ZARA。

這套模式能夠成立的前提，是SHEIN為設(shè)計(jì)師提供的IT系統(tǒng)。這套系統(tǒng)包括2個(gè)子系統(tǒng)：情報(bào)收集系統(tǒng)和設(shè)計(jì)輔助系統(tǒng)。

SHEIN的情報(bào)收集系統(tǒng)，充分利用谷歌 Trends Finder和網(wǎng)頁爬蟲工具，實(shí)時(shí)掌握新興趨勢和競品的所有新上商品。而設(shè)計(jì)輔助系統(tǒng)，則把設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)工作線上SaaS化，SHEIN的設(shè)計(jì)師是在一個(gè)公司已經(jīng)框定好的范圍內(nèi)在線作畫，這一框定的范圍，可能包括面料、輔料等，甚至可能包括圖案。

可以說，ZARA的設(shè)計(jì)是分布式的，每個(gè)設(shè)計(jì)師既需要收集情報(bào)，又需要對情報(bào)進(jìn)行加工處理、設(shè)計(jì)出產(chǎn)品;而SHEIN的設(shè)計(jì)是集中式的，SHEIN把情報(bào)收集環(huán)節(jié)集中化了，把設(shè)計(jì)師也集中化了。

這套玩法類似抖音。抖音給用戶設(shè)計(jì)了豐富的面料和模板，用戶作為短視頻的“設(shè)計(jì)師”，只需要稍加自己的一點(diǎn)創(chuàng)作即可，這大大降低了用戶的創(chuàng)作成本。

可以說，在設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)，多數(shù)公司還處于18世紀(jì)手藝人的階段，而SHEIN已經(jīng)進(jìn)入了工業(yè)時(shí)代。

3. 大貨生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是所謂柔性供應(yīng)鏈的核心，SHEIN在其中拿捏的尺度也最微妙。

中國的服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)侨嵝缘?，自然狀態(tài)下的小作坊最柔性，而柔性到極致的可能是完全定制化的裁縫店。對應(yīng)的剛性則是工業(yè)化時(shí)代的產(chǎn)物。

服裝行業(yè)與汽車行業(yè)可以認(rèn)為是“柔性”和“剛性”的2個(gè)最典型的代表。前者重人力，進(jìn)入門檻低，需求變化頻繁，因此適合采用小作坊的組織形式;后者重資本，進(jìn)入門檻高，需求變化很小，因此適合采用泰勒制大工廠的組織形式，大批量生產(chǎn)、產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。

小作坊的工人不是真正意義的員工，他們按件取酬，沒有最低工資，往往不繳納社保，他們與小作坊老板的關(guān)系，更像是一個(gè)市場合作關(guān)系，而非雇傭關(guān)系。而大工廠的工人往往有最低工資，工廠為他們繳納社保，這是一種組織關(guān)系。

根據(jù)交易成本理論，資產(chǎn)的專用性，一定程度上決定了市場還是組織的選擇。

服裝行業(yè)最大的特點(diǎn)是，不太需要為某個(gè)新增SKU投入什么固定資產(chǎn)。以衣服與鞋子的區(qū)別為例，衣服只需要打版，不需要開模，打版的成本只需要500元;而一雙鞋子需要開模，開模費(fèi)至少1萬元起步。

如果是汽車這樣的資本技術(shù)密集型商品，每個(gè)SKU可能都要上新的流水線，固定成本高達(dá)幾十億元。

在高固定投入的情況下，必然無法實(shí)現(xiàn)小單快反的柔性供應(yīng)鏈，所以，汽車沒有快時(shí)尚，鞋子相比衣服而言，SKU數(shù)量也少得多。

服裝行業(yè)的特點(diǎn)，使其天然的行業(yè)生態(tài)就是小作坊式的，小作坊天然就是柔性供應(yīng)鏈。雖然具備柔性的優(yōu)勢，但是小作坊存在一些天然的缺點(diǎn)：

第一，小作坊的經(jīng)營十分不穩(wěn)定，從而影響到供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性;

第二，對小作坊進(jìn)行規(guī)模化管理的成本非常高，管理本身是一件負(fù)規(guī)模效應(yīng)的事;

第三，雖然小作坊固定成本遠(yuǎn)低于工廠模式，但小作坊與品牌之間仍存在固定的交易成本，小作坊一開始做的是婚紗這種高客單、高定制的商品，對于低客單價(jià)的快時(shí)尚服飾，每單的收入可能無法覆蓋交易成本。

針對這些缺點(diǎn)，SHEIN一一進(jìn)行擊破。

為了解決小作坊經(jīng)營不穩(wěn)定的問題，SHEIN把賬期做到行業(yè)內(nèi)最短，這種做法在服裝行業(yè)內(nèi)堪稱厚道，同時(shí)SHEIN還會(huì)扶持自己的工廠。

正是通過這些做法，SHEIN獲得了一批忠誠的供應(yīng)商?？梢哉f，雖然供應(yīng)商不在其資產(chǎn)負(fù)債表里，卻是SHEIN最核心的資產(chǎn)。

4. 倉儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)，SHEIN比一般平臺(tái)做的都更深、更早。

SHEIN最早上的是海外倉。海外倉一般有2種用處，一種是作為退貨倉，另一種是作為備貨倉。

SHEIN的海外倉主要是作為退貨倉，而不是備貨倉。原因是，SHEIN賣的主要是快時(shí)尚商品，SKU多，若每件都備貨到海外，那么將占用巨大的庫存成本，而且快時(shí)尚本來需求就不穩(wěn)定，很容易就滯銷了。此外，SHEIN的每個(gè)訂單的件數(shù)平均高達(dá)10件，即使備貨，也很容易出現(xiàn)缺貨情況，反而提高了物流成本、也影響了用戶體驗(yàn)。

而服裝，尤其是快時(shí)尚行業(yè)的退貨率很高，可能高達(dá)20%～25%。做了退貨倉之后，退回來的商品，經(jīng)過二次熨燙、換包裝、消毒等整備操作后，可以進(jìn)行二次銷售，從而降低貨損成本。

SHEIN的退貨條件特別寬松，45天內(nèi)可退貨，并且每單的第一次退貨都免郵費(fèi)，對比競品，一般都是7天內(nèi)退貨。SHEIN甚至?xí)淹素浾咴谥黜撁黠@的位置作為賣點(diǎn)標(biāo)示出來。

這背后的底氣，正是因?yàn)镾HEIN在海外退貨倉的超前布局。

而寬松的退貨條件，反過來又使得消費(fèi)者愿意一次性購買多件，提高了客單價(jià)。目前，SHEIN的平均客單價(jià)已經(jīng)接近100美元，在中東等地區(qū)甚至超過150美元。

一般而言，商家會(huì)把物流成本維持在商品價(jià)格的20%左右，在高客單價(jià)情況下，SHEIN自然可以使用最貴的物流。主要是商業(yè)快遞和一些專線產(chǎn)品，極少使用郵政類產(chǎn)品。

使用這些貴的物流，時(shí)效比一般的物流優(yōu)化2～3天。SHEIN把在物流上省出來的時(shí)間，用到了生產(chǎn)上。

最極致的小單快返其實(shí)是完全根據(jù)訂單組織生產(chǎn)。SHEIN很多訂單其實(shí)是超賣的，雖然標(biāo)注顯示是有現(xiàn)貨的，但是背后卻是訂單來了之后再按需生產(chǎn)。

海外倉讓SHEIN敢于做退貨，退貨條件的寬松提高了SHEIN的客單價(jià)，高客單價(jià)讓SHEIN能夠用最貴的物流，最貴的物流省出的時(shí)間，讓SHEIN可以做真正的按需生產(chǎn)。

不得不說，這樣環(huán)環(huán)相扣的商業(yè)模式，需要非常全局性和長期性的思考謀劃，其復(fù)雜性遠(yuǎn)超一般人的想象。這一切的背后，究竟是一個(gè)什么樣的組織和什么樣的人？這個(gè)組織和人，有著怎樣的管理理念、機(jī)制和文化？

SHEIN的管理理念、機(jī)制和文化

我曾看過SHEIN的招聘網(wǎng)站，里面的分工的確很細(xì)，去重的崗位不下300種。此外，SHEIN的組織里有很多項(xiàng)目經(jīng)理、PMO一類的角色，因?yàn)榉止ざ嗔?，就需要有人來協(xié)調(diào)。

SHEIN還會(huì)給一些看起來不太那么容易標(biāo)準(zhǔn)化的部門也制定SOP，比如紅人運(yùn)營等，這進(jìn)一步降低了對人的要求。

與阿里不同，SHEIN是一家典型的過程性管理公司。從這一點(diǎn)上，可以把SHEIN與拼多多和Shopee歸為一類。之所以采用過程管理，是因?yàn)檫@3家公司的分工都很細(xì)，在分工過細(xì)的情況下，只管理結(jié)果沒有任何意義，因?yàn)橐粋€(gè)結(jié)果往往是很多過程共同造成的，難以歸因。

在阿里，最常被問到的是：你做這個(gè)事情，背后的價(jià)值是什么？結(jié)果是不是可以衡量？

這導(dǎo)致阿里每個(gè)人都有很強(qiáng)的邏輯性、非常結(jié)果導(dǎo)向。但是，過分強(qiáng)調(diào)局域性的結(jié)果以及團(tuán)隊(duì)之間反復(fù)的拉扯，也降低了公司整體的效率。

而在SHEIN，若要做一件事情，合作部門的人首先默認(rèn)想到的是配合，而不是質(zhì)問其背后邏輯。相比起結(jié)果，“聽話”顯然更重要一些。另外，SHEIN不怎么注重員工的KPI考核，年底績效和升職主要看老板，而老板主要看的是你干活是否勤奮。

所以，“執(zhí)行”似乎成了這家公司最重要的企業(yè)文化。

SHEIN的官方價(jià)值觀有5條：客戶至上、全力以赴、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新和融合協(xié)作。

其中“全力以赴，快速反應(yīng)、融合協(xié)作”3條都在講執(zhí)行力，即要聽話、出活、快速執(zhí)行、高效解決問題。SHEIN的文化看起來比較務(wù)實(shí)，不像阿里，有那種此時(shí)此刻非我莫屬的豪氣。

曾經(jīng)在網(wǎng)上流傳過SHEIN的一份企業(yè)文化問卷，問卷中有一道判斷題讓我印象深刻：當(dāng)工作中出現(xiàn)一個(gè)問題，我們面對這個(gè)問題的時(shí)候，要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，先談責(zé)任，后解決問題。

正確答案是：錯(cuò)。

另外在這份問卷中，同樣讓我印象深刻的還有“決策前，積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論;決策后，無論個(gè)人是否有異議，必須從言行上完全予以支持”等內(nèi)容。

這種偏冷靜、務(wù)實(shí)的公司文化，有較強(qiáng)的普適性，或許能夠幫助到一家公司在不同文化背景和不同的領(lǐng)域內(nèi)取得成功。

另外一家以務(wù)實(shí)著稱的公司是字節(jié)跳動(dòng)。細(xì)究下來，字節(jié)跳動(dòng)僅僅是完成了人和信息的匹配，而SHEIN完成的是“人-信息-商品-供應(yīng)鏈”的全鏈條匹配。

可見，SHEIN不僅分發(fā)了信息和商品，也分發(fā)了生產(chǎn)力，是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的典型企業(yè)。

這樣復(fù)雜的鏈條，或許真的需要更強(qiáng)的頂層設(shè)計(jì)，并確保執(zhí)行不變形。本質(zhì)上，SHEIN是一家效率機(jī)器，而不是一家創(chuàng)新機(jī)器。效率型的公司如拼多多、Shopee，普遍top down;創(chuàng)新型的公司如奈飛，就不太需要規(guī)劃，更加強(qiáng)調(diào)bottom up，這是創(chuàng)新與標(biāo)準(zhǔn)化的不同。

過去10年的發(fā)展，已經(jīng)部分證明了SHEIN這家公司模式的有效性，未來，1984年出生的許仰天將帶領(lǐng)SHEIN這艘巨輪駛向何方，我們拭目以待。