李厚穎 鐘嘉莉 何曉云

近年來，按照《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》(國辦發(fā)〔2017]67號(hào))、《關(guān)于開展公立醫(yī)院薪酬制度改革試點(diǎn)工作的指導(dǎo)意見》(人社部發(fā)〔2017〕10號(hào))等文件要求，公立醫(yī)院積極進(jìn)行績效改革，其中，職能部門的薪酬改革是重要組成部分，關(guān)系醫(yī)院整體效益的提升，同時(shí)，職能部門具有管理和服務(wù)雙重職能，由于工作情況難以完全量化，也是難度較高部分。本文通過分析職能部門實(shí)際運(yùn)行環(huán)境，期望通過不同方式使用IPE崗位評(píng)價(jià)工具，獲取較好的“人”的價(jià)值序列，從而確定“人”的薪酬水平[1]。

1 職能部門崗位評(píng)價(jià)與變相的“因人設(shè)崗”

崗位價(jià)值，其實(shí)質(zhì)為崗位貢獻(xiàn)度，本身可作為薪酬合理分配的重要基礎(chǔ)。崗位評(píng)價(jià)引入，要求組織一崗一薪、按崗定薪，可使薪酬分配更為合理，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性[2]。

雖提倡“以崗定編，以崗定人”，但體制內(nèi)的職能部門，往往存在“二八”現(xiàn)象，即20%的人承擔(dān)80%的工作任務(wù)，有些人不會(huì)干，崗位職責(zé)要求的事不一定能做；有些人不適合干，有履職能力但容易犯錯(cuò)誤，出紕漏；有些人不想干，不求上進(jìn)，滿足于混日子。

這些現(xiàn)象是“人”的能力與素質(zhì)問題造成，本應(yīng)通過“優(yōu)勝劣汰”機(jī)制解決，但由于無法像企業(yè)靈活地實(shí)現(xiàn)人員流動(dòng)，最終改變“工作任務(wù)”流向成為管理者唯一選擇。

這種流向并未遵循原來“崗位”設(shè)定的規(guī)則，而是遵循“人的能力”甚至“領(lǐng)導(dǎo)青睞”。于是“能者”將被指派更多任務(wù)，甚至是原本“庸者”的任務(wù)?！澳苷叨鄤凇北緹o可厚非，但遺憾的是由于固化的“崗位等級(jí)”觀念影響，管理者又很難把薪酬分配指向“能者”，造成“能者多勞”卻“少得”，最終打擊了積極性。

這其實(shí)是一種“變相的因人設(shè)崗”，它并非體現(xiàn)在“崗位數(shù)量”上，而是體現(xiàn)在“崗位職責(zé)”中，“能者”的崗位邊界被隨意擴(kuò)大，“庸者”被隨意縮小，隱蔽又極具破壞性。

“崗位評(píng)價(jià)”依賴清晰的崗位職責(zé)規(guī)劃[3]，基于上述現(xiàn)象，即使進(jìn)行了崗位評(píng)價(jià)，其結(jié)果很難適應(yīng)實(shí)際多變的環(huán)境，衍生的薪酬體系也有欠公平。

2 實(shí)際環(huán)境下崗位評(píng)價(jià)的改善對(duì)策

經(jīng)過深入分析思考，我們認(rèn)為在當(dāng)下的環(huán)境中，職能部門很難改變“變相的因人設(shè)崗”，實(shí)際也無需改變?！耙驆徳O(shè)人”難以適應(yīng)新時(shí)代管理環(huán)境的復(fù)雜多變、難以達(dá)到“人盡其才”和“人崗匹配”的初衷，工作任務(wù)流向的改變實(shí)際可看作一種應(yīng)對(duì)變化的動(dòng)態(tài)過程[4]，從這個(gè)層面看，“變相的因人設(shè)崗”有一定的合理性，我們要關(guān)注的應(yīng)該是如何在這種環(huán)境下運(yùn)用適合的工具，較好地找到“人”的價(jià)值序列，從而更好地指導(dǎo)績效二次分配。

在一個(gè)部門中，大部分工作任務(wù)可以歸納為多種“職責(zé)”，這些“職責(zé)”經(jīng)過長時(shí)間的歸納，是相對(duì)穩(wěn)定的，成員通過個(gè)人能力完成工作任務(wù)，履行這些“職責(zé)”，有時(shí)是單個(gè)人履行，有時(shí)是多人合作，在合作過程中，每人的分擔(dān)程度往往存在直觀感受。

我們嘗試把“崗位”看作是“職責(zé)”的容器，“崗位價(jià)值”由“職責(zé)”的價(jià)值積累形成，如果把崗位評(píng)價(jià)工具應(yīng)用至“職責(zé)”上，再結(jié)合“分擔(dān)”程度，“積累后”則可能得到一種與現(xiàn)實(shí)較為接近的“崗位”價(jià)值。這種“崗位”邊界多變且交叉重疊，不是“標(biāo)準(zhǔn)化”的崗位，而其價(jià)值則可視作部門成員的個(gè)人價(jià)值。

3 IPE評(píng)價(jià)法概述

崗位評(píng)價(jià)使用得較多主要有崗位排序法、崗位分類法、要素比較法和要素計(jì)點(diǎn)法。目前國內(nèi)應(yīng)用最為廣泛的是要素計(jì)點(diǎn)法，這類方法主要有海氏三要素評(píng)價(jià)法、國際崗位評(píng)價(jià)法(IPE)等[5]，本文選擇IPE進(jìn)行研究。

國際崗位評(píng)價(jià)法[6](International position evaluation，IPE)是最通用的崗位評(píng)估方法之一，最早由歐盟組織開發(fā)，它包含了對(duì)各行業(yè)崗位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。第二版IPE 有7個(gè)評(píng)估因素(對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、知識(shí)技能、解決問題、環(huán)境條件), 后經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化,發(fā)展到第三版。我們嘗試“降維”使用該方法，直接評(píng)價(jià)“職責(zé)”。

4 基于“崗位分擔(dān)”的IPE評(píng)價(jià)應(yīng)用

4.1 應(yīng)用的前提

基于上述的思考，我們做評(píng)價(jià)前先確定以下前提：①假設(shè)每個(gè)“崗位”只有一個(gè)“職責(zé)”，IPE對(duì)“崗位”評(píng)價(jià)，實(shí)際上是對(duì)“職責(zé)”進(jìn)行評(píng)價(jià)；②部門有多少種“職責(zé)”，就相當(dāng)于有多少個(gè)“崗位”；③部門所有成員可以只履行一種“職責(zé)”，也可以履行多種“職責(zé)”，相當(dāng)于“一身兼多崗”；④所有“崗位”(職責(zé))是允許“分擔(dān)”的，可以一個(gè)人履行，也可以多個(gè)人合作，通過“百分比”表示分擔(dān)份額，每個(gè)“職責(zé)”分擔(dān)比例加起來不超過100%。

4.2 具體實(shí)施

下文以某單位薪酬管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為例，說明實(shí)施的具體過程。

4.2.1 梳理職責(zé)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)際要履行的5種職責(zé)，我們看成5個(gè)“崗位”。見表1。

表1 薪酬管理項(xiàng)目組職責(zé)表

這一步要注意梳理的是“團(tuán)隊(duì)的”職責(zé)而非“團(tuán)隊(duì)成員”的職責(zé)，一些帶有“上下級(jí)”色彩的描述，如“指導(dǎo)科室成員……”的職責(zé)是不符合要求的。

在形成最終職責(zé)表前，應(yīng)組織科室成員協(xié)商，既要把體現(xiàn)核心業(yè)務(wù)的職責(zé)描述清楚，也要對(duì)各個(gè)職責(zé)進(jìn)行精簡合并，例如在上表中，“項(xiàng)目組常規(guī)管理”其實(shí)包含了“科室資產(chǎn)管理”、“辦公用品申領(lǐng)”、“各種文件轉(zhuǎn)遞、呈批、下發(fā)”等內(nèi)容。

4.2.2 引入IPE評(píng)價(jià)

我們使用7因素版本IPE對(duì)5個(gè)“崗位”打分(相關(guān)評(píng)價(jià)方式及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可另行查閱資料，本文不再詳述)。由于不是常規(guī)使用，有些因素打分方式需要調(diào)整，例如：“工作責(zé)任因素”，應(yīng)統(tǒng)一使用“范圍”維度的第四級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，打分結(jié)果見表2。

表2 薪酬管理項(xiàng)目組職責(zé)IPE評(píng)價(jià)表(部分)

4.2.3 分擔(dān)“崗位”

該步驟可以與“4.2.2”同時(shí)進(jìn)行，得到結(jié)果為團(tuán)隊(duì)成員對(duì)職責(zé)的分擔(dān)程度，這里設(shè)計(jì)兩種打分方式：

①按“參與級(jí)別”打分;②該方式要求對(duì)各項(xiàng)職責(zé)，設(shè)計(jì)幾種容易理解的“參與級(jí)別”，例如：“主抓”、“主力”、“協(xié)助”、“輕度參與”、“不參與”五個(gè)級(jí)別，然后對(duì)每個(gè)級(jí)別設(shè)定規(guī)則，見表3。

表3 薪酬管理項(xiàng)目組“參與級(jí)別”標(biāo)準(zhǔn)表

表中有5種級(jí)別及使用規(guī)則，在處理某些“職責(zé)”時(shí)，允許缺省一些級(jí)別，相關(guān)比例由“下一級(jí)”適當(dāng)分配。表4為示例中四位成員各個(gè)職責(zé)的分擔(dān)情況。

表4 薪酬管理項(xiàng)目組職責(zé)分擔(dān)情況表(部分)

該方式要求每位成員針對(duì)職責(zé)主觀填入自己的百分比，如認(rèn)為完全由自己承擔(dān)，則在該項(xiàng)直接填“100%”，完全不參與則填“0%”。而且，對(duì)每項(xiàng)職責(zé)，不光為自己打分，還要為他人打分，最后通過截尾平均數(shù)法確定最終百分比。

要注意的是，打分有可能出現(xiàn)百分比之和大于100%的情況，此時(shí)應(yīng)按每一位員工的百分比進(jìn)行加權(quán)修正。

4.2.4 綜合計(jì)算個(gè)人得分

經(jīng)過兩個(gè)步驟，我們已獲得每個(gè)“崗位”IPE分?jǐn)?shù)，以及每位成員分擔(dān)“崗位”程度，將兩者相乘，即為某成員在某“崗位”(職責(zé))下的得分。最后把得分求和，即為成員最終評(píng)價(jià)分，示例結(jié)果見表5。

表5 薪酬管理項(xiàng)目成員IPE得分情況表 (分)

4.2.5 后續(xù)管理

員工最終評(píng)價(jià)分可用于衡量其對(duì)團(tuán)隊(duì)的相對(duì)價(jià)值，并應(yīng)用在薪酬水平確定及績效考核中。應(yīng)定期對(duì)測評(píng)結(jié)果進(jìn)行重測，以適應(yīng)科室管理的變化。

5 方法優(yōu)點(diǎn)

5.1 該方法有成熟的評(píng)價(jià)工具，可操作性強(qiáng)，“崗位分擔(dān)比例”打分直觀，容易理解，易于實(shí)施，難點(diǎn)在于部門職責(zé)梳理及IPE打分過程，但由于調(diào)整頻率不高，難度是可控的。

5.2 從方法本身邏輯分析，它實(shí)際是一種適應(yīng)了崗位邊界多變與模糊的“崗位評(píng)價(jià)”，相當(dāng)于適應(yīng)了職能部門“變相的因人設(shè)崗”。①工作任務(wù)會(huì)流向更有能力的“人”，導(dǎo)致“能者”工作任務(wù)增加，本方法將判其“價(jià)值”增加，從而使薪酬增加，相當(dāng)于能力越強(qiáng)，薪酬水平越高，簡接體現(xiàn)了一種基于“勝任能力”的薪酬設(shè)計(jì)思路[7]。②基于IPE對(duì)崗位評(píng)價(jià)的科學(xué)性，在轉(zhuǎn)化使用后，使每一個(gè)職責(zé)都能根據(jù)具體維度確定價(jià)值，結(jié)果具有一定客觀性與權(quán)威性，容易讓大家信服，而通過不同職責(zé)價(jià)值積累成的崗位價(jià)值，因?yàn)槠ヅ涞健叭恕?，“人”的價(jià)值也容易得到理解和認(rèn)同。

5.3 本方法相當(dāng)于用三個(gè)因素去決定員工薪酬水平：職責(zé)的重要性(職責(zé)的IPE分值)、職責(zé)數(shù)量、分擔(dān)程度，換了一種方式體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”，從而有利于引導(dǎo)以下行為。

5.3.1 更易接受工作量增加 三個(gè)因素決定員工薪酬水平，有效地引導(dǎo)員工主動(dòng)增加工作職責(zé)，主動(dòng)參與工作，迅速地建立起積極的工作氛圍。

5.3.2 更易激發(fā)自我提高 員工想要在有限時(shí)間內(nèi)完成更多職責(zé)，必然要增加效率，員工將自覺提升技能，改進(jìn)方法，提升效率，節(jié)省更多時(shí)間，承擔(dān)更多職責(zé)。

5.3.3 更易鼓勵(lì)迎難而上 對(duì)于IPE分值高，難度大的職責(zé)，由于分值并不會(huì)頻繁改變，承擔(dān)該職責(zé)員工如果通過改進(jìn)方法，使其難度降低了，在調(diào)整分值前，將獲得超額績效回報(bào)，激勵(lì)效果顯著。

5.3.4 更易促進(jìn)管理提升 一種新的、高效的方法普及后，必然令對(duì)應(yīng)職責(zé)變得簡單并使IPE分值降低，有能力的員工將樂于挑戰(zhàn)分值更高的職責(zé)，而逐漸把原來方法傳授給其他成員，這時(shí)，相當(dāng)于團(tuán)隊(duì)運(yùn)用了一種新的模式履行職責(zé)，一旦形成良性循環(huán)，將推動(dòng)管理水平提升。

5.3.5 更易應(yīng)對(duì)突發(fā)任務(wù)與加強(qiáng)跨部門協(xié)作 能利用本法設(shè)計(jì)較為合理的“突發(fā)任務(wù)”績效獎(jiǎng)勵(lì)，各類任務(wù)通過IPE評(píng)價(jià)出分值后，可向組織申請(qǐng)一筆較為合理的額外的績效預(yù)算，并按“承擔(dān)程度”確定成員間的分配，參與者再不會(huì)覺得多干了事卻沒有回報(bào)，有利于順利調(diào)動(dòng)人馬，較好地完成任務(wù)。對(duì)于跨部門協(xié)作任務(wù)，同樣可采取該方法，由各個(gè)部門參與者合理分享成果。