張若涵

關鍵詞：財務整合;企業(yè)并購;并購績效;問題與對策

中圖分類號：F230文獻標識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2021）01 — 0065 — 05

并購是企業(yè)快速發(fā)展的重要途徑，財務整合對并購的成敗至關重要。財務整合方案要處于動態(tài)調整之中，且財務文化整合是財務整合中重要的一部分。近年來，我國企業(yè)并購數(shù)量總體呈上升趨勢，且預計未來仍會呈現(xiàn)出增長趨勢。本文識別本案例財務整合中存在的問題，并結合行業(yè)特點有針對性地優(yōu)化財務整合方案，旨在為進一步完善企業(yè)并購財務整合發(fā)展提供相關借鑒與指導。

一、相關概念界定

（一）財務整合

財務整合是指并購方對被并購方的財務制度體系、會計核算體系統(tǒng)等的管理和監(jiān)控，是并購整合中最為關鍵的一部分，關系到企業(yè)并購的成敗。并購后協(xié)調雙方的財務資源，進行重新配置，以達到財務上的統(tǒng)一和融合，力求產(chǎn)生財務上的協(xié)同效應。財務整合可以實現(xiàn)有效控制，為并購提供保障;財務整合的模式有移植模式、融合模式和分立模式;財務整合的主要內(nèi)容包括財務戰(zhàn)略整合、財務活動整合、財務文化整合和財務人員及財務制度整合。

（二）企業(yè)并購

企業(yè)并購是經(jīng)企業(yè)之間在協(xié)商，一方企業(yè)通過支付交易對價獲取另一方企業(yè)控制權的行為，交易對價可以是現(xiàn)金、股權或者資產(chǎn)等資源。企業(yè)并購有新設合并、吸收合并和收購三種方式。新設合并是指雙方企業(yè)在并購后均撤銷而重新設立一個新企業(yè)的并購方式。吸收合并即被并購方企業(yè)在并購后被撤銷，納入被并購方企業(yè)的并購方式。收購是指并購方企業(yè)支付給被并購方企業(yè)一定的交易對價，獲取其股權或資產(chǎn)以達到控制的并購方式。

二、財務整合存在的問題

（一）財務戰(zhàn)略沖突

在并購交易中，由于并購雙方的經(jīng)營情況存在差異，財務戰(zhàn)略可能不完全一致，若在并購后不能保證并購雙方企業(yè)確定統(tǒng)一的財務戰(zhàn)略，可能會導致財務活動背離企業(yè)的需求，甚至影響企業(yè)正常的發(fā)展。

久信醫(yī)療并購前追求企業(yè)價值最大化，相比于財務利潤，更看重企業(yè)整體的價值以及聲譽和品牌給企業(yè)帶來的增值。達實智能則實現(xiàn)企業(yè)集團整體利潤最大化，各子公司間合理分配資源，相互幫助、配合，在必要時為企業(yè)集團提供服務，以求實現(xiàn)共同的財務利益。在并購后，達實智能仍以確保利潤最大化為主，未能根據(jù)雙方企業(yè)的具體情況制定更為合理的財務戰(zhàn)略。

（二）財務活動整合不力

1.主要財務關系整合不徹底

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動離不開企業(yè)與其利益相關者之間的各種財務關系。如果不能整合好并購雙方企業(yè)的財務關系，會造成企業(yè)資源浪費，降低企業(yè)經(jīng)營效率、增加經(jīng)營成本。達實智能并購久信醫(yī)療后快速擴張智慧醫(yī)療業(yè)務，完善智慧醫(yī)療的產(chǎn)業(yè)布局。達實智能依托久信醫(yī)療醫(yī)院潔凈用房系統(tǒng)國內(nèi)領先的競爭優(yōu)勢，迅速推進公司在綠色智慧醫(yī)院領域的市場開拓。但達實智能只借助了久信醫(yī)療的技術優(yōu)勢，而未能充分借助久信醫(yī)療現(xiàn)有的營銷渠道優(yōu)勢達到快速擴張智慧醫(yī)療業(yè)務的目的。久信醫(yī)療的業(yè)務項目對原材料和專用機器設備的質量要求較高，每年都重新對供應商進行質量評審，沒有固定的原材料供應商，造成企業(yè)議價能力有限，主營業(yè)務成本較高。達實智能擁有數(shù)家優(yōu)質的原材料供應商，但原材料供應商和采購金額的變動也較大。并購后達實智能和久信醫(yī)療未能對供應商資源整合，沒有擁有穩(wěn)定的高質量原材料供應商，不僅無法獲取價格優(yōu)勢，在企業(yè)接受緊急訂單時，也難以快速獲取業(yè)務所需的原材料。

2.存在財務信息不對稱的情況

達實智能并購久信醫(yī)療后，兩家企業(yè)仍然作為獨立的企業(yè)主體存在，可以獨立承接業(yè)務、獨立進行財務活動，也沒有設立專門的部門或制度以共享雙方企業(yè)的財務信息。這種獨立性使并購雙方企業(yè)的財務信息流動性較差，容易出現(xiàn)財務信息不對稱的情況。在進行財務活動的過程中，雙方企業(yè)以本企業(yè)為主體，對本企業(yè)的財務信息較為了解，但對對方企業(yè)的財務信息掌握不全面、不及時，這就使得在涉及決策時難以根據(jù)雙方的財務信息做出合理判斷，容易導致決策失誤。企業(yè)無法完全掌握現(xiàn)有資源的信息，調度、配置雙方企業(yè)資源較為困難，這不僅會造成企業(yè)資源的浪費，還有可能錯失機遇，失去訂單和客戶。

（三）忽視財務文化整合

企業(yè)文化的重要性已經(jīng)在越來越多的并購事件中體現(xiàn)出來，近年來的并購整合大多把財務文化考慮在內(nèi)，承認財務文化是影響企業(yè)并購成敗的關鍵因素，特別是在跨國并購中更為明顯。但財務文化卻未能得到應有的重視，企業(yè)制定整合方案時卻很少單獨進行財務文化整合。財務文化在潛移默化中影響著財務人員，優(yōu)秀的財務文化具有內(nèi)隱性，可能不能直接增加企業(yè)利潤，但不良的財務文化卻會使企業(yè)遭受損失。在財務文化良好的企業(yè)，財務人員恪盡職守，自覺規(guī)范自己的行為，為企業(yè)節(jié)省監(jiān)督成本。當企業(yè)進行變革時，良好的財務文化可以使員工更容易接受改變，甚至主動推動變革進展。

本次并購中，雙方企業(yè)未能重視財務文化整合，沒有為財務文化制定整合方案，而是采取放任自流的態(tài)度，在工作中不斷磨合，這也導致沒有領導者主導財務文化整合的進程和方向。缺少領導者不僅會使財務文化整合進展緩慢，還可能導致財務文化的發(fā)展偏離方向，對企業(yè)造成危害。員工是財務文化形成的根源，但每個人都有不同的思想，缺少領導者，企業(yè)的財務文化難以向統(tǒng)一方向發(fā)展也不易得到員工的認可，影響整合的進程。雙方企業(yè)保留本企業(yè)原有財務文化風格，在進行財務活動時，難免會受到原有財務文化的影響，容易使雙方企業(yè)財務人員產(chǎn)生抵觸心理，難以發(fā)自內(nèi)心地認同新制度、新目標，無法調動員工的積極性，影響企業(yè)財務整合的效率。

三、優(yōu)化財務整合的對策建議

（一）財務戰(zhàn)略整合

制定財務戰(zhàn)略首先應確定并購雙方企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。達實智能是國內(nèi)領先的智慧城市建設和運營服務提供商，業(yè)務分為智慧建筑、智慧交通和智慧醫(yī)療三大板塊，以做精智慧建筑業(yè)務、做強智慧交通業(yè)務、做大智慧醫(yī)療業(yè)務作為發(fā)展目標。經(jīng)過二十年的發(fā)展，達實智能已經(jīng)在智慧建筑、智慧交通和建筑節(jié)能方面具備成熟的技術，在市場中也占據(jù)優(yōu)勢。但市場需求不斷擴大、飽和程度低，是快速發(fā)展擴張、搶占市場份額的絕佳時機，達實智能應充分利用有利的宏觀社會環(huán)境拓展業(yè)務。與智慧交通、智慧建筑兩個業(yè)務板塊相比，智慧醫(yī)療業(yè)務板塊發(fā)展較晚，實力還相對比較薄弱，也缺少業(yè)務渠道和相關技術的支持，有極大地發(fā)展空間。獲取久信醫(yī)療在智慧醫(yī)療方面的優(yōu)勢，利用其現(xiàn)有資源，擴展智慧醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈，完善智慧醫(yī)療布局，是達實智能并購久信醫(yī)療的原因之一。確定發(fā)展規(guī)劃后要分析并購雙方企業(yè)的需求和特點。為久信醫(yī)療已經(jīng)掌握了先進的智慧醫(yī)療核心技術，且擁有遍布全國的高質量客戶，在智慧醫(yī)療行業(yè)處于領先地位。但智慧醫(yī)療行業(yè)的技術具有更新?lián)Q代周期短、速度快的特征，企業(yè)如果想要一直保持技術領先的優(yōu)勢，需要保證充足的科研投入，不斷在技術上取得突破。自主創(chuàng)新能力是達實智能一項重要的核心能力，企業(yè)自主研發(fā)的技術、專利可以使企業(yè)為客戶提供獨有的產(chǎn)品和服務，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。自主創(chuàng)新能力以科研為支撐，在科研的過程中，也需要充足的科研經(jīng)費。

綜合上述因素，應把實現(xiàn)企業(yè)整體價值最大化作為財務戰(zhàn)略，集中企業(yè)資源用于核心部門或項目，實現(xiàn)資源流通，達到供需均衡。這不僅可以提高資源利用效率、避免閑置資源的浪費，還可以降低企業(yè)因外部融資帶來的成本和財務風險。

（二）財務活動整合

1.籌資活動整合

籌資活動是財務活動的起點，可分為股權融資、債權融資和企業(yè)自有資金融資等方式，它們各有利弊，融資成本也不同。企業(yè)融資多種因素的影響，不能只考慮融資成本，實際財務工作中要根據(jù)企業(yè)的特點選擇融資方式。

達實智能在深交所上市以來，多次通過發(fā)行股份的方式籌集資金，企業(yè)的股本不斷擴大。企業(yè)所需資金數(shù)額較小或使用時間較短時，達實智能選擇向其從銀行短期貸款，但較少有長期借款。而久信醫(yī)療的股票不能上市流通，難以通過發(fā)行股份的方式融資，主要靠銀行抵押貸款籌集企業(yè)經(jīng)營所需要的資金。

短期資金達實智能和久信醫(yī)療可以通過向銀行短期借款的方式融資，但整合并購雙方企業(yè)的長期融資方式、優(yōu)化資本結構時，要計算達實智能和久信醫(yī)療的融資成本。

（1）計算并購后達實智能的融資成本

企業(yè)的融資成本一是企業(yè)使用資金所需付出的代價，一般分為債務融資成本和股權融資成本。達實智能的融資總成本可以用WACC（Weighted Average Cost of Capital，加權平均資本成本）表示，公式為：

WACC=■×Kd×（1-T）+■×Ke（公式1）

其中，D和E分別表示用權益方式融資的數(shù)額和Kd用負債方式融資的數(shù)額，表示負債方式融資的成本，Ke表示以權益方式融資的成本。T為企業(yè)所得稅稅率。

1）計算債務資本成本Kd

計算企業(yè)的債務融資成本時只考慮長期債務而不考慮短期債務，長期債務通常包括長期借款和應付債券。達實智能的長期債務僅包括向銀行借入的長期借款，利率采用并購當年（2015年）中國人民銀行長期貸款基準利率，數(shù)值為4.9%。由于企業(yè)的利息費用可以在稅前扣除，所以企業(yè)的債務資本成本要扣除企業(yè)所得稅。達實智能屬于高新技術企業(yè)，企業(yè)所得稅率為15%。帶入上述數(shù)值計算后可得，達實智能的稅后債務資本成本為4.165%。

2）計算權益資本成本Ke

權益資本成本的確定有多種方法，本文采用資本資產(chǎn)定價模型法計算，計算公式如下，其中，R？蕊為無風險報酬率，？茁系數(shù)市場風險系數(shù)，Rm為平均市場收益率。

無風險報酬率在本文中采用2015年的五年期國債到期收益率，由中國債券信息網(wǎng)獲取數(shù)值為2.83%。

？茁系數(shù)的計算選用并購交易后三年的數(shù)據(jù)進行計算，即2016年至2018年的數(shù)據(jù)。本文運用2016年至2018年達實智能的日個股回報率Rt與相同日期的滬深300指數(shù)日回報率Rmt進行回歸分析，公式如下：

Rt=α+Rmt（公式3）

計算結果如圖1所示。

數(shù)據(jù)來源：國泰安數(shù)據(jù)庫。

圖1 β系數(shù)回歸分析圖

由圖1可知，達實智能并購后的系數(shù)為1.09。

平均市場收益率由幾何平均法計算2016年至2018年滬深300價格指數(shù)計算得出，數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫。公式如下：

Rm=-1（公式4）

計算得出數(shù)值為10.53%。

把上述數(shù)值帶入公式6.2計算，得出達實智能并購后的權益資本成本的數(shù)值，為11.22%。

3）確定股權及債務的價值和權重

達實智能的長期債務只包括長期借款，因此以長期借款的賬面價值作為企業(yè)的債務價值，由達實智能披露的財務報表可以得知，長期借款的賬面價值為10000萬元。達實智能的權益價值體現(xiàn)為企業(yè)的市價，是股價和股份數(shù)的乘積。本文選用2015年最后一個交易日的市值，數(shù)額為1407037.31萬元，數(shù)據(jù)來源于國泰安數(shù)據(jù)庫。則達實智能股權與債務的權重分別為99.29%和0.71%

4）計算WACC

把上述數(shù)值帶入公式6.1，可以得到達實智能并購后的加權平均資本成本W(wǎng)ACC為11.17%。

（2）計算并購后久信醫(yī)療的融資成本

根據(jù)并購公告中披露的數(shù)據(jù)，久信醫(yī)療并購后的加權平均資本成本為12.21%。由于久信醫(yī)療不是上市公司，部分數(shù)據(jù)無法獲取，在計算其加權平均資本成本時用通過披露的數(shù)據(jù)加以調整。把久信醫(yī)療的無風險和平均市場收益率調整到與達實智能一致后，久信醫(yī)療的加權平均資本成本數(shù)值為8.58%。

（3）優(yōu)化資本結構

使企業(yè)資本成本最低的資本結構是企業(yè)的最優(yōu)資本結構，是一種理想的狀態(tài)。由于企業(yè)實際經(jīng)營中有諸多因素處于動態(tài)的變化之中，當企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、發(fā)展目標等因素發(fā)生變化時，最優(yōu)資本結構也會發(fā)生變化，企業(yè)難以一直維持在最優(yōu)資本結構，需要不斷地動態(tài)調整。而且最優(yōu)資本結構只是在理論上達到最優(yōu)，在實際工作中可能適用性較差，還需要結合企業(yè)實際選擇融資方式。

達實智能過于依賴權益融資的方式而對債務融資方式利用不足。達實智能的權益融資成本為11.22%，遠高于稅后債務融資成本4.165%，權益融資占比過高使得達實智能資金使用成本的較高，達到11.17%。達實智能和久信醫(yī)療處于相同行業(yè)，但因為久信醫(yī)療較多地利用債務融資，在相同條件下的加權平均資本成本僅為8.58%。

達實智能和久信醫(yī)療在并購后都應首選債務融資方式。并購后，達實智能發(fā)展迅速，內(nèi)部融資的方式不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的資金需要，權益融資的比重也不宜繼續(xù)增加，應優(yōu)先采用債務融資的方式籌集資金。發(fā)行公司債券，既可以為企業(yè)降低融資成本，增強投資者對企業(yè)的信心，還能使企業(yè)股東避免因發(fā)行股份而稀釋控制權。

2.資金使用活動整合

（1）投資整合

投資是指企業(yè)把籌資活動取得的資金投放于一定領域，以期望在未來獲取收益的行為?？紤]到并購雙方企業(yè)近年來發(fā)展擴張速度較快，并購后達實智能有快速發(fā)展完善智慧醫(yī)療板塊的計劃，而且企業(yè)的償債能力在并購后惡化，所以并購后應保持穩(wěn)健但不保守的投資觀念，有閑置資金時優(yōu)先用于技術研發(fā)或高質量的業(yè)務項目，保證企業(yè)充足的流動性和償付能力，滿足所有經(jīng)營需求后再考慮投資。投資項目應以低風險、高流動性的的短期保本理財產(chǎn)品為主，最重要的是要確保閑置資金具有流動性和安全性，在企業(yè)需要時可以及時取用，防止因缺少資金給企業(yè)造成高昂的機會成本。財務部要及時分析和跟蹤這些理財產(chǎn)品的動向，一旦發(fā)現(xiàn)可能影響企業(yè)資金安全的事項發(fā)生，立即贖回資產(chǎn)。內(nèi)部審計部門日常監(jiān)督理財資金的狀況，并且不定期對理財產(chǎn)品的資金使用情況抽查，確保資金安全。

（2）生產(chǎn)經(jīng)營活動整合

1）成立財務共享中心

并購后應設立財務共享中心，處理綜合性的財務工作，以實現(xiàn)企業(yè)財務信息和資源的共享和統(tǒng)一調度。財務共享中心不僅包含達實智能和久信醫(yī)療的財務信息，還應包括雙方企業(yè)的其他子公司及辦事機構。各級財務共享中心實行統(tǒng)一的標準、資源共享，不僅可以提高企業(yè)的效率、節(jié)省成本，也可以加強企業(yè)對各子公司及機構的了解和控制，有效利用資源、防范風險。財務共享中心應根據(jù)需求和地域設立，劃分級別，實施統(tǒng)一管理。對于僅有辦事機構和銷售中心等機構的地域設立的財務共享中心，應處理其所管轄區(qū)域內(nèi)的全部財務工作，為機構提供財務服務。級別更高的財務共享中心起到調控和管理的作用，應幫助各子公司處理公司的財務工作，對于涉及到各企業(yè)共同參與或需要借助其他企業(yè)資源的業(yè)務，財務共享中心應協(xié)助進行資源的調度和配置，整合業(yè)務所需要的各方資源。在日常的財務工作中，財務共享中心也要對企業(yè)的財務資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，提高工作效率和對資源的利用程度，避免浪費低效。

2）主要財務關系整合

企業(yè)與不同的利益相關者之間形成不同的財務關系，并購后若能整合好并購雙方企業(yè)的各種財務關系，可以實現(xiàn)各方渠道的共享和補充，加快企業(yè)業(yè)務的拓展，甚至產(chǎn)生財務協(xié)同效應。

銷售渠道及客戶整合。達實智能和久信醫(yī)療可以利用業(yè)務的互補性，捆綁銷售產(chǎn)品和服務。企業(yè)雙方可以在同一項目中互相補充，久信醫(yī)療承接項目時，可以同時以優(yōu)惠的價格捆綁出售達實智能的業(yè)務或產(chǎn)品。久信醫(yī)療為國內(nèi)330多家醫(yī)院承建高標準潔凈手術室、重癥監(jiān)護病房等4000多間，醫(yī)院客戶中70%以上為三級甲等醫(yī)院，客戶資質較優(yōu)。久信醫(yī)療的業(yè)務主要是設計并建設潔凈用房、數(shù)字化手術室、提供醫(yī)療物流傳輸系統(tǒng)和醫(yī)療信息化軟件開發(fā)，而達實智能的主營業(yè)務除智慧醫(yī)療意外還涉及智慧建筑、建筑節(jié)能和信息化系統(tǒng)領域的業(yè)務。雙方企業(yè)應取長補短，整合企業(yè)雙方的資源。在一個項目中，可以由久信醫(yī)療為客戶承建潔凈用房，由達實智能負責設計、安裝潔凈用房的節(jié)能系統(tǒng)和信息化系統(tǒng)。也可以由久信醫(yī)療提供智慧醫(yī)療服務，在提供服務的過程中，選用達實智能的產(chǎn)品。這樣的捆綁銷售可以使客戶以低于同時招標兩家公司完成全部工程的價格獲取同等質量甚至更高質量的服務，同時還可以增強客戶業(yè)務粘性和忠誠程度，增強企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)收入。

對于重要客戶，在并購后應派遣相關業(yè)務負責人親自拜訪，向客戶說明此次并購交易的目的等相關事項，解釋并購后企業(yè)的發(fā)展和變化，使客戶消除疑慮，自愿繼續(xù)與企業(yè)合作。

久信醫(yī)療擁有多部門密切協(xié)作的高效的營銷服務團隊，在全國的28個省市設立了辦事機構，形成覆蓋全國的營銷網(wǎng)絡，能夠及時跟蹤、快速響應客戶的需求，向客戶提供持續(xù)性、高標準的運行維護服務。達實智能應依托久信醫(yī)療現(xiàn)有的營銷渠道，利用子公司相互配合，打通全國銷售渠道，拓展企業(yè)業(yè)務。

采購渠道及供應商整合。由于達實智能和久信醫(yī)療業(yè)務具有相似性，需要的原材料有較多種類重合。達實智能和久信醫(yī)療應對使用的原材料種類以及數(shù)量進行詳細統(tǒng)計，對于使用量較大和質量要求較高的原材料，尋找高質量的原材料供應商，與供應商建立長期合作關系，大量采購固定供應商的原材料，形成價格優(yōu)勢。同時，還應與多家高質量供應商建立友好的合作關系，當長期合作的供應商出現(xiàn)突發(fā)事件以至于無法供貨或企業(yè)產(chǎn)品的需求量驟增時，可以保證原材料充足。而且達實智能生產(chǎn)的工業(yè)儀器質量較高，還能為久信醫(yī)療提供性能優(yōu)良的專業(yè)設備。久信醫(yī)療可以根據(jù)需要購買或租借達實智能生產(chǎn)的產(chǎn)品用于本企業(yè)的業(yè)務，這可以降業(yè)務成本，形成市場競爭優(yōu)勢。

（三）財務文化整合

1.選擇財務文化整合模式

達實智能和久信醫(yī)療的財務文化具有相似性，因此，在財務整合時應優(yōu)選滲透式的財務文化整合方式。達實智能和久信醫(yī)療處于相同的行業(yè)，此次并購屬于橫向并購，并購雙方企業(yè)成立和發(fā)展的歷史環(huán)境較為相似，企業(yè)文化和財務文化有很多的共通之處。進行滲透式的財務文化整合，保留并購雙方企業(yè)財務文化中相同或相似的部分、補充符合企業(yè)發(fā)展需要的內(nèi)容，既能最大程度上緩解醫(yī)療員工的抵觸情緒和變革阻力，又能使財務文化貼合企業(yè)實際，形成超越任何一方原有財務文化的新型財務文化。而且此次并購的一個重要目的是使達實智能和久信醫(yī)療的資源共享、優(yōu)勢互補，滲透式的財務文化整合方式可以促進并購雙方企業(yè)的合作與溝通，促使雙方企業(yè)的融合，提高資源配置效率，產(chǎn)生協(xié)同效應。

并購后，應首先進行實地調查，識別雙方企業(yè)財務文化中共性和優(yōu)秀的方面，聽取財務人員對財務文化整合的態(tài)度和建議。然后根據(jù)調查情況和企業(yè)需要初步確定財務文化整合的方案，再次向員工征詢意見，直至修改完善。達實智能和久信醫(yī)療應保留貫徹分享和合作的理念，促進并購雙方企業(yè)的財務人員共享財務資源，合作處理財務工作，在溝通協(xié)作中逐步達到統(tǒng)一。并購后達實智能和久信醫(yī)療還處于磨合階段，需要一段調整的時間，但企業(yè)處于快速發(fā)展的階段，微小的偏差可能會造成嚴重的后果。為了保障企業(yè)的正常運轉，要在財務文化中加入規(guī)則意識和開放的理念，引導財務人員在財務工作中嚴格遵守財務制度和方法，盡可能避免失誤，轉變財務人員的思想，使財務人員積極主動地完成轉變。

2.確定財務文化整合速度

對于并購的整合速度，存在兩種觀點。一種是快速整合，在并購后僅用較短的時間完成并購雙方企業(yè)資源的重新配置和融合。另一種是慢速整合，在并購后循序漸進地推進財務文化整合緩慢完成。大部分觀點認為快速整合優(yōu)于慢速整合，因為快速整合可以減少整合過程中的不確定性，降低整合的阻力。但本案例中財務文化整合應放慢速度。

財務文化整合模式選用滲透式，需要融合并購雙方企業(yè)的原有財務文化，對于雙方企業(yè)的員工來說都需要適應新的變化，企業(yè)也需要較長的時間深入了解感受后才能制定財務文化整合方案。雖然并購雙方企業(yè)的財務文化存在相似之處，但達實智能和久信醫(yī)療并購前的財務文化都較為優(yōu)秀，企業(yè)的文化建設較為完善，員工對文化的認可度較高。這就導致原有的企業(yè)文化深入人心，在員工的思想中根深蒂固，若短時間內(nèi)強行使員工接受新的財務文化，容易引起企業(yè)員工的反感，產(chǎn)生較為強烈的抵觸情緒和逆反心理，反而不利于財務文化整合的推進。這種情況下就需要給員工一個較長的緩沖時間，在此期間內(nèi)慢慢滲透新的財務文化，給員工充足的時間調節(jié)心態(tài)和完善自我。

〔參 考 文 獻〕

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〔責任編輯：孫玉婷〕