吳曉紅

（盛虹集團有限公司，江蘇 蘇州 215228）

1 紡織行業(yè)供應鏈管理現(xiàn)狀

中國是世界上唯一具有全產業(yè)鏈的國家，擁有完整的工業(yè)體系[1]。面對復雜嚴峻的國內外發(fā)展形勢，中央提出了“雙循環(huán)”戰(zhàn)略：企業(yè)以擴大內需為主，利用好國內的生產制造資源及國際市場的原材料資源，穩(wěn)住就業(yè)底盤，降低外部沖擊帶來的影響。

供應鏈體系是若干事物相互聯(lián)系構成的有機整體，是市場資源配置效率最大化的產物[2]。企業(yè)之間的供給關系在全球供應鏈體系下發(fā)展為產業(yè)鏈，向上延伸至基礎產業(yè)，向下承接市場的拓展環(huán)節(jié)。在供應鏈體系下，產業(yè)鏈是大方向，價值鏈是產業(yè)的核心部分，供應鏈是連接產品或服務上下游的供應關系，它們通過需求驅動商品、優(yōu)化信息系統(tǒng)，從而進行項目的整合。供應鏈體系是企業(yè)之間的競爭轉換為供應鏈之間的競爭的體現(xiàn)，在價值鏈的增值鏈上達到互利共贏的效果。企業(yè)發(fā)展經(jīng)營的四大成本為經(jīng)濟成本、人力成本、監(jiān)管成本、生態(tài)成本[3]?，F(xiàn)階段，企業(yè)根據(jù)國情著重發(fā)展生態(tài)鏈，發(fā)揮國內市場巨大的優(yōu)勢，做大做強支柱產業(yè)，帶動世界經(jīng)濟的復蘇。供應鏈體系助力雙循環(huán)，需優(yōu)化供應鏈產業(yè)的供給結構、補齊供應鏈體系的融合短板[4]。企業(yè)要有危機意識，提前開始布局，緊跟國家政策。紡織業(yè)作為中國極具優(yōu)勢的制造業(yè)，目前內部調控環(huán)節(jié)缺失，銷售渠道的問題未能妥善解決，內循環(huán)不完整。

紡織印染企業(yè)深受傳統(tǒng)體制的影響，職能分工呈金字塔型，對外界的反應不及時，過于依賴領導的決策，未能與供應商建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關系。印染行業(yè)是紡織業(yè)發(fā)展的短板，阻礙了整體產業(yè)鏈的改進，造成企業(yè)鏈中人員流動性過大，導致區(qū)域產業(yè)專業(yè)受阻[5]。盛虹印染作為紡織印染行業(yè)的代表，具有極強的典型性，通過組織體系改革重組供應鏈，對盛虹印染來說既是挑戰(zhàn)也是變革，還是一次難得的發(fā)展機遇。

2 盛虹印染供應鏈管理存在的問題及重組的必要性

2.1 盛虹印染供應鏈管理存在的問題

近年來，隨著機械化程度的提高、高新技術的引進與應用、勞動環(huán)境的改善以及安全裝備水平的提高，印染行業(yè)在生產領域降低成本的空間變得越來越小，生產成本呈剛性化趨勢。在這種情況下，物流管理成本在物資材料費中的占比應達到最低。長期以來，盛虹印染比較重視生產領域的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)內部管理，但對采購、運輸、倉儲、代理、包裝、配送等環(huán)節(jié)關注較少，可控能力有限。

2.1.1 組織架構問題

（1）權責分配不合理。雖然建立了完善的職能劃分體系，但是由于上級的強勢以及事必躬親，部門功能無法發(fā)揮，過于依賴領導的決策。（2）部門歸屬不合理。如倉庫隸屬于采購部，當采購部采購物資失誤時，倉庫無法監(jiān)管，兩者未能相互制約，導致很多問題未被發(fā)現(xiàn)和解決。（3）崗位設置不合理。企業(yè)應“以崗定人”還是“以人定崗”，根據(jù)崗位的特性來選定合適的人十分困難，崗位頻繁調動易造成人員流失，導致生產斷層。（4）理念與行動不符。領導層的先進理念及管理方式并未落實到行動中，管理缺乏對實際情況的理性思考，未能與員工有效溝通；員工現(xiàn)場作業(yè)失誤，未能吸取其他人的先進經(jīng)驗。

2.1.2 業(yè)務流程問題

（1）戰(zhàn)略層面。從物料管控的角度來看，盛虹印染經(jīng)營規(guī)模大、管理鏈長、業(yè)務交易頻繁，因此采購流程復雜、物資采購計劃缺少編制，可能導致采購的目標物資或價格偏離標準，造成采購失誤，以致于采購成本受到影響、急用物資缺乏管控、物資報批計劃審批延時。此外，由于采購物資沒有統(tǒng)一標準，無法建立供應商競爭機制，容易出現(xiàn)采購價格的漏洞。（2）經(jīng)營層面。從公司管理角度來看，每個分廠都設有倉庫，導致物料重復儲備，造成庫存資金占用頗大、庫存資源冗余。同時，缺乏對物資質量的把控，對后續(xù)生產活動造成干擾。（3）結算層面。資金使用標準的管理工作不足，導致資金被分散使用，對市場狀況的反應不及時，容易造成現(xiàn)金流的流失。

2.1.3 信息系統(tǒng)建設問題

（1）盛虹印染企業(yè)內部過度依賴全面預算的信息管理平臺，偏重于財務結算板塊。系統(tǒng)缺乏對物資管理的信息化和標準化要求，制約了各板塊信息的集成與共享，造成溝通不暢。（2）盛虹印染物資管理涉及的分廠較多，各分廠之間的物料信息分歧大，采購系統(tǒng)出現(xiàn)孤立現(xiàn)象，缺乏統(tǒng)一的信息管理平臺進行資源的內部共享，導致生產效率低下、采購成本過高。

2.2 盛虹印染供應鏈重組的必要性

采購是企業(yè)建立供應鏈體系的便捷路徑，產品的數(shù)字化采購需要一個完善的在線平臺。優(yōu)化印染企業(yè)供應鏈體系，首先要把好采購關，作出科學的采購決策，建立計劃采購制度，制定合理的集中采購計劃；其次要提高在庫物資的管理水平，在現(xiàn)有的庫存結構下進行庫容優(yōu)化，提高庫存周轉率，降低庫存費用。著力發(fā)展集群經(jīng)濟與平臺經(jīng)濟，備件物資采購由多品牌、多品種、小批量轉型為批量化、標準化；針對分廠、部門的臨時采購計劃，信息系統(tǒng)要求流程運作快、物流周期短[6]；物資采購由線下轉向供應商平臺采購，達到信息反應速度快、價格低、效率高的目標，提高資金的周轉率。

在供應鏈管理體系下，采購模式從計劃經(jīng)濟的粗放式管理轉型為現(xiàn)代市場經(jīng)濟的集約式管理，體現(xiàn)為以下方面。

（1）加快訂單的交付。在最短的時間內完成請購訂單，同時減少信息傳遞的誤工損失，保證各環(huán)節(jié)穩(wěn)定、持續(xù)、有效地推進。

（2）降低庫存水平。以最低的存貨成本滿足顧客需求和服務目標，實現(xiàn)資金周轉和利用的最大化。

（3）庫存管理。由于各分廠對物料需求的不確定性和安全生產的持續(xù)性，印染企業(yè)在物資供應中要實現(xiàn)完全的“零庫存”幾乎是不可能的，這就需要應用供應鏈思想對印染各分廠的庫存進行控制。合理的庫存控制指的是根據(jù)實際需要，實現(xiàn)各類物料在型號、數(shù)量和管理策略上的優(yōu)化。

3 信息系統(tǒng)在印染供應鏈中的應用

3.1 盛虹印染物資管理系統(tǒng)需求分析

根據(jù)盛虹印染物資管理流程存在的問題，新的流程需滿足以下要求。

（1）緊急采購。當物資采購申請單發(fā)生變更，特別是碰到緊急物資的采購時，需建立必要的應急流程，即生成相應的訂單信息，有助于追蹤物資流向，便于結算成本[7]。

（2）物資管理。根據(jù)物料的特性來劃分物料的層級，按層級來進行物資的精益化管理。現(xiàn)階段，印染板塊的采購管理過于籠統(tǒng)，容易影響生產類項目的物資供給。

（3）信息閉環(huán)?，F(xiàn)有流程未能建立有效的信息反饋機制，各類試用產品及新技術的引進導致各項技術壁壘未能及時反饋給上級需求單位，造成新品種物資供應延時。

（4）分級審批。提高審批流程的運行效率，實行分級分類審核，建立垂直的審批管理機制，縮短等待時間。

物資管理的職能劃分還需滿足以下要求。

（1）招標職能。開發(fā)新項目，參與項目的全生命周期，擬定各類工程合同簽訂的標準文本，組織項目招投標工作，參與目標成本的確定與調整，對方案階段工程提出成本概算，做好成本管理工作。

（2）采購職能。針對采購方式的多樣性，加強各部門之間的溝通協(xié)調，簽訂采購合同，編制采購計劃，落實分權采購和集權采購相結合的采購方式，兩者的區(qū)別如表1所示。

表1 分權采購與集權采購的區(qū)別

（3）付款計劃職能。制定月度采購計劃及年度采購計劃，編制資金計劃申請表。根據(jù)每月首付款，編制月度資金計劃申請表，執(zhí)行月度支出計劃，增強結算管理，提高工作效率[8]。

（4）庫存管理職能。維護倉庫庫存的基礎數(shù)據(jù)，根據(jù)倉庫的實際庫存量，負責編制物料需求計劃，并提交補庫申請；根據(jù)倉庫日常作業(yè)實施生產領料、調撥出倉、銷售出庫等操作，設置套件的組合與分拆，開展庫存物資的盤點、報廢等倉庫管理工作，編制庫存金額表及常用物資清單。

（5）供應商和客戶管理職能。在物料的主數(shù)據(jù)系統(tǒng)中，根據(jù)不同的分廠、不同的物料設置基礎數(shù)據(jù)，由系統(tǒng)控制物料的申領。同時，授權供應商訪問系統(tǒng)中相關物料的圖片信息，了解物料的質量問題，實現(xiàn)互利共贏。

除上述基本需求外，還需滿足以下功能性需求。

（1）權限的控制。對不同的角色實行權限控制，根據(jù)部門職能對采購需求、采購訂單、物料管理、供應商管理進行權值分配。

（2）訂單自動化。分廠設備種類偏多，導致采購的訂單量偏多，人工下單易出現(xiàn)誤差，電子系統(tǒng)通過供應商平臺自動下達訂單，后臺生成后續(xù)單據(jù)，提高信息傳遞的效率。

（3）系統(tǒng)安全性。信息部及時對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行存儲備份，避免數(shù)據(jù)丟失；系統(tǒng)數(shù)據(jù)修改單需通過部門經(jīng)理審核、批準，技術人員復核，一旦審批通過，需做好收集跟蹤，并進行歸檔留底。

3.2 盛虹印染物資管理模型再造

3.2.1 盛虹印染原物資采購功能結構

盛虹印染原物資采購功能結構如圖1所示。

圖1 盛虹印染原物資采購的功能結構

盛虹印染原系統(tǒng)訂單采購依存于預算系統(tǒng)，僅實現(xiàn)了采購訂單模塊管理，對于供應商管理、物料的物流管理缺乏全程監(jiān)督。（1）缺乏供應商考核。系統(tǒng)無法集成供應商的送貨效率、物流跟蹤、物資掌控、驗收結果等，因此無法對供應商進行績效評估。（2）缺乏信息反饋。物資信息的反饋不及時，將影響項目的結項以及公司財務的結算效率。（3）缺乏物料的批次管理。物料的全生命周期未得到妥善管理，缺乏物料的可追溯性管理制度。當物料出現(xiàn)問題時，無法實現(xiàn)物資的正常供應，加大了物料成本控制的難度，導致物料周轉率降低、采購成本增加。

3.2.2 供應鏈體系下的SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成結構

供應鏈體系下的數(shù)據(jù)處理中的系統(tǒng)應用和產品（Systems Applications and Products in Data Processing，SAP）系統(tǒng)與倉庫管理系統(tǒng)（Warehouse Management System，WMS）集成結構如圖2所示。

圖2 供應鏈體系下的SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成結構

在SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成運行下，形成信息共享，根據(jù)匯總后的需求制定相應的采購計劃和調撥計劃，實現(xiàn)項目資金流、信息流、商品流的有機統(tǒng)一。該系統(tǒng)組織上以盛虹印染為主體運作，業(yè)務流程主要包括合作管理、采購管理、訂單管理、物流管理、資金結算管理。盛虹印染以此為契機，利用集成系統(tǒng)實現(xiàn)物料的批次化管理和條碼管理，達到物料管理批次化、物料溯源制度化的目的[8]。模型和實際效果如圖3~4所示。

圖3 批次管理組建模型

該系統(tǒng)實時運行兩年后，采購部共節(jié)約采購成本2 000萬元，獲得了較好的經(jīng)濟效益。在供應商管理方面，實施了科學的績效評估，對供應商的實時報價進行了智能分析，并對各項業(yè)務進行了實時關聯(lián)。項目運行效果評價如表2所示。

表2 項目運行效果評價對比

圖4 條碼組建批次管理

4 結語

盛虹印染從采購的組織架構流程管理入手，分析現(xiàn)有流程的問題和缺陷，根據(jù)實際情況進行流程的優(yōu)化再造，進而重組內部供應鏈的結構，對原流程進行再造。利用SAP系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)集成實現(xiàn)物資的規(guī)范化管理，為公司的分工、采購的集約化打下堅實的基礎，同時輔以有效的執(zhí)行和監(jiān)督，實現(xiàn)集中采購，有效降低采購成本，提高公司競爭力。