李弘敏

近年來，人力資源的開發(fā)和管理日益重要，逐漸發(fā)展為公司能夠在日益激烈的全球化競爭中獲得人才軟實(shí)力勝利的重要保障，而績效考評是這里面最基本的，便就順理成章的變成了公司管理工作的一個重要組成方面。所以擁有一個有效的績效考評體系對于一個企業(yè)的發(fā)展變得尤為關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）能夠把績效考評體系和公司的發(fā)展計(jì)劃最大程度的聯(lián)系起來，對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)非常有利。現(xiàn)我們就將基于KPI設(shè)計(jì)A公司的績效考評體系與讓其可達(dá)到預(yù)期實(shí)施效果的保障措施。

一、引言

在市場特別激烈的競爭中，想要公司能占據(jù)一席之地甚至處于領(lǐng)先地位并且長期發(fā)展，得對它的績效考評工作進(jìn)行審查，找到問題，從而建立起符合其自己特征的更加有效的績效考評體系，創(chuàng)新在于將績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過關(guān)鍵績效指標(biāo)聯(lián)系起來。關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考評法已經(jīng)相當(dāng)成熟，應(yīng)用到了很多類型的企業(yè)，尤其是上市公司，但是在A公司這樣的民營企業(yè)里，因公司管理的不夠規(guī)范所以這個方法還沒有得到普遍的使用?，F(xiàn)在A公司面臨著非同以往的市場競爭壓力，另外它也正在其發(fā)展的關(guān)鍵時刻，因此企業(yè)必須調(diào)整對績效考評工作的態(tài)度，要意識到績效評價之于公司發(fā)展的重要性，民營企業(yè)必須也要和上市公司一樣，擁有專屬科學(xué)的基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評體系，以此來使企業(yè)有更高的發(fā)展。

二、文獻(xiàn)綜述

由于全球化的市場競爭，企業(yè)對于自身管理方面更加重視特別是績效考評方面。國內(nèi)外對于績效考評相關(guān)的研究非常之多，研究角度也是很豐富的。Herman Aguinis（2013）認(rèn)為對于每個公司來說，由于公司自身的類型和情況有所不同，所以它們的績效考評體系都是不一樣的。其次甚至于是同一企業(yè)，因?yàn)榘l(fā)展階段的變化，績效考評體系也要隨之改變。Daniel Podgorski（2015），研究了如何將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而建立績效考評體系。把企業(yè)的管理層、員工都作為績效考評的對象，所有企業(yè)的事務(wù)都用績效考評體系進(jìn)行評判。鄭德樞（2013），在關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考評體系的基礎(chǔ)上分析了每天績效考評與每年績效考評的關(guān)系。姜茂啟（2014），研究了如何運(yùn)用基于關(guān)鍵績效指標(biāo)的績效考評體系得出的考評成果。比如說有依據(jù)考評成果分別對每個部門的人分級從而定下他們的工資水平，還有就是獎金，另外還有是否對其進(jìn)行提拔等等方面。

三、A公司績效考評體系分析

（一）公司概況

1.公司簡介

A公司是一個本地一知名品牌的飲料公司，領(lǐng)導(dǎo)班子與全體員工共計(jì)160余人，年銷售量高達(dá)5000萬瓶，占當(dāng)?shù)赝惍a(chǎn)品市場份額的70%以上。作為一個當(dāng)?shù)氐闹放疲瑳]有人不知道，當(dāng)?shù)厝藳]有沒喝過的。這種飲料誕生于1953年，已有50多年的歷史。1997年，工廠改為公司，并采取全面市場化的步驟。A公司以“引領(lǐng)民族品牌，滿足消費(fèi)者需求”為目標(biāo)，幾十年來，努力拓展產(chǎn)品鏈，豐富產(chǎn)品線，成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展較好的一家民營企業(yè)。

2.公司組織機(jī)構(gòu)狀況

處于A公司組織機(jī)構(gòu)最頂層的組織是董事會，它負(fù)責(zé)企業(yè)很多重要的事情，還有監(jiān)督其他人工作的權(quán)利，其次，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)，總經(jīng)理下設(shè)三個副總經(jīng)理分管公司的九個部門，各三個部門，分別為行政部、人事部、財(cái)務(wù)部;市場部、采購部、倉儲部;質(zhì)檢部、研發(fā)部、生產(chǎn)部，另外每個部門都實(shí)行經(jīng)理責(zé)任制，而總經(jīng)理要對三個副總經(jīng)理負(fù)責(zé)?？傊珹公司的組織結(jié)構(gòu)是很清楚的，各個組織機(jī)構(gòu)各自獨(dú)立但卻又有所聯(lián)系，只有它們不出問題，企業(yè)才可以正常運(yùn)行。

（二）績效考評現(xiàn)狀

由于現(xiàn)在市場的競爭很是激烈，在此環(huán)境下，A公司也和其它企業(yè)一樣都意識到了績效考評工作對于公司發(fā)展的重要性，開始重視起了績效考評工作，可以看出A公司的績效考評的范圍已經(jīng)變得越來越寬，已然從對部分員工的績效考評逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ珕T包括管理層的績效考評?？墒羌词惯@樣，A公司的績效考評工作進(jìn)行的還是不夠順利，研究發(fā)現(xiàn)問題在于采用了不合適的績效考評制度和摻雜了私心與人情的不公正的績效考評等。因此企業(yè)當(dāng)下進(jìn)行的績效考評工作對企業(yè)的管理并沒有多大的幫助，也沒有促進(jìn)A公司的發(fā)展。所以設(shè)計(jì)建立出符合企業(yè)自身特點(diǎn)的、有效、有保障的績效考評體系顯得愈發(fā)的迫在眉睫。

A公司對員工的績效考評指標(biāo)分為能力維度、態(tài)度維度、個人素質(zhì)和績效維度這四個一級KPI。另分別依次下設(shè)勞動紀(jì)律、工作效率，服務(wù)態(tài)度、辦事效率、服務(wù)效果，政治學(xué)習(xí)、職業(yè)道德、廉政紀(jì)律，業(yè)務(wù)量、工作質(zhì)量、客戶管理、新項(xiàng)目拓展這些二級KPI。

（三）基于KPI的A公司績效考評體系改進(jìn)方案

1.A公司KPI績效考評體系設(shè)計(jì)

（1）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為成為當(dāng)?shù)赜幸欢ㄓ绊懥Φ钠髽I(yè)，另外要走向全國、全世界，在競爭日益激烈的市場中占有一席之地。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)及權(quán)重的確定

對于A公司來說，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和使其持續(xù)保持競爭力的關(guān)鍵成功領(lǐng)域便是產(chǎn)品、銷售和企業(yè)管理。企業(yè)內(nèi)部管理、客戶滿意度、利潤增長、企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵因素。確定了A公司的關(guān)鍵成功因素之后，進(jìn)一步對其明晰和細(xì)化，得出關(guān)鍵績效因素。最后便是確定可測量的、可細(xì)化的關(guān)鍵績效指標(biāo)。例如老客戶滿意度、市場占有率、營銷項(xiàng)目完成率、銷售回款率、凈利潤、成本控制等等。

必須在企業(yè)的各個部門和崗位上實(shí)施這些指標(biāo)。這是在完成企業(yè)一級的KPI指標(biāo)后，在部門一級最后確定KPI指標(biāo)。將企業(yè)的所有戰(zhàn)略目標(biāo)分開，作為有待完成的任務(wù)的一部分，然后把任務(wù)分配給每個部門，內(nèi)容主要是關(guān)于部門的分工和職位的責(zé)任。

對于銷售利潤，具體指標(biāo)有年銷售額和稅前利潤百分比，績效標(biāo)準(zhǔn)分別為年銷售額在20萬～25萬及稅前利潤率在18%～22%之間。在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，分別從上級對產(chǎn)品創(chuàng)新性和體現(xiàn)公司形象的評估以及客戶對產(chǎn)品性價比、獨(dú)特性、耐用性、新產(chǎn)品數(shù)量和相對于競品的偏好程度這些指標(biāo)評價。零售店銷售額的具體指標(biāo)為銷售額比去年同期有所增長，績效標(biāo)準(zhǔn)為銷售額比去年同期增長5%～8%。銷售費(fèi)用的具體指標(biāo)為實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算的變化，績效標(biāo)準(zhǔn)為實(shí)際費(fèi)用與預(yù)算相差5%以內(nèi)。此外，關(guān)于對競爭對手的總結(jié)，質(zhì)量方面有上級對已知競品全面性及數(shù)據(jù)價值的評估，時限方面則有是否在預(yù)定限期內(nèi)提供的評估。

（3）設(shè)置績效考評機(jī)構(gòu)

以前，A公司的績效評估是由人事部門進(jìn)行的，但是建立了關(guān)鍵績效指標(biāo)考評體系之后，就應(yīng)成立專門績效考評機(jī)構(gòu)即績效管理委員會來負(fù)責(zé)績效考評工作?？冃Ч芾砦瘑T會成員包括A公司的領(lǐng)導(dǎo)、各部門的管理人員等。其中，業(yè)績管理委員會還成立了一個日常業(yè)績管理小組。管理團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)績效評估過程，其主要工作內(nèi)容包括計(jì)算KPI指標(biāo)的分?jǐn)?shù)和收集各部門的KPI數(shù)據(jù)。

2.績效考評體系實(shí)施的保障措施

將雇員薪酬調(diào)整與業(yè)績評估結(jié)果聯(lián)系起來，例如，降低業(yè)績不佳的雇員的年薪。這主要反映了企業(yè)對工作人員的長期激勵機(jī)制。作為員工晉升和管理層選擇的主要依據(jù)，績效評估結(jié)果一貫較好的人可以被列入晉升名單。作為年終獎金發(fā)放的重要根據(jù)，評估后果按照具體狀況確定獎金的模式和具體程度，體現(xiàn)了對員工的短期激勵獎金分配。評價可以查明個人或團(tuán)隊(duì)質(zhì)量和組織要求方面的差距，然后通過分析業(yè)績評價結(jié)果組織培訓(xùn)。

四、結(jié)論與展望

按照公司的狀況，以公司業(yè)績評價制度的設(shè)計(jì)與施行為例，在詳細(xì)設(shè)計(jì)與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的基礎(chǔ)上，聯(lián)合公司的戰(zhàn)略，提出更高的要求與愈加系統(tǒng)的業(yè)績評估計(jì)劃。將公司的目標(biāo)細(xì)分，將量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)與不可量化的公司文化建設(shè)指標(biāo)聯(lián)合起來，最終建立關(guān)鍵績效指標(biāo)，對于企業(yè)價值來說，最重要的業(yè)務(wù)活動的狀態(tài)總是可以被管理者注意到與理解的。防止了以往評估策略的不足，企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施具備很強(qiáng)的動力，客觀地反映了公司的目標(biāo)。

公司通過實(shí)施績效考核制度，在鼓勵員工發(fā)展、提高企業(yè)競爭力等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的基本實(shí)現(xiàn)，取得了預(yù)期效果。然而，在運(yùn)行過程中，由于有些指標(biāo)和程序過于理想化，我們發(fā)現(xiàn)有些問題需要解決。比如，需要進(jìn)一步加強(qiáng)評價制度的覆蓋面和實(shí)際需要，在業(yè)績管理中更多地利用業(yè)績評價結(jié)果，以提高公司的總體管理水平。系統(tǒng)需要進(jìn)一步培訓(xùn)和加強(qiáng)工作人員對系統(tǒng)的了解和參與。對治理人員和工作人員的能力提出了更多的要求?？傊?，績效考核不是一項(xiàng)獨(dú)立的管理活動，必須與公司的管理方法相結(jié)合才能發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（作者單位：西安財(cái)經(jīng)大學(xué)）