張卓琳

國有企業(yè)是中國特色社會主義的產(chǎn)物，其肩負發(fā)展社會經(jīng)濟、壯大國力、保障國計民生的莊嚴(yán)使命，因此在企業(yè)面臨經(jīng)濟全球化的經(jīng)營過程中，實現(xiàn)國有資本最大化、國有資產(chǎn)保值增值、提高核心競爭力等要求，成為每一個國企人新的挑戰(zhàn)，全面預(yù)算管理也是在國企變革中被提出、調(diào)整、應(yīng)用，現(xiàn)如今已普遍成為管理工具之一。然而伴隨經(jīng)濟發(fā)展企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)歷經(jīng)不同的階段，全面預(yù)算管理逐漸顯露出各種問題，本文正是針對這些隱藏的問題進行深入剖析并試圖探尋一條切實可行的出路，以期國企能成為長期站在世界優(yōu)秀企業(yè)的前沿。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

隨著國企改革、轉(zhuǎn)型、發(fā)展，全面預(yù)算管理已成為國企管理的重要工具之一被普遍應(yīng)用，預(yù)算管理能優(yōu)化企業(yè)資源，有效控制成本支出，提升企業(yè)競爭實力，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。然而，預(yù)算管理在實際應(yīng)用中仍顯出管理乏力，執(zhí)行力度不夠，預(yù)算管理的效能未能發(fā)揮等情況。

二、國企全面預(yù)算的發(fā)展及現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟全球化的迅猛發(fā)展，日趨激烈的市場競爭，對國有企業(yè)提出更高的要求，單憑依靠我國政策的扶持肯定是遠遠不夠，而后國企走上從國退民進到國企股份制這一曲折的改革之路，然而隨著國企進入世界五百強的比重上升，國民對國家自有品牌信心大增，各項績效指標(biāo)超世界品牌等一系列“進階”發(fā)展，許多問題也開始顯露出來，例如設(shè)備利用率普遍較低，生產(chǎn)能力得不到發(fā)揮，技術(shù)進步遲緩導(dǎo)致企業(yè)消耗過大，成本過高等。由此全面預(yù)算管理模式作為重要管理工具被引入，開啟了探索之路，而后許多適應(yīng)我國企業(yè)的預(yù)算管理模式相繼出現(xiàn)，發(fā)展至今已形成較完整的控制體系，各企業(yè)基本配備一套自有的預(yù)算制度和模板，但隨著生產(chǎn)經(jīng)營的擴大，執(zhí)行單位增加，預(yù)算管理在實際應(yīng)用中越發(fā)顯出管理乏力，執(zhí)行力度不夠，預(yù)算管理的效能未能發(fā)揮等情況。為進一步強化管理，必須通過在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)隱藏的問題，直面問題的根源并加以解決。

三、國企全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）編制預(yù)算前，未對市場進行深入調(diào)研

多數(shù)企業(yè)在制定預(yù)算目標(biāo)時，一味追求逐年的利潤增長，并未按市場的實際情況。有些企業(yè)部門架構(gòu)設(shè)置營業(yè)和市場兩個部門，市場部人員并未實質(zhì)參與業(yè)務(wù)簽售等環(huán)節(jié)，單靠數(shù)據(jù)、報告等公示信息，使得市場調(diào)研脫離一線人員。由于企業(yè)對市場的把控不準(zhǔn)確，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)脫離實際，營業(yè)部、市場部、財務(wù)部等各部門指標(biāo)不一致。

（二）預(yù)算編制模式固化，轉(zhuǎn)變阻力大

一套適應(yīng)企業(yè)的預(yù)算編制模式，是經(jīng)過多年集團隊的研究探討，根據(jù)自身企業(yè)所處的環(huán)境和條件不斷修正，最終形成較為成熟可用的模式。然而企業(yè)發(fā)展在不同時期管理的重點是不同的，所適應(yīng)的預(yù)算管理模式也不同，但是轉(zhuǎn)變預(yù)算模式，必須動用各個部門的人員，成本較高，甚至執(zhí)行人員因為熟悉固化模式利用預(yù)算與實際差距之間漏洞尋找到符合自身利益的節(jié)點。例如從預(yù)算開始年度下屬單位就虛高成本、低報預(yù)算目標(biāo)，使得往后年度一直處于成比例的不適指標(biāo)。另外，編制當(dāng)前預(yù)算模式的“有功人員”不愿放棄自己的原有成果，甚至花費精力和時間進一步探討出新的預(yù)算管理模式，總體來說，轉(zhuǎn)變的阻力相對較大。

（三）下屬執(zhí)行單位缺乏對預(yù)算的正確認(rèn)識

國企在預(yù)算編制過程中，普遍存在員工對預(yù)算認(rèn)識不足，他們認(rèn)為預(yù)算管理工作就是財務(wù)部門的工作，預(yù)算管理的目的就是實現(xiàn)逐年遞增的經(jīng)營目標(biāo)，同時限制他們的費用支出，使得企業(yè)的目標(biāo)和執(zhí)行單位的目標(biāo)發(fā)生不可調(diào)和的矛盾，這樣的矛盾直接導(dǎo)致的是下屬執(zhí)行單位缺乏積極性，預(yù)算的執(zhí)行力度降低，甚至產(chǎn)生對抗政策。例如為了下一預(yù)算年度不被削減預(yù)算費用，在當(dāng)年想方設(shè)法耗盡實際中未滿預(yù)算的額度，使得預(yù)算管理的效用背道而馳，本是節(jié)省費用開支卻讓費用開支最大化。

（四）管理層對預(yù)算管理的作用認(rèn)識存在偏差

企業(yè)花費了大量的人力、時間、精力和成本，編制、下達、執(zhí)行了預(yù)算方案，最終需要來到績效評價完成閉環(huán)，企業(yè)考核的核心重點往往放在盈利指標(biāo)、人均產(chǎn)值、資源利用率上，沒有真正結(jié)合市場剖析企業(yè)現(xiàn)狀，也沒有重視參與在此過程中作為企業(yè)每一份子的成長，與他們進行充分溝通，了解基層執(zhí)行人員的需要，導(dǎo)致利益矛盾不可調(diào)和。

另外，在實際操作中，管理層對執(zhí)行單位的要求往往只是拘泥在預(yù)算內(nèi)，經(jīng)費是否超額，支出是否在預(yù)算內(nèi)，對于下屬執(zhí)行單位上報的情況持懷疑并不加以實地考察，墨守不合時宜的目標(biāo)和控制標(biāo)準(zhǔn)，使得執(zhí)行人員缺乏進取動力和創(chuàng)新意識。

（五）預(yù)算目標(biāo)的制定與經(jīng)營實質(zhì)相脫節(jié)

企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的制定往往以歷史年度為基礎(chǔ)，缺乏對實際經(jīng)營活動的評估分析，造成制定的目標(biāo)與實際脫節(jié)，而當(dāng)下屬執(zhí)行單位提出異議時，往往最終的結(jié)果是上級單位的強制下達。這樣的結(jié)果只能使下屬執(zhí)行單位全力以赴為了預(yù)算數(shù)據(jù)而非在經(jīng)營中開拓創(chuàng)新。

此外，預(yù)算目標(biāo)是否合理，對制定者特別是國企高層來說，標(biāo)準(zhǔn)就是最終的利潤增長，這也是為什么現(xiàn)如今大多數(shù)國企大而不強的原因，利潤要增長，不深入經(jīng)營中去分析探討，開拓創(chuàng)新，卻將重點放在開源節(jié)流上，預(yù)算管理在這種背景下成為重中之重，使得多數(shù)預(yù)算管理到最后可能費用控制得很好，但企業(yè)的盈利卻越來越困難，這就是執(zhí)行者對預(yù)算管理的認(rèn)識存在偏差，最后只有財務(wù)部門發(fā)揮了費用控制的作用。

四、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策措施

（一）加強預(yù)算編制前的調(diào)研準(zhǔn)備工作

要制定一份適用、科學(xué)的預(yù)算，必須在事前做足準(zhǔn)備，多方調(diào)研，在企業(yè)內(nèi)部，聽取各個部門各個崗位的意見和建議，特別是奮戰(zhàn)在基層一線的員工，加強溝通和協(xié)調(diào)，在反饋報告中提取有效信息;在企業(yè)外部，深入市場汲取特別是未公示的信息，重視所獲信息中存在矛盾的地方，深入考察，不斷調(diào)整戰(zhàn)略和目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理模式隨企業(yè)發(fā)展適時變革

根據(jù)企業(yè)所處的階段和經(jīng)營發(fā)展的需要，如果當(dāng)前的預(yù)算管理模式已不適用本企業(yè)就應(yīng)當(dāng)果斷變革，當(dāng)然，變革首先帶來的影響就是使員工產(chǎn)生不安全感甚至恐懼，由此引發(fā)的抵制情緒，管理層應(yīng)及時關(guān)注員工的動態(tài)，結(jié)合績效考核機制，通過績效與激勵掛鉤，讓員工對變革的態(tài)度從不安轉(zhuǎn)為機遇。

此外，建立并健全預(yù)算監(jiān)督制度，加大監(jiān)管力度，設(shè)置預(yù)警機制，對于原固有模式的部分既得利益者，更應(yīng)在此變革中被篩選淘汰，部分以往用“達標(biāo)”掩蓋的違反財務(wù)制度的、不合規(guī)不符合事實的支出行為也應(yīng)隨著變革被打壓消逝。

（三）團隊作戰(zhàn)，思想統(tǒng)一

優(yōu)秀的企業(yè)不能單兵作戰(zhàn)，特別是企業(yè)集團的預(yù)算管理更需要全員參與，如果預(yù)算最終只是限制了下屬的執(zhí)行單位，使得執(zhí)行者被動地只考慮自身利益，只顧“達標(biāo)”不思進取，預(yù)算管理反而成為企業(yè)的絆倒石。

預(yù)算的編制需要執(zhí)行單位的基層員工參與進來，讓他們了解預(yù)算的構(gòu)成和目的，同時也培養(yǎng)他們在經(jīng)營中的獨立思考能力。預(yù)算目標(biāo)下達后，領(lǐng)導(dǎo)者要帶領(lǐng)團隊悉心指導(dǎo)，厘清思路，找到工作的重點與難點，這樣不僅使得基層員工對自身工作充滿信心和斗志，也使上下級全員思想一致，目標(biāo)統(tǒng)一，在預(yù)算執(zhí)行過程中提升管理層及基層執(zhí)行人員的能力，為企業(yè)創(chuàng)造價值，使個人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合，化解內(nèi)部矛盾并轉(zhuǎn)化成為企業(yè)優(yōu)勢，共同應(yīng)變市場環(huán)境。

此外，在團隊作戰(zhàn)的同時也是企業(yè)內(nèi)部深度溝通的機會，領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效獲取以往被忽視的信息和團隊短板。

（四）結(jié)合實際經(jīng)營情況及時調(diào)整預(yù)算目標(biāo)

首先，無論是經(jīng)營目標(biāo)的達成、效益的提高，亦或是實現(xiàn)逐年利潤增長等看似有利的指標(biāo)，都不應(yīng)作為評價預(yù)算管理的絕對指標(biāo)。比如，當(dāng)前市場走勢上升，政策傾斜，使得當(dāng)年的盈利大大增長，然而當(dāng)中執(zhí)行力度是否得到最大程度地發(fā)揮，參與執(zhí)行的每個人是否盡力盡責(zé)，往往會被漂亮的數(shù)據(jù)所掩蓋。相反，如果當(dāng)前行業(yè)市場萎縮，同行業(yè)其他企業(yè)整體呈下滑趨勢，但本企業(yè)仍然能保持一定的水平，看似不達標(biāo)的業(yè)績考核執(zhí)行單位更應(yīng)被給予寬容與肯定。

其次，預(yù)算管理不是簡單地做計劃、預(yù)測、執(zhí)行最后考核，預(yù)算編制的過程是企業(yè)內(nèi)部上下級、各部門互信溝通、了解的過程，從中了解企業(yè)的盈利模式，認(rèn)識自身短板，更應(yīng)讓企業(yè)目標(biāo)成為每個人的工作目標(biāo)，使員工自愿、自發(fā)地創(chuàng)造價值，這是思維的轉(zhuǎn)變。

最后，預(yù)算的既定目標(biāo)，只是對未來加以估計的數(shù)字匯總計劃，在實際運營管理中，不免會遇到變化，管理層對執(zhí)行單位的要求不應(yīng)拘泥在預(yù)算內(nèi)，經(jīng)費超額支出等情況，都應(yīng)視決策當(dāng)下的事實需要而調(diào)整，實地考察，不要因為僵化的預(yù)算數(shù)字錯過企業(yè)的利潤新增點。

（五）預(yù)算目標(biāo)的制定應(yīng)圍繞經(jīng)營服務(wù)

真正成功的預(yù)算管理，應(yīng)是行之有效的經(jīng)營管理，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)認(rèn)識到費用的控制只是預(yù)算管理附帶的功能，預(yù)算管理其實就是在做一條經(jīng)營的路線規(guī)劃圖，路線的方向指引就是企業(yè)的盈利模式，預(yù)算管理的重心應(yīng)放在經(jīng)營上而非開源節(jié)流。作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該放開思路，大膽創(chuàng)新，在經(jīng)營中開創(chuàng)新局面，擴大市場份額，創(chuàng)造新的利潤增長點。同時，在預(yù)算編制中也培養(yǎng)了參與人員對經(jīng)營的思考能力和習(xí)慣，使其主動創(chuàng)造價值。

五、結(jié)語

全面預(yù)算管理隨著國企的變革和發(fā)展，早已成為不可或缺的重要管理工具，雖然在應(yīng)用中顯出各種問題，但這也是伴隨中國經(jīng)濟發(fā)展和國企變革做大做強必經(jīng)的途徑，優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)隨環(huán)境及時作出戰(zhàn)略調(diào)整迎難而上，迅速建立反應(yīng)機制，根據(jù)企業(yè)自身的弱點特別是經(jīng)營中薄弱的環(huán)節(jié)，充分利用全面預(yù)算管理這一工具，通過對預(yù)算管理編制前的充足調(diào)研和準(zhǔn)備、編制過程中從上至下全員參與，重視包括基層員工的需求，化解企業(yè)內(nèi)部矛盾，將預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)從僵化的數(shù)字中解放出來，實事求是，實地考察，將人的思維向主動創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)化，使得人與企業(yè)共同成長。

（作者單位：廣州廣日電梯工業(yè)有限公司汕頭分公司）