薛曉強（上海建工一建集團有限公司， 上海 200120）

根據(jù)中國建設(shè)業(yè)協(xié)會網(wǎng)站信息，截至 2019年，全國有施工活動的建筑業(yè)企業(yè) 103 814 家，比 2018年增長8.82%。另據(jù)國家統(tǒng)計局網(wǎng)站公布的數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年，雖受新冠疫情及國內(nèi)外各種復雜經(jīng)濟形勢的影響，但全國建筑業(yè)總產(chǎn)值仍達到 100 840 億元人民幣，比 2019年上半年下降僅 0.8 %，行業(yè)發(fā)展總體穩(wěn)定、向好。但這也從側(cè)面反映出行業(yè)競爭的激烈程度，特別是隨著上海市場的飽和，具備一定競爭能力的建企為了生存和發(fā)展不斷尋求經(jīng)營區(qū)域的拓展和延伸，紛紛走上全國化發(fā)展道路。由此，為滿足發(fā)展需要、經(jīng)營需要、市場需要的屬地公司應運而生，在此背景下如何通過實施員工激勵方案促使區(qū)域公司又好又快發(fā)展、實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏就至關(guān)重要，區(qū)域公司核心員工中長期激勵方案的探索和實踐意義重大。

1 目標和原則

1.1 目 標

中長期激勵是指區(qū)域公司在完成年度考核目標指標的情況下，經(jīng)上級公司審核批準，可一次性提取一定金額用于中長期激勵獎勵。通過延期支付的方式授予激勵對象，以達到預期目標。目標有以下幾個方面。

（1）建立健全激勵機制。建立健全全國化發(fā)展形勢下有針對性的中長期激勵機制，形成差別化的薪酬制度，對區(qū)域公司薪酬制度進行再設(shè)計，做到員工薪酬按業(yè)績考核、按貢獻取酬。

（2）調(diào)動區(qū)域員工積極性。區(qū)域公司在實行中長期激勵后，其薪酬要在本區(qū)域體現(xiàn)競爭性、要在集團公司內(nèi)部體現(xiàn)公平性，為區(qū)域公司選人、育人、留人奠定經(jīng)濟基礎(chǔ)，從而更好地增強隊伍的凝聚力、向心力，調(diào)動廣大員工開拓區(qū)域市場的積極性和創(chuàng)造性。

（3）助推區(qū)域公司發(fā)展。在實施中長期激勵的情況下，配套加強對區(qū)域公司經(jīng)營、營收、資金、效益、質(zhì)安等方面的考核，促使區(qū)域公司為達成目標而努力奮斗，助推區(qū)域公司在當?shù)爻掷m(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展，提升公司在區(qū)域的競爭力、影響力、品牌美譽度，促進員工個人職業(yè)生涯再上臺階，最終實現(xiàn)公司與員工個人的共同發(fā)展和雙贏局面。

1.2 原 則

區(qū)域公司實施核心員工中長期激勵應遵循一定的原則。

（1）實事求是、客觀公正原則。在考核指標制訂過程中要尊重區(qū)域公司的客觀發(fā)展規(guī)律，在激勵標準制訂的過程中要遵循循序漸進原則，既體現(xiàn)正強化，又不失漸進性，做到客觀公正、實事求是。

（2）同命運、共呼吸原則。核心團隊成員作為區(qū)域公司建設(shè)的主力軍，要樹立“公司命運共同體”的理念，即激勵部分應成為核心員工薪酬的重要組成部分。同時，考核指標設(shè)定要具備一定的挑戰(zhàn)性，兩者融合后使其能真正發(fā)揮激勵人、凝聚人的作用。

（3）能進能出、能上能下原則。要把考核工作落到實處、把考核兌現(xiàn)落到實處，同時，考核對象管理要能進能出、能上能下，按期（如年度）進行調(diào)整，真正體現(xiàn)核心員工的內(nèi)涵，要在全體員工中形成“比、趕、超”氛圍。

2 方案策劃

2.1 確定考核機構(gòu)和職責

任何工作任務的執(zhí)行都應確定負責機構(gòu)和職責，核心員工考核工作也不例外。有 2 種方案可供選擇。

（1）確定一個分管領(lǐng)導進行主管、一個部門負責具體實施，實施從資格認定、指標下達、達標考核、獎金支付、資格取消等的全部事宜。

（2）考慮到過程中各項工作需要相關(guān)部門的通力配合，如經(jīng)營指標下達須經(jīng)營部門認定、核心員工資須人力資源部門認定、獎金支付須財務部配合等，可根據(jù)工作任務的分配和銜接，成立核心員工激勵考核領(lǐng)導小組和工作小組。在領(lǐng)導小組的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)下，工作小組負責具體落實區(qū)域公司及員工參與考核激勵的資格認定、指標下達、達標考核、獎金支付、資格取消等工作。區(qū)域公司負責配合集團職能機構(gòu)做好對區(qū)域公司及其員工的中長期激勵考核工作。

2.2 確定激勵對象

中長期激勵對象須是常駐外埠區(qū)域且連續(xù)工作期限滿一定時限的員工，重點考慮區(qū)域公司領(lǐng)導層如總經(jīng)理、副總經(jīng)理，中層人員如部門經(jīng)理、項目經(jīng)理以及對區(qū)域公司承攬工程任務、完成項目建設(shè)、提升整體業(yè)績等有突出貢獻的人員。同時，確定激勵對象時應考慮數(shù)量，既要考慮覆蓋面，又要體現(xiàn)“核心”，設(shè)置一定的比例限為宜，按總體人數(shù)的百分比確定考核對象，并按期動態(tài)調(diào)整。

2.3 確定獲得激勵獎勵的約束條件

（1）考核內(nèi)容和指標。中長期激勵考核內(nèi)容和指標的設(shè)定應結(jié)合集團公司中長期發(fā)展目標，同時考慮區(qū)域公司所處發(fā)展階段和近年發(fā)展業(yè)績，重點考慮組織機構(gòu)假設(shè)、合同簽約額、營業(yè)收入、資金回收額、效益、質(zhì)量安全管控等主要經(jīng)濟技術(shù)指標。針對不同區(qū)域公司處在不同發(fā)展階段的實際，處于創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期等不同階段的區(qū)域公司的考核內(nèi)容和指標應有所側(cè)重，做到考核內(nèi)容、考核指標的設(shè)定既考慮挑戰(zhàn)性又體現(xiàn)漸進性。

（2）創(chuàng)業(yè)期考核框架。對于創(chuàng)業(yè)期的建筑施工區(qū)域公司而言，其生存和發(fā)展的條件是依靠有限的資源承接到合適的項目，如能承接到當?shù)貥酥拘皂椖?，那么對于打開區(qū)域市場助益更大，為此，在初創(chuàng)期可著重考慮以合同簽約額為考核內(nèi)容，以領(lǐng)導層及全體經(jīng)營人員為考核對象。在完成設(shè)定的經(jīng)營任務的前提下，可按當年度合同簽約額以統(tǒng)一比例或按當年合同額以不同比例分段計取被考核人員獎勵總額（額外獎勵）。在事先確定的考核對象中按貢獻分配，考慮總經(jīng)理、高層其他人員、經(jīng)營團隊及其他對區(qū)域公司承接、中標施工項目有貢獻的工作人員以一定比例核定計發(fā)激勵獎勵。

（3）發(fā)展期考核框架。處于發(fā)展期的區(qū)域公司擁有穩(wěn)定的市場份額，同時，鑒于企業(yè)效益優(yōu)先的設(shè)定以及發(fā)展壯大的需求，合同簽約額已不再是唯一指標，應圍繞創(chuàng)利、創(chuàng)效、創(chuàng)品牌等適時增加其他指標的考核，如營業(yè)收入、資金回收、效益利潤、質(zhì)量安全、品牌建設(shè)等，以促使企業(yè)長遠發(fā)展。同時，考核方式也可進一步細化，可根據(jù)總體戰(zhàn)略目標充分考慮各考核指標權(quán)重。考核內(nèi)容、指標及其權(quán)重分值如表1 所示。

表1 考核內(nèi)容、指標及其權(quán)重分值

同時，應考慮核心員工的重新定義，如從創(chuàng)業(yè)期高級管理層、經(jīng)營團隊等的設(shè)定延伸至部門經(jīng)理、項目經(jīng)理團隊等，從而提高考核覆蓋面，提高考核受益面，提升核心團隊與企業(yè)的捆綁度。應改變創(chuàng)業(yè)期以合同簽約額計取激勵總額的做法，在發(fā)展期應考量激勵額度占考核對象個人薪酬總額的比重等因素以確定個人激勵標準，防止“搭便車”，實現(xiàn)區(qū)別對待。將考核總分達到設(shè)定值（應通過近年完成情況測算）視作區(qū)域公司達到提取和發(fā)放激勵獎勵的約束條件，額度取決于考核分高低（即考核分決定提取系數(shù)）。

處于創(chuàng)業(yè)期、發(fā)展期的區(qū)域公司不同考核內(nèi)容和考核指標的權(quán)重設(shè)置體現(xiàn)了循序漸進的原則，對于創(chuàng)業(yè)期的區(qū)域公司體現(xiàn)了扶持態(tài)度，考核圍繞經(jīng)營指標進行。對于發(fā)展期的區(qū)域公司體現(xiàn)了鼓勵和鞭策的態(tài)度，加入了更多經(jīng)濟技術(shù)指標和品牌建設(shè)等的要求。

2.4 激勵獎勵的發(fā)放

激勵獎勵的發(fā)放應體現(xiàn)其中長期的性質(zhì)，即前文所述的延期支付，可考慮在 2～3 a 內(nèi)按一定的比例逐期發(fā)放，以達到留人、育人目標，在提升區(qū)域公司發(fā)展績效的同時起到穩(wěn)定核心團隊的作用。

對于考核期內(nèi)集體或個人造成區(qū)域公司經(jīng)濟損失、造成企業(yè)品牌和社會聲譽受損等情況，應中止發(fā)放當期的集體或個人激勵獎勵。

3 結(jié) 語

建筑施工企業(yè)全國化競爭的本質(zhì)依舊是人才的競爭，如何調(diào)動全國化員工開拓區(qū)域市場的積極性和創(chuàng)造性，進而提升區(qū)域公司的發(fā)展績效至為重要。通過中長期激勵的差異化薪酬、延期支付等安排實現(xiàn)對員工的激勵，特別有助于核心員工工作熱情、工作態(tài)度、工作士氣的長期保持。本文簡要探究并呈現(xiàn)了由目的、原則、策劃等內(nèi)容構(gòu)成的中長期激勵方案框架，具體細化時，激勵總額設(shè)定可進一步考慮通過凈利潤計算確定、個人獎勵額提取，可參考個人工作性質(zhì)、年度工作完成度、項目完成情況等因素進行細化等，以更好地發(fā)揮中長期激勵方案的激勵人、凝聚人積極作用，進而提升區(qū)域公司發(fā)展績效，加快區(qū)域公司發(fā)展速度。