李嘉瑋

【摘? 要】戰(zhàn)略成本管理由傳統(tǒng)成本管理衍生而來，在戰(zhàn)略成本管理的思想下，企業(yè)需要分析所面臨的生存環(huán)境及競爭地位，有效地降低成本并改善投入產(chǎn)出比，作出正確的管理決策，從而更好地實現(xiàn)成本管理目標。戰(zhàn)略成本管理已越來越為企業(yè)所重視，但在實際運用過程中仍存在一定的問題與不足。論文結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融的時代背景，分析了中小商業(yè)銀行中的戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀，闡述了相關(guān)建議，希望對銀行有效運用戰(zhàn)略成本管理而提高經(jīng)濟效益有所幫助。

【Abstract】Strategic cost management is derived from traditional cost management. Under the thought of strategic cost management， enterprises need to analyze the living environment and competitive position they are facing， effectively reduce cost and improve the ratio of input-output， make correct management decisions， so as to achieve the goal of cost management better. Strategic cost management has been paid more and more attention by enterprises， but there are still some problems and deficiencies existing in the process of practical application. This paper analyzes the current situation of strategic cost management in small and medium-sized commercial banks combined with the background of internet finance， and expounds relevant suggestions， hoping to help banks effectively use strategic cost management to improve economic benefits.

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略成本;互聯(lián)網(wǎng)金融;中小商業(yè)銀行

【Keywords】strategic cost; internet finance; small and medium-sized commercial banks

【中圖分類號】F830.42;F832.33? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）06-0003-02

1 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理介紹

戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的視角對企業(yè)的價值鏈進行成本管理，結(jié)合自身優(yōu)勢為企業(yè)管理提供戰(zhàn)略性成本信息，降低成本并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)戰(zhàn)略地位，以利于企業(yè)適應(yīng)外部不斷變化的環(huán)境。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，在戰(zhàn)略成本管理的思想下，企業(yè)既要注意控制成本，又要結(jié)合戰(zhàn)略目標，做好成本信息的收集、處理與利用等相關(guān)工作，幫助企業(yè)更好進行整體規(guī)劃與戰(zhàn)略決策，從而保障戰(zhàn)略成本管理的有效性。

在戰(zhàn)略成本管理的分析過程中，包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部分析，主要有PEST分析法、SWOT分析法和價值鏈分析法等，本文主要介紹SWOT分析。

SWOT是英文Strength、Weakness、Opportunity、Threat的縮寫，即通過企業(yè)面臨的強勢、弱勢、機會和威脅這4個要素，來分析所處的戰(zhàn)略環(huán)境，幫助企業(yè)利用好所擁有的優(yōu)勢和機會，同時，使弱勢和環(huán)境中的威脅降到最低。SWOT分析法通過各項分析，為公司的戰(zhàn)略決策提供了很好的參考。

2 中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略成本管理

銀行作為金融業(yè)的支柱，戰(zhàn)略成本管理自然是日常運營中的核心環(huán)節(jié)之一。目前，很多中小商業(yè)銀行開始重視戰(zhàn)略成本管理，但仍然較為粗放，并不成熟，在實際的運營中也存在著多方面的問題。

2.1 中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理現(xiàn)狀

在我國，中小商業(yè)銀行將責任分配到具體對象，更注重成本效益，成本規(guī)劃更詳細，更利于成本管理，但缺陷是責任人任務(wù)重大，如果完不成任務(wù)便會有較大損失。同時，現(xiàn)在很多銀行設(shè)立互聯(lián)網(wǎng)金融部門，這些部門具有的優(yōu)勢是沒有實體網(wǎng)點，完全依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺，在很大程度上節(jié)約了運營成本，雖然存在一定的網(wǎng)絡(luò)風險，但是從競爭力和便捷程度來說前景非常廣闊。

2.2 中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

2.2.1 財務(wù)核算較為傳統(tǒng)

目前，很多中小商業(yè)銀行的財會處理還停留在憑證編制和賬簿保管階段，也是出于會計本身機密性的考慮，僅是依靠電算化來減少手算的時間，而并沒有將會計流程串聯(lián)起來，成本核算的流程仍較為傳統(tǒng)，也沒有對數(shù)據(jù)進行深層次的挖掘，數(shù)據(jù)未體現(xiàn)深度的參考價值，無法提高管理效率。

2.2.2 戰(zhàn)略成本管理沒有滲透到價值鏈的各個環(huán)節(jié)

中小商業(yè)銀行的戰(zhàn)略成本管理并不十分精細，部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)成本未能準確核算監(jiān)控，部分成本也無法準確分攤。目前，大多數(shù)銀行運用事前測算、事中計量和事后核算3個階段的思路，但這僅能在事后體現(xiàn)其經(jīng)營管理成本，并不能準確進行事前預(yù)測與事后評價，也就無法有效縮減成本、防止浪費。

2.2.3 信息處理的風險影響成本核算

戰(zhàn)略成本的精確測量需要對系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行完善的分析，并通過價值鏈分析法來幫助管理者進行決策。然而許多中小商業(yè)銀行的科技實力相對較弱，數(shù)據(jù)分析能力不強，就可能造成溝通不到位、數(shù)據(jù)傳輸效率低等問題。同時，信息真實性的風險也會影響整體的數(shù)據(jù)分析。

2.2.4 偏重于顯性成本，忽略了隱性成本

處于互聯(lián)網(wǎng)金融的大環(huán)境下，銀行在開發(fā)新產(chǎn)品、改良業(yè)務(wù)流程的過程中都會出現(xiàn)很多隱性費用，那么要想最大限度降低成本，不僅要對顯性成本有效管理，對隱性費用也要嚴格管控。然而許多機構(gòu)僅關(guān)注顯性成本，通常以降低經(jīng)營水平為代價來降低成本，沒有考慮經(jīng)營風險，沒有意識到戰(zhàn)略成本管理與以往成本管理的不同。

2.2.5 未建立完善的戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)

許多銀行尚未建成健全的戰(zhàn)略成本管理體系，現(xiàn)行系統(tǒng)僅僅能完成平常的一些核算工作，無法科學地利用成本信息，導致無法準確了解每項成本的來源、收益、存在的風險，也使得戰(zhàn)略成本管理無法被有效地應(yīng)用。

3 改進方法與應(yīng)用分析

3.1 改進方法

3.1.1 強化戰(zhàn)略成本管理意識，提升競爭優(yōu)勢

中小商業(yè)銀行要摒棄“高收益低成本”的傳統(tǒng)成本管理思想，避免以降低產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量為代價來取得短期利益，而應(yīng)明確自身的發(fā)展優(yōu)勢，用特色的發(fā)展戰(zhàn)略來改善成本收入比，提高利潤率。在產(chǎn)品同質(zhì)化程度高的市場中，要加強戰(zhàn)略布局，分析業(yè)務(wù)缺陷，提升競爭優(yōu)勢。

3.1.2 加強內(nèi)部管理，提高資金效率

商業(yè)銀行最大的業(yè)務(wù)效率來自業(yè)務(wù)流程再造，即重新評估業(yè)務(wù)流程，壓縮業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，使得收入和客戶滿意度提高，從而帶來較高的投入產(chǎn)出效率。中小商業(yè)銀行應(yīng)該進一步明確企業(yè)內(nèi)部分工，減少不必要的資金項目，降低中間業(yè)務(wù)信息成本和線下運營成本，提高資金使用效率。同時，要加強應(yīng)收賬款、壞賬的管理以及對成本費用的控制，并完善內(nèi)部審計制度，嚴格審查。

3.1.3 挖掘成本管理潛力，提升管理質(zhì)量

在互聯(lián)網(wǎng)金融飛速發(fā)展的大環(huán)境下，要依托金融科技賦能，通過對大數(shù)據(jù)、人工智能等新興技術(shù)的應(yīng)用來挖掘成本管理潛力，提升綜合運營管理能力。同時，要增強線上異地辦公的能力，提高工作效率，降低行政成本。要將戰(zhàn)略眼光落眼于成本管理的方方面面，大幅提升管理模式及產(chǎn)業(yè)鏈供給的質(zhì)量，推動產(chǎn)業(yè)與高新科技融合，實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。

3.2 應(yīng)用分析——以興業(yè)銀行為例

3.2.1 銀行簡介

興業(yè)銀行成立于1988年8月，是首批股份制商業(yè)銀行之一，2007年在上交所掛牌上市，總行在福州市。截至2020年末，興業(yè)銀行總資產(chǎn)突破7.6萬億元，旗下?lián)碛斜姸嘧庸?，形成了以銀行為主體，涵蓋信托、證券、消費金融、資產(chǎn)管理等在內(nèi)的現(xiàn)代金融服務(wù)集團。

3.2.2 SWOT分析

①優(yōu)勢（S）。興業(yè)銀行較早開始布局綜合金融，金融機構(gòu)合作覆蓋率超過90%，投行業(yè)務(wù)發(fā)展良好。同時，金融牌照齊全，率先成立了銀行業(yè)首家金融科技公司，形成了與大投行業(yè)務(wù)相耦合、與新經(jīng)濟和新產(chǎn)業(yè)相匹配的多重賦能體系。近年來不斷加大了科創(chuàng)力度，讓服務(wù)實體經(jīng)濟的能力得到持續(xù)提升。②劣勢（W）。興業(yè)銀行被稱為“同業(yè)之王”，一直以來以高同業(yè)業(yè)務(wù)占比著稱。由于較高的同業(yè)業(yè)務(wù)占比，所以興業(yè)銀行對于同業(yè)負債的成本非常敏感。一旦央行收緊流動性，銀行間同業(yè)負債成本的上升就會讓興業(yè)銀行的凈息差受損。③機會（O）。當前，國內(nèi)的金融正從分業(yè)金融轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合大金融，未來具有銀行背景的信托、券商、基金、資管等非銀金融，無疑具有極大的發(fā)展機遇。同時，隨著越來越多的國家以“碳中和”為發(fā)展目標，綠色金融將迎來發(fā)展風口期，成為商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的“新藍?！?。隨著技術(shù)的發(fā)展，金融科技將發(fā)揮越來越重要的作用，而商業(yè)銀行也將成為金融與科技深度融合的強大支撐。④威脅（T）?，F(xiàn)在許多銀行已經(jīng)意識到市場結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變形勢的嚴峻，對市場的重視程度必然提高，同時，對中高端客戶的爭搶也會更加激烈。

3.2.3 興業(yè)銀行戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用評析

通過上述分析，戰(zhàn)略成本管理在像興業(yè)銀行這樣的中小商業(yè)銀行中的應(yīng)用前景還是很明朗的，有很多值得研討和借鑒的地方。興業(yè)銀行是一個典型的案例，當然其也代表了很多銀行，能夠反映出許多銀行的發(fā)展環(huán)境。面對產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化，很多銀行基本還是用“同等效益原則”在解決，即“相同的產(chǎn)品和服務(wù)我用更低的成本”，這顯然不是長久之計，成本控制的愿景應(yīng)該從簡單的資本削減轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造更多的資本效益，這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，也是正確的戰(zhàn)略成本管理思想。

4 結(jié)語

面對國內(nèi)外環(huán)境的影響，中小商業(yè)銀行應(yīng)對成本管理給予足夠的重視，發(fā)展自身的核心競爭優(yōu)勢，以持續(xù)獲得戰(zhàn)略發(fā)展優(yōu)勢。在成本管理的過程中，要充分運用戰(zhàn)略成本的思維，審時度勢，不斷為企業(yè)的成本管理提供新的方向和策略。未來銀行業(yè)的發(fā)展也需要更多符合時代發(fā)展要求的戰(zhàn)略布局，使得銀行能夠更加健康穩(wěn)定地發(fā)展，為金融業(yè)更好地服務(wù)。

【參考文獻】

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