歐歡燕

社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展推動了單一企業(yè)向多元化產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展，規(guī)模與涉獵范圍的擴大，使得集團企業(yè)的財務管理工作也愈發(fā)重要，有效提升財務管理水平，對于多元化集團企業(yè)的生存、發(fā)展、高效運轉起著非常重要的作用。財務管理模式一定程度上決定了集團企業(yè)財務管理水平，因此對于集團企業(yè)而言，財務管理模式的選擇至關重要，為此，論文就多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理模式選擇策略展開研究。

一、基本概念及多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理特點

1.復雜的管理關系。多元化產(chǎn)業(yè)集團一般存在著通過股權投資產(chǎn)生的母公司對子公司的管理、投資企業(yè)對被投資企業(yè)的管理、產(chǎn)業(yè)集團總部對下級單位的管理、因總部要求產(chǎn)生的其他關聯(lián)企業(yè)間的管理等，管理關系復雜多樣。管理關系的復雜性直接造成了財務管理的復雜性。

2.多個獨立的財務主體。多元化產(chǎn)業(yè)集團由多個企業(yè)構成，每個企業(yè)通過各種關系相互關聯(lián)又獨立存在，每個企業(yè)都具有獨立法人資格，是一個獨立的財務主體，獨立運營，獨立核算。

3.多層次的財務決策。管理關系形成了不同的管理層級，不同的管理層級具有不同的財務決策內容與權力。高層級的財務管理決策對集團整體與成員企業(yè)的財務管理起著引導、規(guī)范以及資源整合等重要作用。

4.財務管理難度較大。多元化產(chǎn)業(yè)集團由于涉獵到有著不同財務管理特點的不同行業(yè)，管理著分布在不同地域有著不同競爭環(huán)境與發(fā)展政策的成員企業(yè)，涉及到集團到成員企業(yè)、從母公司到子公司、從投資企業(yè)到被投資企業(yè)等不同的管理層次，再加上參差不齊的人員素質都加大了整體與個體財務管理難度。

二、多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理模式優(yōu)缺點分析

多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理主要有分權式、集權式與混合式三種模式。

1.分權式財務管理模式的優(yōu)劣勢分析。分權式財務管理模式即集團把財務管理權與決策權分配給成員企業(yè)，集團最高層只集中決策少數(shù)關系全局利益和發(fā)展的重大問題的模式。該模式的優(yōu)點是成員企業(yè)直接面對生產(chǎn)經(jīng)營，直接決策，針對性強，節(jié)約縱向信息傳遞時間，提高決策效率，有利于激勵成員企業(yè)的積極性。但是此模式無法實現(xiàn)建立多元化產(chǎn)業(yè)集團實現(xiàn)規(guī)模效應的初衷。該模式由于沒有實現(xiàn)對成員企業(yè)財務管理的有效監(jiān)管，無法規(guī)范其財務行為，結果將給集團整體造成極大的財務風險。同時也無法將各成員企業(yè)資源進行集中利用與合理優(yōu)化配置，集團規(guī)模效應帶來的采購談判、資金籌集以及最大化發(fā)揮資源效用等優(yōu)勢均無法實現(xiàn)。

2.集權式財務管理模式的優(yōu)劣勢分析。集權式財務管理模式即集團企業(yè)將大部分甚至所有財務管理工作一把抓，通過審批管控成員企業(yè)財務決策權的模式。該模式有利于集團企業(yè)對各成員企業(yè)進行監(jiān)控和管理，規(guī)范成員企業(yè)行為，降低成員企業(yè)財務風險與經(jīng)營風險，最大限度地發(fā)揮集團規(guī)模效應，降低采購成本與融資成本、拓寬融資渠道，實現(xiàn)集團利益最大化。但是集權式財務管理模式對于集團決策管理層綜合素質與能力要求極高，若因能力不足、主觀臆斷容易出現(xiàn)重大決策失誤影響整個集團的發(fā)展甚至是生存;同時集團企業(yè)對成員企業(yè)財務管理干預過深，容易挫傷成員企業(yè)管理層積極性，增加內耗，降低管理決策效率，延誤有利決策時機，也有悖于法人尤其是上市公司獨立治理的監(jiān)管要求，容易造成關聯(lián)方資金占用、成員企業(yè)資金周轉不靈等問題。

3.混合式財務管理模式的優(yōu)劣勢分析。混合式財務管理模式是綜合上述兩種財務管理模式而得，在分權的基礎上進行集權，在集權的前提下實現(xiàn)分權，這樣一來，可以平衡分權式財務管理模式與集權式財務管理模式的利弊，既能充分發(fā)揮集團企業(yè)整體調控優(yōu)勢，又能激勵成員企業(yè)的主觀創(chuàng)造性。顯而易見，此模式最適合多元化產(chǎn)業(yè)集團的財務管理，但在實際應用中，在哪些管理維度實行集權，哪些管理維度實行分權，集權到什么程度，分權到什么程度，要把握好集權與分權的標準非常困難，而若標準把握不好，很容易適得其反。

三、平衡多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理集權與分權關系的對策

本文認為，對于多元化產(chǎn)業(yè)集團而言，應采用集權與分權高度結合的混合式管理模式。具體地，可通過如下措施達到集權與分權的相對平衡，從而實現(xiàn)既能發(fā)揮集團的戰(zhàn)略主導地位，又能調動各成員企業(yè)的主動創(chuàng)造性意識。

1.建立集團總部-產(chǎn)業(yè)集團—成員企業(yè)三級財務管控模式。由于多元化產(chǎn)業(yè)集團成員企業(yè)眾多，若通過集團企業(yè)很難實現(xiàn)對所有成員企業(yè)的有效管控，此時可通過在集團總部與成員企業(yè)中增加一個管理層級，即產(chǎn)業(yè)集團層級，把相同或相關行業(yè)的企業(yè)并入一個產(chǎn)業(yè)集團進行管理，通過專業(yè)化的管理團隊實現(xiàn)對成員企業(yè)的管理，既能避免因管理范圍過于龐大而導致成員企業(yè)財務管理失控的局面，也能避免外行管理內行影響成員企業(yè)積極性、造成決策失誤的問題。

2.建立核心財務管理制度。多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理要實現(xiàn)集權與分權的平衡，對于各管理層級財務管理權限的合理配置顯得異常重要。集團化財務管理的核心是資金管理、全面預算管理、重要投資管理與內控管理，集團企業(yè)可重點建立與其相關的管理制度，對易發(fā)風險點進行重點控制，成員企業(yè)必須不折不扣執(zhí)行集團要求，不易出現(xiàn)風險的環(huán)節(jié)給成員企業(yè)適當自主權，成員企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營特點制訂獨立的管理制度。集團通過資金集權管理實現(xiàn)加速集團化企業(yè)資金的高效運轉，充分發(fā)揮整體資金效能，規(guī)避財務風險;通過全面預算集權管理，體現(xiàn)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，及時掌握成員企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃，指導調控財務決策;通過投資集權管理，對非日常經(jīng)營所需的大額重要投資進行規(guī)范，避免成員企業(yè)盲目對外投資帶來的風險;再通過內控管理檢查，一方面檢查成員企業(yè)是否嚴格執(zhí)行核心財務管理制度，同時檢查成員企業(yè)自行制訂的管理制度是否規(guī)范，是否存在集團忽略的新風險點，從而確保集權的有效性，并規(guī)避分權可能帶來的風險，確保各成員企業(yè)的正常經(jīng)營與集團的可持續(xù)發(fā)展。

3.通過董事會實現(xiàn)對成員企業(yè)的財務管控。每一家成員企業(yè)都是一個獨立法人，有著獨立治理的要求，當集團總部、產(chǎn)業(yè)集團針對重要的財務管理內容建立了統(tǒng)一財務管理規(guī)范后，對于大額資金的投融資等事項可通過董事會審批，集團與產(chǎn)業(yè)集團通過母公司對子公司、投資企業(yè)對被投資企業(yè)派駐董事進行方向性、戰(zhàn)略性把關，成員企業(yè)的日常經(jīng)營性開支由成員企業(yè)自行審批，既能實現(xiàn)對成員企業(yè)審批權限的管控，又不違背成員企業(yè)獨立治理的監(jiān)管要求。

4.通過信息化建設實現(xiàn)對成員企業(yè)的財務管控。多元化產(chǎn)業(yè)集團需要對大量的財務數(shù)據(jù)進行傳遞、匯總、分析，為了確保數(shù)據(jù)的準確性與時效性，提高集團整體運營效率，集團需要使用統(tǒng)一、先進的財務信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)對集團企業(yè)、成員企業(yè)統(tǒng)一有效的核算、預算、資金等財務管理。同時，基于成員企業(yè)不同的行業(yè)特點，企業(yè)應在集團統(tǒng)一管理的基礎上，同步開發(fā)或引進具有符合企業(yè)經(jīng)營特點的業(yè)財融合的信息化系統(tǒng)，與集團財務管理系統(tǒng)接口，形成上下一體化信息系統(tǒng)，既能滿足集團統(tǒng)籌管理的需要，也能滿足企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展的需要。

5.對財務人員垂直管理實現(xiàn)對成員企業(yè)有效的財務管控。所有成員企業(yè)的財務體系構成了集團整體財務體系，每個成員企業(yè)的財務管理水平以及集團公司對成員企業(yè)財務管理的管控水平直接影響了多元化產(chǎn)業(yè)集團的財務管理的有效性，對集團的生存發(fā)展起著重要影響。多元化產(chǎn)業(yè)集團應對成員企業(yè)的財務管理實行財務總監(jiān)委派制，通過財務總監(jiān)合理制衡，不折不扣執(zhí)行集團決策，有效規(guī)范和約束成員企業(yè)的財務工作。同時，對成員企業(yè)財務人員實行垂直化管理，既能有效緩解成員企業(yè)經(jīng)營層與財務部門可能出現(xiàn)的矛盾，也能保證集團企業(yè)制訂的財務管理規(guī)范在各成員企業(yè)能夠得到有效的實施，另外，可對成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行有效監(jiān)控，從財務角度最大程度地降低集團財務管理風險、避免成員企業(yè)違法違紀現(xiàn)象的產(chǎn)生。

6.提高財務人員綜合能力，發(fā)揮集團企業(yè)監(jiān)控與指導雙重作用。多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理，各級財務人員應具備對應層級管理應有素質與能力，尤其是集團層面財務人員站在更高的層面，需要對成員企業(yè)發(fā)揮監(jiān)控與指導雙重作用，應具備與之匹配的素質與能力。這不僅要求其財務專業(yè)能力強，還需要具備一定的實體企業(yè)工作經(jīng)驗，能夠在真正意義上管理成員企業(yè)，避免成為僅具備理論知識只會一刀切的中轉站。同時，要讓成員企業(yè)財務人員建立集團利益的大局觀，轉換思維，積極配合集團監(jiān)管要求。因此，應加強對各層級財務人才的培養(yǎng)，建立長效的人才培養(yǎng)機制，提升財務人員的專業(yè)技能水平、接受能力、溝通能力等。另外，執(zhí)行輪換制，將集團財務人員與成員企業(yè)財務人員進行定期或不定期的輪換，使得集團財務人員能夠了解成員企業(yè)的經(jīng)營特點、財務風險環(huán)節(jié)等，成員企業(yè)財務人員能夠站在更高層面看待所在成員企業(yè)財務管理存在的問題。

四、結語

針對多元化產(chǎn)業(yè)集團財務管理的困難，本文通過對多元化產(chǎn)業(yè)集團三種財務管理模式優(yōu)劣勢的分析，認為集團財務管理模式的關鍵在于解決集權與分權問題。可以通過建立三級財務管控模式、派駐董事、財務總監(jiān)、對財務人員進行垂直管理、提升財務人員綜合素質、建立核心財務管理制度以及統(tǒng)籌引進或開發(fā)信息化財務系統(tǒng)來實現(xiàn)混合式財務管理集權與分權的平衡，從而發(fā)揮集團的資源整合能力，有效控制財務風險，助力各成員企業(yè)的發(fā)展壯大，實現(xiàn)整體利益最大化。