衛(wèi)哲

掙錢能力要培養(yǎng)，花錢能力也要培養(yǎng)

2020年是很不尋常的一年，2月7日我們就復工了，隨即盤點自己的后院有沒有失火：當時我們投資了62家企業(yè)，16家已經(jīng)上市，不用我們操心。剩下的46家公司分為三類：40%的公司認為疫情對企業(yè)發(fā)展起到推動作用，40%的企業(yè)表示業(yè)績基本持平，20%的企業(yè)業(yè)績受到影響。

當時我們擔心有企業(yè)現(xiàn)金流中斷，需要我們出錢續(xù)命。但幸運的是，沒有一家企業(yè)需要我們這么做。有人說我們很幸運，這單純是因為幸運嗎？不全是，更重要的是我們前幾年的正確布局，才帶來了“442”這種不錯的局面;也因為投資之后我們要求所投企業(yè)要做好兩年以上的現(xiàn)金儲備，我們投資的錢不能馬上全部用掉。

掙錢能力要培養(yǎng)，花錢能力也要培養(yǎng)。能拿到投資往往證明有好的掙錢能力，但卻不能證明有很好的花錢能力。

2007年，阿里第一次上市，我們募集了17億美元，但馬云說只能花4億美元，剩下13億美元要藏起來，就是為了如果有一天公司沒有一分錢收入，依舊能夠扛得住兩三年。我們希望投資的所有企業(yè)都能保有一定的現(xiàn)金儲備，同時逐步提升他們花錢的能力。

在我們的布局中，逆勢上漲的企業(yè)主要聚焦在四個行業(yè)：跨境電商、新消費、企業(yè)軟件與服務、硬科技（5G相關）。

第一類是跨境電商。疫情讓跨境電商逆勢上漲。2018年我們投資致歐時，全年只有6000萬-7000萬利潤，2020年，致歐每個月利潤過6000萬元，兩年多時間增長十幾倍利潤，這其中有團隊的努力，有我們的幫助，更重要的是踩準了機遇。

我們認為，凡是國內(nèi)消費行業(yè)已經(jīng)殺成紅海不敢投資的領域，恰恰應該做跨境出海。因為國內(nèi)殺成紅海的行業(yè)，一定是供應鏈拼到了極致，誰有能力把中國做到極致的供應鏈放到海外，一定會所向披靡。

第二類是新消費。鍋圈食匯是做火鍋食材加盟店的，沒有堂食，口號是“外面吃火鍋去海底撈，在家里吃火鍋到鍋圈食匯”。我們2019年看這個項目的時候有400多家門店，到年底完成投資時有1000家門店，2020年底是5000家。疫情期間，他們單店業(yè)績同比增長高達400%。

第三類是企業(yè)軟件與服務。我一直強調(diào)企業(yè)在線很重要，但此事推行得很慢，直到2020年。疫情期間大家都用過Zoom或者釘釘，這都是最基礎的企業(yè)級服務工具。我們還投資了一家公司，做程序員協(xié)同管理工具，叫ONES。疫情暴發(fā)之后，Google、Facebook、蘋果、阿里等企業(yè)的程序員都在家上班，如果沒有程序員管理開發(fā)工具，后果不可想象。

第四類是跟5G相關的新基建。我們投資的海信寬帶也在逆勢上漲。前幾年華為給海信寬帶的訂單誤差只有2%-3%，但2019年華為給海信寬帶的誤差是200%，也就是說，華為向海信寬帶多訂了200%的訂單。

不再關注上市后

市值不到200億的公司

疫情是“加速器”，也是行業(yè)的“試金石”，試出團隊的質(zhì)量。疫情后我們審視原來的布局，“442”的布局中至少有80%的布局是對的，所以我們應該加快在這些領域的布局。復工后100天是我們有史以來最忙的100天，我們投資了10個項目。什么概念？我們花8年多時間投了62個項目，平均每年投7個左右。但從2020年2月到5月這100天，我們投資了10個項目。

之前的投資項目分布是“442”，這次是“433”，40%新消費，30%企業(yè)軟件和服務，30%硬科技。這10個項目里千億級的企業(yè)有5個，但遺憾的是幾乎沒有一家千億公司我們有10%以上的持股比例。因此，未來在千億公司有10%以上的持股比例是我們的愿景。

我們不再關注小而美的項目，市值200億以下的公司我們不會再投資。疫情之后資源更多向頭部公司傾斜，因為頭部公司讓投資人感覺到安全，頭部公司的聚集效應也因此加速。

注冊制改革讓上市敲鐘變得相對容易。過去30年有3700家上市公司，現(xiàn)在的速度是一周將近20家上市公司，這意味著一年可能有1000多家公司上市。投資一家小而美的上市公司已經(jīng)沒有什么意義，我們的底線是200億，希望我們投資的公司能沖擊千億市值。

抓住新消費中的“后浪”機遇

我們會加速新消費領域的布局，我們堅定不移地相信，未來十年中國至少有100家以上市值過千億的新消費公司。為什么不說新零售呢？新零售本質(zhì)上談的只是“場”的變化，新消費大一些，談的是“人貨場”。

先說“人”。10年前我們喜歡85后，現(xiàn)在只關注95后，也就是說我們一直關注20歲左右的的人群。

95后和85后有什么區(qū)別？85后是獨生子女1.0版本，父母不是獨生子女;95后是獨生子女2.0版本，他們是獨生子女的獨生子女;85后是溫飽一代，95后是小康一代。

現(xiàn)在說顏值即正義，85后不會為顏值買單，他們追求的是性價比，但95后會買單。85后需要產(chǎn)品好用，95后除了好用還要好玩，他們是悅己大于悅人。

基于這項標簽，我們投了泡泡瑪特（POP?MART），盲盒，沒什么用但是好玩;保利沃利（POLY?VOLY），洗發(fā)水，包裝設計好看;鍋圈食匯，火鍋，年輕一代離不開。這些都是95后帶來的新消費。

好的消費人群要有兩種推動力：第一，能誕生新品類，第二，能改造老品類。如果95后和85后一樣，反而沒有新消費的投資機會。正是因為不一樣的標簽，才帶來了全新的投資機會。

認清楚了“人”，再來看看“貨”?！柏洝钡淖兓俏覀冏罡信d趣的。

第一，合法成癮性?？Х?、火鍋是成癮的，盲盒也是成癮的，人類只要收藏就會有收藏癮。

第二，相對快消，相對耐用。從互聯(lián)網(wǎng)的角度，我們把所有消費分成四大類：絕對耐用、相對耐用、相對快消、絕對快消。從頻率和客單價的角度考量，我們不看好車、房、冰箱、洗衣機這種絕對耐用品，因為使用周期長，客單價高;也不看好絕對快消品，如飲用水、牛奶、食用油等日活產(chǎn)品，人類對這兩類產(chǎn)品的價值很敏感。

要投資價格不敏感的行業(yè)，我們比較看好相對快消品和相對耐用品。相對快消品是每周或每月消費一次，客單價在幾十元到一兩百元，比如火鍋;相對耐用品是季度或年度更換，客單價幾百元到一兩千元，比如電動牙刷、電吹風。

第三，器材+耗材。我們很看好這一組合，比如電動牙刷，牙刷桿是器材，牙刷頭是耗材，需要組合使用。我們不僅投資這類公司，還會幫他們做器材加耗材。比如，我們投資的素士電吹風，在前面加一個噴頭，可以噴膠原蛋白和精油，電吹風賣300多元，一個噴頭賣80元，一年至少得買4個噴頭，就帶出了一年300多元的耗材消費。

最后說“場”。高頻低客單價，比如火鍋奶茶，出現(xiàn)在想吃就吃、想去就去的地方，場要盡可能小;低頻高客單價，店要足夠大，比買房還要低頻的人生大事就是結婚，結婚幾乎沒有復購，即使再婚也不會去上次結婚的地方。頻率低，客單價又高，場就要足夠大。我們不看好任何行業(yè)的中型店，要么足夠大，要么足夠小，中型業(yè)態(tài)是最沒有出路的。

今天的“場”要具備三個能力：在線能力、到家能力、現(xiàn)場體驗能力。疫情期間，同是線下門店，盒馬鮮生生意好是因為它具備在線能力和到家能力。凡是同時具備在線能力和到家能力的，疫情期間基本都保持著高速增長。

理論上，“場”具備了在線能力和到家能力，消費者就不用到店了，所以第三個能力很重要。比如我在盒馬點的帝王蟹怎么做？新的“場”必須有超越購物的體驗，這是電商做不到的。

追求“高大上”

我們拒絕“小而美”，相應地，我們要追求“高大上”。

第一，設高目標。我們跟投的每家公司的創(chuàng)始人都會談共同設立高目標。

第二，發(fā)大愿望。很多公司說自己的使命和愿景是要進入世界500強，要有千億級市值，這還不夠，還要發(fā)更大的愿。大公司跟偉大的公司區(qū)別在于，大公司有高目標，但沒有發(fā)大愿，會發(fā)大愿的公司，才能從一家大公司變成偉大的公司。

第三，要上速度。今天上速度一定不能依靠資本或規(guī)模，而是要相信技術和組織變革。組織變革有兩個衡量標準：能不能源源不斷地生產(chǎn)干部？敢不敢調(diào)結構？

商場如戰(zhàn)場，戰(zhàn)爭靠什么取勝？一靠武器，二靠打造鐵軍。如果一個公司相信商場如戰(zhàn)場，最好的制勝方法就是擁抱技術，擁抱組織變革。