■ 劉雅娟 黃玲萍

近年來，公立醫(yī)院改革持續(xù)向縱深推進，控制醫(yī)療費用不合理增長、補償機制與支付方式改革等舉措相繼實施，公立醫(yī)院的經濟運行壓力持續(xù)增加，調整經濟結構、降本增效提質、保持收支平衡等已成為公立醫(yī)院運營管理的重要任務。因此，加強?？茖用娴某杀尽㈩A算等運營分析管控，優(yōu)化?？七\營管理模式，對提升醫(yī)院整體運營效率和精細化管理水平具有重要意義。為進一步健全現(xiàn)代醫(yī)院管理制度，以精益運營管理助推醫(yī)院高質量發(fā)展，XH醫(yī)院以“業(yè)財融合”為抓手，以助力科室轉型發(fā)展與內涵建設、培養(yǎng)專業(yè)化復合型管理人才為目標，開展了符合公立醫(yī)院行業(yè)特點的?？七\營助理工作探索。

1 著力體系建設，夯實管理基礎

1.1 完善頂層設計

XH醫(yī)院將臨床專科運營助理工作作為推動醫(yī)院轉型發(fā)展的突破口，不斷探索具有?？铺厣呐R床?？七\營助理工作模式。打破臨床科室之間、臨床科室與醫(yī)技平臺科室之間、業(yè)務科室與職能部門之間的壁壘，助力臨床科室提升運營效能，實現(xiàn)醫(yī)療服務流程再造；推動職能部門主動深入臨床一線科室，積極推進職能部門工作機制、服務意識、工作方式的轉變和提升；通過“業(yè)財融合”，培養(yǎng)一崗多能、既懂醫(yī)院經濟運行管理又懂臨床業(yè)務管理的復合型管理干部，不斷完善醫(yī)院年輕干部培養(yǎng)與儲備機制。

1.2 明確組織架構

醫(yī)院成立臨床?？七\營管理領導小組，由總會計師牽頭，依托黨委委員“緊密型搭檔”定點聯(lián)系黨支部工作機制，擬定實施框架和總體藍圖[1]；設立臨床?？七\營管理辦公室，負責協(xié)調財務、醫(yī)務、績效、資產、信息、人事等職能部門和臨床業(yè)務科室協(xié)同配合，協(xié)調各方資源。

1.3 建立制度保障

建立健全專科運營管理的相關工作制度，出臺《臨床?？七\營助理工作管理辦法》和《臨床專科運營助理工作實施細則》，厘清?？七\營管理與財務、資產、醫(yī)務、績效等工作職責的邊界劃分，建立專科運營助理日常管理、考核評價、人才培養(yǎng)等配套制度，制定專項培養(yǎng)計劃，加強專業(yè)人才儲備，為做好臨床運營助理工作提供制度保障。同時，借助院周會、科主任學習班等多渠道宣傳運營管理理念，營造精益管理導向和運營管理氛圍。

2 打破人才界限，打造運營團隊

2.1 組建運營團隊

為了讓真正“肯干事、想干事”的人脫穎而出，讓職能部門管理人員到臨床一線錘煉，實打實、硬碰硬培養(yǎng)一批專業(yè)化復合型管理人才，醫(yī)院面向全院公開招募運營助理。歷經院內動員、招募及資格審查、筆試、面試4個環(huán)節(jié)，全院共有51人報名，其中26人通過筆試，18人通過面試，淘汰率達65%。

2.2 遴選重點科室

醫(yī)院根據業(yè)務規(guī)模、運營效益、學科發(fā)展水平、人力、設備、床位等資源配置及使用情況等多維度遴選出31個重點科室作為試點對象。遴選標準：規(guī)模較大，對醫(yī)院經濟運行影響較大；學科特色明顯，長期有規(guī)劃；處在重要發(fā)展期，自身運營確實有需求；運營有困難，存在突出瓶頸等。同時，運營助理組建“內科、門診組”“成人、外科組”“兒科、醫(yī)技組”3個團隊，通過科主任與運營助理之間雙向選擇確立對口支撐關系，打破職級界限，助推能級改革。

2.3 實施崗前培訓

醫(yī)院以黨校培訓為載體，開展累計30學時的運營助理專項培訓。培訓涉及“運營管理與學科發(fā)展”“醫(yī)院運行與管理流程”“學科建設與資源配置”“專題沙龍”“紀律教育與政治規(guī)矩”“情景式教學”6大模塊，包含講座、答疑、座談、輔導、院外交流、案例教學等多種形式，內容涵蓋醫(yī)院各管理流程，為運營助理下沉科室開展工作夯實了基礎。

3 創(chuàng)新工作機制，形成管理合力

3.1 創(chuàng)新“組團”模式

為了迅速形成戰(zhàn)斗力、打破管理與臨床之間的壁壘，醫(yī)院采用“組團式”臨床?？七\營助理工作模式，成立由緊密型搭檔黨委委員＋運營助理（兼職）＋財務（績效）人員＋科室“攀登計劃”人選＋科室主管護士組成的運營助理團隊，同時兼顧臨床醫(yī)療背景和醫(yī)院管理背景。其中，緊密型搭檔黨委委員、財務（或績效）管理人員同時對3～5個試點科室開展工作，為迅速打開局面、形成團隊互補奠定基礎（圖1）。

圖1 “組團式”運營助理模式

3.2 創(chuàng)新工作機制

醫(yī)院輔以各項機制創(chuàng)新舉措：“雙向選擇制”讓對口科室與助理團隊雙向選擇、競聘上崗，委派過程中充分考慮雙方主觀意愿，確?？焖偃诤?、無縫銜接；“問題清單制”則建立科室反饋的問題清單，明確問題級別（低、中、高）、處理時效（綠、黃、橙、紅）、進展程度、所需資源等要素；“綠色通道制”對于問題級別標簽為“高”、處理時效標簽為“紅”的問題，直接開通院長專題會“綠色通道”專題解決；“項目化解決機制”針對其中共性問題、長期未解決的問題或由于內外部政策變化等因素需從快從速處理的問題采取“立項”機制，并通過組建專項工作小組、采用項目組組長負責制等方式督促項目開展。

3.3 明確實施路徑

運營助理深入參與所在科室的科務會、早交班、科室學習、日?；顒?，并作為院周會參會對象列席，以便于運營助理在科室層面對重大醫(yī)院決策及相應精神進行宣傳引導。定期召開工作例會，交流科室運行存在的問題，討論相應解決方案；定期完成科室運營分析報告，分析問題并提出解決對策，有力支撐科室業(yè)務發(fā)展；在積累實踐經驗的基礎上，可立項相關運營管理院級專項課題研究，以期形成具有?？铺厣呐R床專科運營助理模式，實現(xiàn)管理經驗的提煉和升華。運營助理在全程參與科室工作過程中，與科主任、護士長等建立密切聯(lián)系，形成管理合力。

4 以問題為導向，向管理要效益

4.1 借力工作抓手

運營助理以全面預算管理和病種成本管理為抓手，深入開展?？七\營分析，圍繞業(yè)務結構、病種難度、服務質量、運行效率等要素，跟蹤分析臨床科室業(yè)務和經濟運營狀況。圍繞臨床科室人力、設備、床位、空間等資源投入和運營狀況開展資源評價，進行資源優(yōu)化配置，改善運營質效，優(yōu)化業(yè)務流程，降低運營成本。建立科室單元運營評估模型，從學科發(fā)展和運營效益兩個維度對所有科室劃分“四象限”進行管理，為各臨床科室運營提出有針對性的管理策略[2]。結合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和?？瓢l(fā)展規(guī)劃，收集整理同行信息，幫助科室對標國際國內先進，促進學科競爭力提升。

4.2 明確工作內容

運營助理圍繞科室關注的重點問題，針對實施重點，明確工作內容。主要進行科室運營決策支撐與建議，通過各類專項分析，提出針對性管理建議；醫(yī)院資源評估與配置，參與對科室資源配置申請的論證和評估工作，并提出專業(yè)評估意見，實現(xiàn)各類資源的有效利用；科室運營成本分析與控制，形成完整的科級成本核算分析體系，實現(xiàn)動態(tài)化精細化成本控制；信息溝通及反饋，一方面對科室問題收集與處理意見反饋，另一方面對醫(yī)院重大決策精神傳達；臨床數(shù)據管理平臺建設支撐，探索與開展適用于臨床運營管理工作的臨床數(shù)據管理需求，助力臨床數(shù)據管理平臺建設；普及先進運營管理理念，總結經驗、交流推廣；推進醫(yī)療流程梳理再造，將提升服務品質、內涵質量、促進學科發(fā)展作為抓手，加強管理協(xié)作，形成管理合力。

4.3 項目解決方案

對于科室運營存在的典型問題，由運營助理團隊內部通過遴選項目、自由組合等形式，明確問題解決的時間節(jié)點和需要投入的資源，申報項目、匹配資源予以專項解決，切實解決重大疑難典型問題，提高管理效率。同時，在積累實踐經驗的基礎上，理論聯(lián)系實踐，可立項相關運營管理院級專項課題研究，例如在初步實現(xiàn)院科兩級工作層級的基礎上，繼續(xù)響應臨床科室發(fā)展需求和實際管理要求，逐步開展向縱深延伸至醫(yī)療組的工作模式相關研究探索。在總結經驗的基礎上，不斷優(yōu)化運營項目，實現(xiàn)管理經驗的提煉和升華。

5 能者上庸者下，動真格出實效

5.1 完善層級設置

將運營助理設置為三級，依次為“助理”“專員”“主管”，設置相應的崗位津貼，在分別設置晉升條件的同時，參考末位淘汰制，形成內部良性競爭機制。“主管”崗位可納入醫(yī)院儲備人才庫，在干部選拔任用時，同等條件下予以優(yōu)先考慮。狠抓實效、敢動真格，真正實現(xiàn)運營助理團隊能者上庸者下。

5.2 培訓培養(yǎng)機制

每年組織運營助理參加一定的院內外培訓、舉辦會議、院際交流、各類專項學習等，從而促進人才梯隊的不斷完善和復合型管理人才的培養(yǎng)工作。同時，將臨床?？七\營助理納入院周會參會對象，可及時了解醫(yī)院重大發(fā)展決策。

5.3 考核評價機制

為確保工作落地，醫(yī)院建立全方位考核體系，設立專項績效經費，出臺《臨床?？七\營助理專項績效考核方案》，將科室運營績效的提升情況、科室滿意度、會議、培訓等出勤率、運營分析報告撰寫水平、專項任務完成情況、團隊協(xié)同及自身能力提升等維度作為對?？七\營助理的工作考核評價指標?？己瞬捎迷露瓤己伺c年度考核相結合、日常工作與專項工作相結合的方式開展（表1）。

表1 運營助理考核方案

6 實踐成效

6.1 管理觸角延伸

實現(xiàn)管理觸角從院級向科、醫(yī)療組的延伸，管理更加細化。開展至今，運營助理已經累計參加對口科室晨會、科室學習等會議700余次，完成了對臨床業(yè)務流程的全程跟蹤分析，熟悉、掌握了所在科室的基本業(yè)務流程，在此基礎上獨立完成了內容涉及學科概況、?？铺厣?、資源使用情況、運營指標分析、存在瓶頸、建議與舉措等內容的科室調研分析報告近百份，實現(xiàn)了醫(yī)院管理視角的“微分效應”，管理舉措、管理視野網格化、多元化趨勢明顯，管理觸角有效延伸。

6.2 管理力度增強

為醫(yī)院管理政策的落地提供了有力抓手，管理力度明顯提升。臨床?？七\營助理進行了各類業(yè)務流程優(yōu)化、科室床位調劑、多科室協(xié)作的協(xié)調、新診療技術項目的梳理、診療收費項目的規(guī)范、病歷書寫的規(guī)范解讀、手術室成本模型的建立等臨床科室服務運營服務，出臺復工復產舉措22條、MDT協(xié)作舉措15條、保障運營效益提升舉措11條、嚴控成本舉措8條、安全保障舉措2條、面上重大服務項目3項。同時，推進面上重大項目3項；全面推動醫(yī)療服務流程優(yōu)化與再造；編印《運營助理工作簡報》3期，反饋工作進展、推廣運營經驗、介紹運營舉措等，收效明顯。

6.3 成功打破壁壘

“組團式”臨床?？七\營助理工作成功打破了臨床醫(yī)技科室與職能部門之間的壁壘。以醫(yī)院“腫瘤中心”建設為例，運營助理團隊成為了多部門之間溝通的橋梁，先后多次協(xié)同腫瘤科、日間病房、藥學部、工程部、資產管理部、護理部等多科室（部門）針對具體問題進行逐一溝通解決，參與制定日間化療臨床路徑和床位需求調研、靜脈藥物配置中心工作配套、區(qū)域改造進度跟蹤、設施設備配套情況、打通床位預約通道等綜合性工作，確保了腫瘤中心順利投入使用。

6.4 提升運營效率

醫(yī)院“收入成本效益”理念和“資源配置效率”理念逐漸深入人心，運營效率逐步提升，為學科發(fā)展提供有力支撐。運營助理派駐以來，醫(yī)院每月剔除藥品耗材收入后的醫(yī)療收入均高于整體醫(yī)療收入恢復率3%～4%，藥占比降至26.8%，勞務性均次費用增加占均次費用增長總額的70%，內涵質量明顯提升；醫(yī)療成本同比下降4.7%，粗放增長模式得到轉變。

6.5 提升管理能級

有效助推管理部門能級提升，成為推動職能部門改革的良好契機。臨床?？七\營助理18人團隊中，有15人來自于職能部門。開展過程中，運營助理主動、積極、樂觀、奉獻的精神得到了臨床科室的高度評價，包括醫(yī)療組日常運營分析、與職能部門或臨床醫(yī)技科室間的橫向溝通等管理工作效率明顯提升，工作路徑針對性更強，為探索職能部門能級制改革提供了新的經驗借鑒，許多未納入支撐的臨床科室紛紛報名要求派駐對口支撐運營助理。推動實現(xiàn)“把時間還給醫(yī)生”“把醫(yī)生還給患者”“管理真正服務臨床”，推進醫(yī)院高質量發(fā)展。

7 思考與建議

臨床?？七\營助理工作在推進過程中，首先要明確管理職責，劃清與相關職能部門的工作邊界，做好臨床科室與職能部門的“溝通橋梁”與“潤滑劑”。同時，運營助理模式是一項創(chuàng)新探索，要得到臨床科室理解才能有效開展工作，因此對科室的需求要做到快速響應、及時反饋，才能進一步深入推進。運營助理工作機制要在實踐磨合中不斷總結歸納、修正不足，形成動態(tài)調整機制，促進運營助理工作向更深、更廣的維度不斷拓展。各醫(yī)院開展此項工作時需按醫(yī)院實際情況，做好頂層設計、規(guī)劃的同時，因地制宜、因時制宜、因人制宜地開展工作，形式無關緊要，達到真正支撐臨床科室運營發(fā)展的目的才是關鍵。