文/商業(yè)評論網(wǎng) 忻榕

我們正在經(jīng)歷從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，而消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)僅僅是數(shù)智時(shí)代的開始，它在倒逼企業(yè)經(jīng)營管理與產(chǎn)業(yè)生態(tài)協(xié)同走向在線化、數(shù)字化、智能化。

經(jīng)過20年的實(shí)踐、沉淀和梳理，阿里巴巴總結(jié)了一套商業(yè)操作系統(tǒng)——5部曲×5層架構(gòu)×11要素，為未來商業(yè)變革和數(shù)智化轉(zhuǎn)型指出了方向和路徑。

這也正是由阿里巴巴副總裁肖利華領(lǐng)銜撰寫的《數(shù)智驅(qū)動新增長》一書的主要內(nèi)容。該書不僅闡述了阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)、全鏈路數(shù)智化轉(zhuǎn)型等方法論，還深度解析了飛鶴乳業(yè)、大潤發(fā)、良品鋪?zhàn)拥葮?biāo)桿企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型案例，旨在幫助企業(yè)全面認(rèn)識和實(shí)踐數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

在阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)中，未來商業(yè)涵蓋的11個(gè)要素都需要進(jìn)行數(shù)智化升級，其中一個(gè)要素就是組織?！稊?shù)智驅(qū)動新增長》指出，組織是非常重要的引擎，是商業(yè)操作系統(tǒng)的核心驅(qū)動器和承載體。

而在進(jìn)入數(shù)智時(shí)代的今天，傳統(tǒng)的科層級組織已經(jīng)跟不上時(shí)代的步伐，剛性的組織模式需要打破，重構(gòu)為一種全新的液態(tài)組織運(yùn)轉(zhuǎn)模式。

液態(tài)組織是一種自組織、自適應(yīng)的組織形態(tài)，通常具有四個(gè)顯著特點(diǎn)：

一是幾乎沒有邊界，所有成員都是平等的；

二是全面數(shù)據(jù)化，通過數(shù)字的流動和交換實(shí)現(xiàn)信息透明；

三是成員自驅(qū)動，通過不斷激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)造能力持續(xù)突破效能的極限；

四是使命感凝聚，每個(gè)成員都可以被看見和認(rèn)可。

那么，面對數(shù)智時(shí)代像液態(tài)組織這樣的組織形態(tài)，企業(yè)又該如何做好管理呢？平臺化管理是一個(gè)可能的思路。

所謂平臺化管理，是指在數(shù)字變革的需求下，人和組織需要共同升維（認(rèn)知）與微?；ㄊ侄危Ｋ腥齻€(gè)核心要素：基于數(shù)字技術(shù)進(jìn)行流程重構(gòu)、基于個(gè)體自我驅(qū)動開展組織變革，以及基于互相成就的心態(tài)集體升維。

無論是平臺化管理還是傳統(tǒng)管理，都有五個(gè)非常關(guān)鍵的管理要素：關(guān)系、能力、績效、結(jié)構(gòu)和文化。它們衍生出了平臺化管理的“五化”，即關(guān)系多樣化、能力數(shù)字化、績效顆?；?、結(jié)構(gòu)柔性化和文化利他化。

關(guān)系多樣化

企業(yè)的發(fā)展終歸是以人的創(chuàng)新動力為主要驅(qū)動力，因此人的邊界就是組織的邊界。

平臺化管理將助力企業(yè)塑造成一個(gè)無邊界的組織，打造可以無限拓展的商業(yè)模式，最大化釋放個(gè)體的創(chuàng)新活力，逐步升維為更高層次的平臺型組織。

數(shù)智時(shí)代，人與人之間的本質(zhì)關(guān)系究竟是怎樣的？傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系與上下級關(guān)系依然存在，但摻雜了平等與合作，上下級關(guān)系加入了賦能和成就，也許今天的項(xiàng)目你是領(lǐng)導(dǎo)，明天的項(xiàng)目就變成我是領(lǐng)導(dǎo)。

此外，還產(chǎn)生了新的關(guān)系。例如，《數(shù)智驅(qū)動新增長》一書中提到的案例企業(yè)洛可可，是全球第一的工業(yè)設(shè)計(jì)公司，擁有1000名工業(yè)設(shè)計(jì)師。

當(dāng)企業(yè)已經(jīng)是全球第一，想再進(jìn)一步發(fā)展，傳統(tǒng)的思維是加人、加時(shí)間、加項(xiàng)目，但洛可可選擇打造新的工作關(guān)系，由用戶、設(shè)計(jì)師和相關(guān)人員一起參與，實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)。

在這個(gè)過程中，最大的好處是共同連接，各種不同利益相關(guān)者會加入進(jìn)來，形成一個(gè)自組織、一個(gè)多邊平臺。

例如，洛可可與北汽合作，打造了全球首款A(yù)00級人工智能汽車。這款智能汽車就是一個(gè)共創(chuàng)項(xiàng)目，覆蓋了超過100萬用戶，有1.5萬用戶參與造車。

能力數(shù)字化

首先要求員工具備數(shù)字化能力，比如會使用數(shù)字化工具。同時(shí)，管理者要有構(gòu)建生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)力。

例如，小米是一家賣手機(jī)的硬件公司，它的能力數(shù)字化就體現(xiàn)在讓很多工程師參股，賦能他們?nèi)ゴ蛟靸?yōu)秀產(chǎn)品，讓他們在小米的生態(tài)系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。小米只參股不控股，這是它生態(tài)化能力和數(shù)字化能力的體現(xiàn)。

當(dāng)然，能力數(shù)字化也體現(xiàn)在管理數(shù)字化、運(yùn)營數(shù)字化和業(yè)務(wù)數(shù)字化。我們要有打造生態(tài)的能力、共享的能力和微?；哪芰?。

績效顆?；?/h2>

與傳統(tǒng)績效管理的量化不同，平臺化績效是以數(shù)字技術(shù)為核心，對組織中的各個(gè)元素——整體組織、各個(gè)分子（單元）、各個(gè)原子（個(gè)體）——進(jìn)行全方位的顆?；馕龊驮u價(jià)。

平臺化績效利用數(shù)字技術(shù)引用大量非經(jīng)營性數(shù)據(jù)，針對不同工作性質(zhì)和不同運(yùn)營主體，沉淀不同的數(shù)據(jù)進(jìn)行考核。工作維度和評價(jià)主體的顆粒度無限細(xì)分到每分每秒，精確度和通透度極大升高。

平臺化績效全面構(gòu)建的數(shù)據(jù)模型對績效變量進(jìn)行系統(tǒng)性分析，研究績效考核指標(biāo)和績效表現(xiàn)之間的因果關(guān)系，不斷優(yōu)化考核指標(biāo)，實(shí)時(shí)反饋考核結(jié)果，從過程中及時(shí)介入，優(yōu)化被考核者行為，最終改善組織結(jié)果。

《數(shù)智驅(qū)動新增長》提到的國內(nèi)護(hù)膚品牌林清軒，旗下導(dǎo)購最初的工作就是讓顧客試用產(chǎn)品，而現(xiàn)在，通過掃描二維碼，企業(yè)能夠跟蹤轉(zhuǎn)化率和銷售額，從而對導(dǎo)購的績效給予客觀的評價(jià)。在此過程中，它的考核顆粒度變得更細(xì)，可以按業(yè)績支付薪酬。

結(jié)構(gòu)柔性化

平臺化企業(yè)的組織變革將原本科層明確、封閉的組織體系向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、開放的無邊界的平臺生態(tài)系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。

平臺內(nèi)的員工、合作方都成為平臺上的資源整合單元。平臺上的各個(gè)單元可以隨時(shí)隨地自由選擇和組合平臺上的合作伙伴，調(diào)用平臺資源。

平臺以其強(qiáng)大的基礎(chǔ)設(shè)施和資源，用靈活多元的分解和聚合方式進(jìn)行組合，有效地激發(fā)各分子（單元）和原子（個(gè)體）的積極性，迅速擴(kuò)大平臺規(guī)模和影響力。

良品鋪?zhàn)邮恰稊?shù)智驅(qū)動新增長》重點(diǎn)介紹的標(biāo)桿案例之一。2020年疫情期間，它成為第一家線上敲鐘上市的企業(yè)。

良品鋪?zhàn)釉谇爸泻笈_都采用了柔性化的組織結(jié)構(gòu)：前臺面向短期目標(biāo)，靈活地應(yīng)對客戶；中臺面向短中期目標(biāo)，用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化提升效率；后臺面向長期發(fā)展，提供企業(yè)發(fā)展所需的服務(wù)共享平臺，培育未來市場和滿足未來需求。

文化利他化

平臺化企業(yè)文化之魂是利他的，賦予個(gè)體強(qiáng)烈的使命感。平臺化企業(yè)的文化是升維的，需要領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)知升維，管理層集體升維。

升維的目的是滿足個(gè)體的精神需求，調(diào)動個(gè)體的精神力量和信念，使他們產(chǎn)生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮巨大潛力。

利他的企業(yè)文化就是自我激勵(lì)的原動力。同時(shí)，企業(yè)共同的價(jià)值觀、信念及行為準(zhǔn)則又是一種強(qiáng)大的精神支柱，能使人產(chǎn)生認(rèn)同感和安全感，起到相互激勵(lì)的作用。

星巴克也是《數(shù)智驅(qū)動新增長》提到的一家案例企業(yè)。走進(jìn)星巴克，相信大多數(shù)顧客都會感到愉悅和充滿激情。為什么它能給顧客創(chuàng)造這樣的感受？

靠的就是利他文化。星巴克的很多員工不是全職員工，但都擁有公司股份——咖啡豆股。同時(shí)，星巴克還有人文關(guān)懷，有企業(yè)社會責(zé)任，也關(guān)注員工在崗位上的職業(yè)發(fā)展。

星巴克的員工中不乏北大清華的高材生，因?yàn)樵谶@里他們找到了快樂，感受到了自由和歸屬感。

數(shù)智時(shí)代的大幕正在開啟，它給我們未來的組織和管理提出了新的命題，而《數(shù)智驅(qū)動新增長》為我們推開了一扇看得見未來的窗戶。讓我們在數(shù)智技術(shù)和思維的引領(lǐng)下不斷探索、實(shí)踐，共同迎接未來新商業(yè)吧。