趙金生

摘 要：隨著經(jīng)濟快速發(fā)展，工程承發(fā)包模式發(fā)生變化，我國建設(shè)部門及相關(guān)建設(shè)企業(yè)逐漸加大對EPC總承包模式的關(guān)注與研發(fā)力度。但EPC總承包模式在我國發(fā)展時間較短，部分內(nèi)容與我國建筑行業(yè)發(fā)展需求不符。

關(guān)鍵詞：工程總承包;建筑工程;質(zhì)量

1 建筑工程總承包項目管理概述

1.1 總承包項目管理的概念

總承包項目管理是指總承包企業(yè)利用自身的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗，結(jié)合承包合同中對建筑工程的成本、工期、質(zhì)量、安全等因素的要求開展綜合性的工程項目管理 。

1.2 建筑工程總承包項目管理的常見方法

在建筑工程總承包項目管理工作中，總承包企業(yè)常用的管理方法主要包含以下幾種。

1.2.1 成本管理方法

這種管理方法的目的是通過對建筑工程中人工、材料、設(shè)備、工期等引發(fā)成本變動因素的合理控制和管理，將建筑工程所需的成本參數(shù)控制在最低水平。

1.2.2 進度管理方法

這種管理方法的對象是建筑工程的進度。當工程實際進度與計劃產(chǎn)生差異時，需要及時分析原因并進行合理處理，保證工程進度符合合同要求。

2 建筑工程總承包項目管理存在的問題

2.1 影響因素控制不力

建筑工程總承包項目管理工作基本上可以視為集復雜性、決策性與系統(tǒng)性于一體的管理工作內(nèi)容。鑒于建筑工程總承包項目管理工作的特點，對總承包項目管理工作產(chǎn)生影響的因素增多。從宏觀層面來講，就承包機制、分包環(huán)節(jié)等影響因素而言，總承包企業(yè)并未應(yīng)用有效的解決、控制方法，因此，我國建筑工程總承包項目管理質(zhì)量普遍偏低。一方面，當前所實行的工程項目工作側(cè)重于初步設(shè)計概算，對于施工圖預算工作缺乏高度重視。也就是說，管理人員只知道總體工作量，但是對于人工費用以及材料費用等細節(jié)問題缺乏重點把握。另一方面，各個項目對于工程核算重視程度不同。例如部分管理人員在工程簽證單的管理上，多以支票形式進行處理。甚至有的人員直接將簽證單扔掉，容易對工程核算效果以及質(zhì)量造成不利影響。總體來看，唯有科學合理地開展項目核算工作，才能夠真正確保工程企業(yè)項目管理質(zhì)量。

2.2 核心競爭力缺乏

與發(fā)達國家相比，我國建筑行業(yè)的發(fā)展時間相對較短。在這種背景下，我國總承包企業(yè)與國外著名企業(yè)相比在核心競爭力方面存在著較為明顯的差距。從本質(zhì)來講，可以將建筑工程總承包項目管理看成是一個集前期設(shè)計、工程施工及管理為一體的完整流程。相對于多環(huán)節(jié)實施過程而言，建筑工程總承包項目管理模式可以提高資源配置的有效性、合理性，通過適宜項目管理技術(shù)的應(yīng)用促進建筑工程的順利完成。對于總承包企業(yè)而言，若想全面提高建筑工程總承包項目管理水平，相關(guān)企業(yè)方面就必須具備良好的市場核心競爭能力。結(jié)合我國總承包企業(yè)的實際核心競爭力發(fā)展水平可知，其問題的存在必然會影響建筑工程總承包項目管理模式的長遠發(fā)展。

2.3 組織協(xié)調(diào)困難

在計劃經(jīng)濟等因素的影響下，我國建筑工程總承包項目管理的組織結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)展為多機構(gòu)聯(lián)合模式。從以往建筑工程總承包項目管理經(jīng)驗中可知：多個機構(gòu)雖然有著共同的目標（保證建筑工程順利完成），但各自之間的溝通、協(xié)作相對較少。因此，這種模式無法將建筑工程總承包項目管理的流程一體化、資源配置等優(yōu)勢發(fā)揮出來。

3工程總承包模式質(zhì)量管理優(yōu)化策略

3.1 提升對工程總承包模式的理解

建筑工程項目質(zhì)量管理中，業(yè)主和總承包單位的理解不同，容易引發(fā)糾紛。因此需要加強對工程總承包模式的理解，業(yè)主和承包商需要了解工程總承包模式的相關(guān)規(guī)范，在合同中約定雙方責任和義務(wù)，理解工程總承包模式的質(zhì)量管理方式。為了更好地發(fā)揮工程總承包模式質(zhì)量管理作用，需要由相關(guān)單位科普工程總承包模式的相關(guān)知識，加強雙方溝通，從而更好地發(fā)揮工程總承包模式的作用[2]。工程總承包模式下，總承包單位是建筑工程質(zhì)量管理的主體，因此總承包單位需要理解工程總承包模式質(zhì)量管理的要點，明確質(zhì)量管理目標，加強建筑工程全過程質(zhì)量管理。

3.2 構(gòu)建工程總承包質(zhì)量管理體系

從工程總承包模式質(zhì)量管理的應(yīng)用來看，工程總承包質(zhì)量管理體系不健全，影響了建筑工程質(zhì)量管理效果。為了更好地發(fā)揮質(zhì)量管理效果，需要完善當前的質(zhì)量管理體系，可以從以下3個方面完善工程總承包質(zhì)量管理模式：（1）參考國內(nèi)外優(yōu)秀案例，結(jié)合具體的建筑工程情況，創(chuàng)建工程總承包質(zhì)量管理體系。（2）培養(yǎng)優(yōu)秀的工程總承包質(zhì)量管理人才，人才是質(zhì)量管理工作的基礎(chǔ)，為了提升建筑工程的發(fā)展，需要培養(yǎng)工程總承包質(zhì)量管理人才，創(chuàng)建人才梯隊，滿足建筑工程質(zhì)量管理的需求。（3）提供專業(yè)的質(zhì)量管理工具，推動工程總承包質(zhì)量管理的現(xiàn)代化，推動建筑工程的科學化發(fā)展，提升質(zhì)量管理效率。

3.3 加強設(shè)計階段質(zhì)量管理

設(shè)計階段是建筑工程的重要環(huán)節(jié)，能夠為后續(xù)質(zhì)量管理打下良好的基礎(chǔ)。工程總承包需要重視設(shè)計階段的質(zhì)量管理。首先，需要對建筑工程進行現(xiàn)場勘查，分析影響建筑工程質(zhì)量的各種因素，做好預案管理。其次，對建筑工程的水電管線分布進行分析，標記建筑物與障礙物位置，通過與其他部門做好協(xié)調(diào)，合理規(guī)劃建筑工程設(shè)計。最后，做基礎(chǔ)設(shè)計和具體設(shè)計需要了解業(yè)主的需求，而且初步設(shè)計后，需要對設(shè)計進行審查，確保設(shè)計方案滿足業(yè)主的需求。同時為了提升設(shè)計階段質(zhì)量，需安排經(jīng)驗豐富的設(shè)計人員統(tǒng)籌管理，協(xié)調(diào)各方面意見，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在的問題，避免出現(xiàn)差錯漏碰等問題。

3.4 做好采購階段質(zhì)量控制

建筑工程所需要的材料種類多，需要加強采購質(zhì)量管理，持續(xù)完善采購管理制度，從而提升建筑工程采購質(zhì)量。采購階段的質(zhì)量控制首先需要選擇合適的供應(yīng)商，對分包商以及供應(yīng)商進行入庫管理，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，確保采購物品的質(zhì)量。其次，需要在采購過程中，對供應(yīng)商進行考核評分，以此作為工程款支付的依據(jù)。最后，加強設(shè)備和材料質(zhì)量的管理，嚴格控制質(zhì)量標準，加強設(shè)備與材料的檢測，入場的材料必須經(jīng)過嚴格檢測才能進入現(xiàn)場，如果檢驗報告不合格，拒絕入場。

4 結(jié)語

在建筑市場競爭激烈的情況下求發(fā)展，只有通過規(guī)范建筑市場管理，不斷完善工程總承包管理體系，建立有效的管理制度，加強從業(yè)人員教育培訓及現(xiàn)場監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術(shù)水平和管理能力，充分發(fā)揮項目團隊的作用，才能在激烈的建筑市場競爭中立于不敗之地，這也是當前總承包企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。

參考文獻

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[4]?張翔.建筑工程總承包項目管理中存在的問題及解決方法探析[J].門窗，2018（23）：168.