彭展

面對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)已經(jīng)無法適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門“相互獨(dú)立、互不交叉”的工作方式嚴(yán)重制約了各部門的工作成效，不利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。特別是對(duì)于制造企業(yè)來說，財(cái)務(wù)管理不應(yīng)再局限于傳統(tǒng)的事后核算與分析，而應(yīng)貫穿于產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段，深入到研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、銷售等各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮事前規(guī)劃、事中控制、事后評(píng)價(jià)的職能，促進(jìn)企業(yè)效益最大化。

一、推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的必要性

（一）有利于加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制監(jiān)督與防范風(fēng)險(xiǎn)

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來越多，財(cái)務(wù)管理工作應(yīng)延伸到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，了解企業(yè)研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點(diǎn)與控制流程，找出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)并予以改進(jìn)，才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)控制監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)防范的職能。這要求財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作協(xié)同運(yùn)作，以保證企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)和控制到位，從而實(shí)現(xiàn)其控制監(jiān)督與防范風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。

（二）為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供可靠支持

業(yè)財(cái)融合促使財(cái)務(wù)工作的重心從基礎(chǔ)核算逐步向決策支持轉(zhuǎn)型，將財(cái)務(wù)體系與整個(gè)業(yè)務(wù)流程緊密地結(jié)合起來，使得財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)得到充分發(fā)揮。在此過程中，財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)開展一線，深入挖掘和分析財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的原因及所反映的經(jīng)營(yíng)問題，并將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門需要的建議，搭建起企業(yè)問題監(jiān)控平臺(tái)和經(jīng)營(yíng)管理指揮窗，充分發(fā)揮資源配置者、成本管控者、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警者和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)者的作用，為決策提供財(cái)務(wù)支持。

（三）有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)過程，也是財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變思維和互相學(xué)習(xí)的過程，財(cái)務(wù)人員可以學(xué)到更全面的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)知識(shí)，學(xué)會(huì)跳出財(cái)務(wù)看財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)人員可以學(xué)到財(cái)務(wù)管理的思維，學(xué)會(huì)從另一個(gè)視角考慮問題。業(yè)財(cái)融合打破了企業(yè)各部門之間的壁壘，促使各個(gè)職能部門朝共同的目標(biāo)努力，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、目前制造企業(yè)實(shí)施業(yè)財(cái)融合存在的問題

（一）財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)脫節(jié)

目前很多企業(yè)雖然在積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，并增設(shè)了管理會(huì)計(jì)相關(guān)崗位，但思維仍局限于做好基本核算工作，滿足業(yè)務(wù)部門對(duì)各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及分析資料的需要，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)知之甚少。試想如果不了解產(chǎn)品制程與工藝，如何準(zhǔn)確核算成本并分析成本差異產(chǎn)生的原因？如果不了解客戶付款方式與習(xí)慣，如何能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并預(yù)警應(yīng)收存在的風(fēng)險(xiǎn)？如果不深度參與到經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)，如何能做好核算與分析？事后分析尚不能分析到位，更不要提事前規(guī)劃與事中控制。

（二）企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化與信息化程度不足

目前雖然很多企業(yè)都引入了ERP軟件進(jìn)行資源與業(yè)務(wù)流程管控，特別是一些大中型的制造企業(yè)，已經(jīng)采用了如SAP、ORACLE等先進(jìn)的ERP軟件。但由于業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不足，或信息化投入限制了對(duì)系統(tǒng)的個(gè)性化開發(fā)，ERP系統(tǒng)只使用了其簡(jiǎn)單的核算和報(bào)表模塊，并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的功能，影響了企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作的開展效率。

三、業(yè)財(cái)融合在制造企業(yè)的具體實(shí)施

（一）研發(fā)環(huán)節(jié)

產(chǎn)品開發(fā)不僅是研發(fā)人員的職責(zé)，而是市場(chǎng)、研發(fā)、采購(gòu)、制造、投資和財(cái)務(wù)等部門共同協(xié)作的過程。財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)協(xié)同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起，做好事前規(guī)劃。

項(xiàng)目立項(xiàng)階段，財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分利用自身專業(yè)知識(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益分析，包含預(yù)計(jì)盈利情況、預(yù)計(jì)投資回收期、敏感性分析等，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營(yíng)結(jié)果預(yù)測(cè)，按項(xiàng)目類型明確投資項(xiàng)目應(yīng)考慮的財(cái)務(wù)指標(biāo)，量化各財(cái)務(wù)指標(biāo)的最低限值，協(xié)助完成項(xiàng)目評(píng)審。

立項(xiàng)通過后，財(cái)務(wù)人員在項(xiàng)目研發(fā)過程中，應(yīng)協(xié)同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人一起制定各項(xiàng)明細(xì)預(yù)算，評(píng)估預(yù)算使用及經(jīng)濟(jì)效益達(dá)成情況，在項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出具財(cái)務(wù)評(píng)估報(bào)告，提示財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)品小批量投入市場(chǎng)前，財(cái)務(wù)人員需綜合評(píng)估不同信用政策及交易方式對(duì)報(bào)價(jià)的影響，及產(chǎn)品定價(jià)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的影響，并提出合理建議。在產(chǎn)品大批量投入市場(chǎng)階段，財(cái)務(wù)人員要依據(jù)產(chǎn)品成本費(fèi)用情況測(cè)算定價(jià)對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)的影響，對(duì)產(chǎn)品定價(jià)和成本趨勢(shì)及各項(xiàng)影響因素進(jìn)行敏感性分析，提出合理的財(cái)務(wù)建議以推動(dòng)該產(chǎn)品達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)。

（二）采購(gòu)環(huán)節(jié)

采購(gòu)管理是企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的重要環(huán)節(jié)，關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定生產(chǎn)，以及資金的有效利用，企業(yè)應(yīng)將財(cái)務(wù)管理與采購(gòu)管理相結(jié)合，做好源頭管理，確保經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開展?，F(xiàn)代制造企業(yè)通常利用ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）軟件進(jìn)行采購(gòu)流程及供應(yīng)鏈管理，通過MRP（物料需求計(jì)劃）計(jì)算物料需求，依據(jù)有效的需求和供應(yīng)，結(jié)合需求日期及最低訂單量信息，自動(dòng)生成采購(gòu)需求。財(cái)務(wù)在此過程中，應(yīng)發(fā)揮事中控制和監(jiān)督的職能。

首先，完善財(cái)務(wù)管理制度，通過制度規(guī)范不相容職務(wù)分離、招投標(biāo)審批、采購(gòu)資金給付、授權(quán)審批等流程，建立財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)?？蛻粜枨笞鳛镸RP的源頭，其準(zhǔn)確性直接影響物料備料及生產(chǎn)計(jì)劃，通常銷售部門為了避免生產(chǎn)計(jì)劃或物料交期問題影響最終產(chǎn)品交付，會(huì)放大客戶需求以搶占資源，直接導(dǎo)致多備料或早備料，庫(kù)存積壓占用運(yùn)營(yíng)資金。因此財(cái)務(wù)應(yīng)建立對(duì)采購(gòu)需求的稽核或檢查機(jī)制，確保物料需求的合理性，從源頭上進(jìn)行有效庫(kù)存管理。

其次，協(xié)同業(yè)務(wù)部門通過主流產(chǎn)品目標(biāo)毛利率倒逼產(chǎn)品成本，制定降成本計(jì)劃，分解降成本目標(biāo)，促進(jìn)采購(gòu)降成本。材料成本是產(chǎn)品成本的主要組成部分，對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)能否實(shí)現(xiàn)尤為重要。材料采購(gòu)成本不僅僅包含購(gòu)買價(jià)款，還包含存儲(chǔ)成本、運(yùn)輸成本、資金占用成本等。而目前比較常見的問題是，采購(gòu)人員僅關(guān)注采購(gòu)單價(jià)，而沒有對(duì)采購(gòu)總成本進(jìn)行綜合考量。財(cái)務(wù)人員應(yīng)利用自身專業(yè)知識(shí)，協(xié)助采購(gòu)部門對(duì)采購(gòu)總成本進(jìn)行綜合考評(píng)，結(jié)合采購(gòu)單價(jià)、運(yùn)輸費(fèi)用、付款方式、付款條件等，選擇綜合成本最低的供應(yīng)商。

（三）生產(chǎn)環(huán)節(jié)

在制造型企業(yè)中，挖潛降耗、提質(zhì)增效是提升利潤(rùn)的重要途徑，如何通過有效的財(cái)務(wù)管理為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是非常值得關(guān)注的問題。

1.準(zhǔn)確核算產(chǎn)品成本

成本核算過程，是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中耗費(fèi)的材料、人工、制造費(fèi)用等如實(shí)反映的過程，也是企業(yè)進(jìn)行成本管理、效益分析的基礎(chǔ)。因此，成本核算對(duì)企業(yè)成本計(jì)劃實(shí)施、生產(chǎn)過程控制和目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)起著至關(guān)重要的作用，是管理會(huì)計(jì)工作的重要組成部分。

成本管理的方法多種多樣，企業(yè)選擇什么樣的成本管理方法取決于公司的外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)及配套戰(zhàn)略的要求，目前制造業(yè)常用的成本管理方法有標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等。其中，標(biāo)準(zhǔn)成本法是指以預(yù)先制定的標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，用標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本進(jìn)行比較，核算和分析成本差異的一種產(chǎn)品成本計(jì)算方法，也是加強(qiáng)成本控制、評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種成本管理方法，在中大型制造企業(yè)中應(yīng)用較為廣泛。

2.加強(qiáng)成本差異分析

對(duì)于采用標(biāo)準(zhǔn)成本法核算的企業(yè)，成本差異分析至關(guān)重要。只有及時(shí)測(cè)算對(duì)比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，進(jìn)一步分析差異產(chǎn)生的原因，才能針對(duì)問題提出解決策略，并最終實(shí)現(xiàn)加強(qiáng)成本管理、提升利潤(rùn)水平的目的。

財(cái)務(wù)人員可以通過工單關(guān)結(jié)審批流程，做好日常差異分析及管控。對(duì)因標(biāo)準(zhǔn)成本不夠準(zhǔn)確造成的成本差異，需對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行及時(shí)修訂;對(duì)因生產(chǎn)操作問題或管理不到位等造成的成本差異，要查明差異產(chǎn)生的環(huán)節(jié)，責(zé)成生產(chǎn)管理人員或工程部門制定改善措施，強(qiáng)化管理狠抓落實(shí)，按標(biāo)準(zhǔn)成本要求有效控制各項(xiàng)成本支出;對(duì)材料超耗差異，可采用ABC庫(kù)存管理方法，對(duì)不同的物料實(shí)施不同的管控要求，如A類物料嚴(yán)禁耗損，B、C類物料依據(jù)損耗率范圍設(shè)定不同的批準(zhǔn)權(quán)限，嚴(yán)格控制物料損耗;對(duì)因效率提升、工藝改善等形成的工時(shí)有利差異，可以按照考慮改善空間后的工時(shí)更新標(biāo)準(zhǔn)成本。

3.促進(jìn)生產(chǎn)降成本

通過分析實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，財(cái)務(wù)人員可以有針對(duì)性的指導(dǎo)生產(chǎn)降成本，并由事后分析轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防、事中監(jiān)控，從而有效的節(jié)約成本、提升效益。比如因設(shè)備利用不足或故障頻發(fā)等問題產(chǎn)生的不利差異，我們可以增加設(shè)備稼動(dòng)率指標(biāo)進(jìn)行日常監(jiān)控，并納入生產(chǎn)及設(shè)備管理人員考核KPI;因頻繁換線或臨時(shí)缺料等原因造成的不利差異，可以要求計(jì)劃或采購(gòu)部門限期改正，并將損失納入部門KPI考核范圍;因存在瓶頸工序而導(dǎo)致的產(chǎn)能低下，可以要求工藝技術(shù)部門進(jìn)行改善，提升生產(chǎn)效率等。

（四）銷售環(huán)節(jié)

銷售貨款能否及時(shí)收回，直接關(guān)系到企業(yè)資金鏈安全及后續(xù)發(fā)展。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，很多企業(yè)為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，通常會(huì)采用賒銷的手段吸引客戶、增加銷售收入，但也給資金的回收帶來了不確定性風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員可以從以下幾方面著手，協(xié)同銷售部門做好客戶信用及應(yīng)收管理。

首先，企業(yè)應(yīng)建立一套完整的信用管理系統(tǒng)，從源頭上控制應(yīng)收風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)人員必須充分了解客戶的信用情況、付款條件、付款習(xí)慣等，協(xié)同銷售及信控部門評(píng)估客戶信用等級(jí)，確定客戶授信額度，銷售過程中嚴(yán)格按額度執(zhí)行;其次，建立對(duì)賬制度，定期與客戶核對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)，適時(shí)跟進(jìn)應(yīng)收賬款回收情況，根據(jù)合同約定對(duì)將到期貨款提請(qǐng)銷售人員催收，對(duì)已逾期未收回貨款及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警;最后，財(cái)務(wù)人員應(yīng)協(xié)同人力資源部一起，建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核方式，將回款及銷售費(fèi)用支出情況納入銷售人員考核范圍，提高銷售人員的催款積極性的同時(shí)，合理控制銷售費(fèi)用。

四、結(jié)語

大數(shù)據(jù)及人工智能迅速發(fā)展的當(dāng)下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的核算型財(cái)務(wù)管理模式已無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)支持對(duì)業(yè)務(wù)流程再造和價(jià)值增值的推動(dòng)作用。只有大力推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，促使財(cái)務(wù)管理由傳統(tǒng)的事后核算分析，向前延伸到事前規(guī)劃安排、事中控制監(jiān)督，積極參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，將財(cái)務(wù)職能從“后視鏡”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的“儀表盤”、“導(dǎo)航儀”，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

（作者單位：威勝集團(tuán)有限公司）