海爾：打造自主可控的開放式創(chuàng)新
2021-06-30 02:31:24劉海兵
中國名牌 2021年6期
劉海兵
開放式創(chuàng)新既是組織生態(tài)化布局的先行舉措，又是實現(xiàn)生態(tài)化的必由之路。海爾的生態(tài)化戰(zhàn)略不僅表現(xiàn)在其價值網(wǎng)絡布局、人單合一模式，更體現(xiàn)在其獨特的創(chuàng)新研發(fā)模式上。
“世界就是我的研發(fā)部”
張瑞敏在《失控》與《大爆炸式創(chuàng)新》的思想啟發(fā)下，提出組織向網(wǎng)絡化轉型的重要戰(zhàn)略布局。因而，海爾開放式創(chuàng)新的底層邏輯是“零距離交互”“去中心化”等。企業(yè)領導人的戰(zhàn)略愿景和正確的前瞻性為海爾成功轉型奠定了堅實的基礎。另外，現(xiàn)實環(huán)境的倒逼也是促進海爾創(chuàng)新戰(zhàn)略轉變的關鍵要素之一。在“世界就是我的研發(fā)部”觀念指導下，海爾的研發(fā)模式實現(xiàn)了模式顛覆、體系顛覆、流程顛覆，進入新的研發(fā)時代。
HOPE平臺是海爾開放式創(chuàng)新的門戶。目前，其主要功能定位為全球資源網(wǎng)絡、創(chuàng)新者社區(qū)、一站式服務平臺。如今，以海爾集團十大研發(fā)中心為依托的HOPE 平臺，建立起了全球范圍的資源網(wǎng)絡，包括建立覆蓋全球主要技術高地的“10+N”資源網(wǎng)絡體系，海爾收購的研發(fā)能力較強的大型家電企業(yè)，聯(lián)合創(chuàng)新中心、聯(lián)合研發(fā)中心等。而創(chuàng)新者社區(qū)的搜尋、擴散、粘合，最大程度地發(fā)揮了“用戶乘數(shù)”效應，使海爾能夠連接到更多資源。交互、檢索、對接、成果評價、交易保障的一站式服務平臺，吸引了更多的資源方加入HOPE平臺，為海爾的創(chuàng)新發(fā)力。
HOPE平臺成熟的運營規(guī)則、服務流程則是海爾開放式創(chuàng)新自主把控的關鍵環(huán)節(jié)。HOPE平臺運營的核心業(yè)務是：微洞察、需求拆解、技術尋源及資源評估后，篩選出合適的技術方案進行線下驗證，驗證結束后即進入項目執(zhí)行階段，推向市場后繼續(xù)進行用戶需求收集，從而對產品進行更新迭代，整個開放式創(chuàng)新流程不斷循環(huán)。成熟高效、科學嚴謹?shù)姆蘸瓦\營模式，為海爾集聚了更多優(yōu)質創(chuàng)新資源的同時，也最大程度地降低了開放風險。
實際上，推動HOPE平臺創(chuàng)新模式演化的重要保障機制是激勵機制、協(xié)同機制、核心能力。如海爾對創(chuàng)新社群的激勵機制，從流程、模式各方面調動了各方資源的積極性；在開放過程中，仍能保持自身研發(fā)能力，形成強大的技術資源整合能力，是其核心能力的關鍵內涵；與十大研發(fā)中心、產業(yè)線及小微研發(fā)的協(xié)同研發(fā)機制形成了海爾研發(fā)的獨特體系，在促進內部創(chuàng)新方面發(fā)揮著巨大作用。
但這還遠遠不夠，對于自主可控的開放式創(chuàng)新模式而言，最重要的是要關注自主創(chuàng)新和文化導入。自主性表現(xiàn)為企業(yè)能夠自主選擇開放還是封閉研發(fā)，能夠自主設定開放的節(jié)點和程度，自主性實現(xiàn)的基礎是企業(yè)本身擁有強大的自主研發(fā)機構和堅定的創(chuàng)新文化，如海爾的超前研發(fā)中心聚集了行業(yè)領先的創(chuàng)新項目，而海爾的“強創(chuàng)新力文化”，強調個人主義的創(chuàng)業(yè)文化和創(chuàng)新引領，保證了組織活躍的創(chuàng)新氛圍。其次，控制力體現(xiàn)在企業(yè)能“駕馭”外部技術資源，能完全吸收并掌握外部資源的技術，自如地對外部技術進行“功能性改進”，并選擇外部技術的適用情境；在保持開放優(yōu)勢的同時，對外部資源“信任而不依賴”。這就要求企業(yè)能夠通過技術拆解和偽裝等途徑，將技術泄密防控與高技術手段相結合，有效降低信息泄露的風險。此外，有足夠的能力應對開放過程中可能產生的各類風險，從而使企業(yè)的利益損失降到最低。
分布式科技創(chuàng)新體系“有的放矢”
除了創(chuàng)新模式的底層邏輯外，企業(yè)的創(chuàng)新組織架構同樣對其能力基礎產生重要影響。創(chuàng)新組織設置、創(chuàng)新
文化植入、創(chuàng)新項目管理是分布式創(chuàng)新體系的三大典型特征。海爾通過分布式創(chuàng)新體系，實現(xiàn)了強大的研發(fā)能力沉淀，以較低的成本、較快的速度支撐了海爾對用戶需求的迅速反應。在海爾生態(tài)化戰(zhàn)略的實施過程中，分布式的創(chuàng)新體系無疑是其生態(tài)化布局中的重要推動力。
創(chuàng)新文化對于組織創(chuàng)新體系有何影響？研究證實，如果組織變革完全依賴于自然選擇的進化，則會陷入難以預知的風險，包括誤入陷阱的風險、方向性錯誤的風險和失敗成本過大的風險等。正確的文化導向會帶領組織實現(xiàn)更高的發(fā)展。以海爾為例，“自以為非”的變革基因、全面創(chuàng)新管理（TIM）文化等，是海爾創(chuàng)新文化的重要組成，如果把海爾文化的作用方式與“場”效應相結合，我們會發(fā)現(xiàn)海爾的創(chuàng)新管理就是通過“文化場”的效應獲取成功的。正是在“全員創(chuàng)新、全要素創(chuàng)新、全時空創(chuàng)新”的文化場推動下，海爾創(chuàng)新組織逐步變革為“分布式創(chuàng)新體系”。
目前，海爾創(chuàng)新體系主要由超前創(chuàng)新中心、產業(yè)線研發(fā)和創(chuàng)客小微三部分構成。其中，中央研究院即超前創(chuàng)新中心，主要負責長期研發(fā)項目。對海爾內部而言，超前創(chuàng)新中心也是開放式創(chuàng)新的主要平臺，它主要由研發(fā)戰(zhàn)略部、超前研發(fā)中心、HOPE平臺、科技政策部、知識產權部等6個部門組成。其中，研發(fā)戰(zhàn)略部主要負責統(tǒng)籌國內外研發(fā)資源；超前研發(fā)中心是海爾集團研發(fā)平臺的實際載體，主要負責未來3-5年的研究；HOPE平臺有一塊專門的“能力模塊”負責對外部技術的服務和判斷；其他三個部門分別主要負責科技政策對接、專利盤活與運營等工作。
而產業(yè)線和創(chuàng)客小微平臺也會承擔一部分研發(fā)工作，以滿足用戶短期需求為主。如海爾冰箱、空調、洗衣機都有各自的產業(yè)線，而產業(yè)線的研發(fā)系統(tǒng)主要以用戶驅動為主。整體來看，小微的研發(fā)項目周期較短，研發(fā)體系較為靈活，小微團隊發(fā)現(xiàn)用戶需求后，主要有兩種研發(fā)途徑，一是直接由創(chuàng)業(yè)小微體系內部的技術人員開發(fā)技術解決方案，二是借助于HOPE平臺，與內部其他創(chuàng)業(yè)小微或外部創(chuàng)新資源連接進行合作研發(fā)。創(chuàng)業(yè)小微之間的合作機制主要是項目制，即合作雙方開發(fā)共同項目，并在同一目標基礎上簽訂合作合同。如果沒有達到共同目標，合作雙方就沒有利益分配，這是一種相互承諾的關系。
海爾的創(chuàng)新項目管理是“有的放矢”的。企業(yè)平臺化轉型以來，在“三大顛覆”的浪潮沖擊下，海爾創(chuàng)新項目管理模式也隨之發(fā)生轉變。不同研發(fā)組織轉型后在流程及根本追求等方面都發(fā)生了顛覆性變化，創(chuàng)新項目管理所固有的地位、角色、定義也發(fā)生了巨大改變。創(chuàng)新項目管理因此不再有統(tǒng)一的操作模式，不同創(chuàng)新組織有了更加靈活的管理機制。
近年來，關于分布式創(chuàng)新體系的評價褒貶不一，贊同者認為這種模式可以最大效率、最大范圍地應對市場變化，而反對者則認為會分散資源，造成“研發(fā)浪費”，影響“研發(fā)忠誠度”。那么，海爾的分布式創(chuàng)新體系究竟走向何方？事實上，對于海爾而言，分布式創(chuàng)新體系必然是合適的，這是有理可依、有據(jù)可循的。海爾獨特的創(chuàng)新文化支撐著分布式創(chuàng)新體系的存在，獨特的戰(zhàn)略變革造就了分布式創(chuàng)新體系，獨特的量子管理模式呼應著分布式創(chuàng)新體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代背景下，企業(yè)需要更加靈活的科技創(chuàng)新體系，保持文化“跟隨”，提煉核心共性文化，保持系統(tǒng)整體性，創(chuàng)新文化是抵御研發(fā)碎片化風險的有效途徑。
人人都是創(chuàng)客
無論是戰(zhàn)略的轉型，還是科技的創(chuàng)新，所有工作的開展都要落腳在人才上。人才既是企業(yè)的基礎設施，也是企業(yè)的核心資產。海爾生態(tài)化戰(zhàn)略在形成過程中，對既往人才的培養(yǎng)體系進行了根本性的變革，探索性地建立了“人人都是創(chuàng)客”“人人都是CEO”的人才管理體系。
海爾人才發(fā)展系統(tǒng)由職業(yè)發(fā)展體系、人才選拔體系、人才儲備體系、領導力學院、愛迪生工程師培養(yǎng)計劃等五個體系構成，工作的中心圍繞如何選人、儲人、育人、管人、用人和留人開展。此外，筆者進一步將其中三個體系歸納為：基于任職資格的職業(yè)發(fā)展體系、基于分層的能力模型的選拔體系、基于人才盤點的人才儲備體系。
超利分享的人才激勵體系是員工創(chuàng)客化的產物。網(wǎng)絡化階段的海爾已從出產品的企業(yè)變成出創(chuàng)客的平臺，員工都成了創(chuàng)客，每個員工都成為獨立創(chuàng)造價值的主體，人的自主性和能動性更加突出，尤其是創(chuàng)新性得到極大的提高。員工與組織是平等的伙伴關系，是相互雇傭關系，在個人的資本價值不斷提升的同時，平臺也獲得了增值，雙方是共創(chuàng)共享關系。
在海爾戰(zhàn)略大方向的引領下，員工自組織、自創(chuàng)業(yè)、自驅動，通過簽訂對賭契約、“官兵互選”、競單上崗（PK競單）等方式尋找自己的“動態(tài)合伙人”，構建動態(tài)的合伙人制，進行自主決策，自主創(chuàng)新，尋找高“單”，獲取高酬。第一，海爾在考核評價員工的時候遵循“三不”原則，即不講關系、不看學歷、不講過去。在這種機制下，員工都能感覺自己有機會上升，積極性會倍增。第二，“人單酬”基礎上的鏈群合約。進入全球化階段，特別是網(wǎng)絡化階段以后，海爾的激勵方式發(fā)生了很大的改變，由過去的企業(yè)付薪轉變成用戶付薪，可以說是對原有激勵機制的顛覆。這一階段的海爾推崇“我的增值我分享”，為了體現(xiàn)這一思想，海爾推出了“人單酬”激勵制度，根據(jù)“單”的完成質量來獲取報酬，將員工劃分為虧損區(qū)、保本區(qū)、達標區(qū)、提成區(qū)、分享區(qū)五個等級。超利分享的人才激勵體系更好地適應了海爾生態(tài)化戰(zhàn)略的推進和落實。
共生共贏還是公地悲?。?/h3>
自海爾于2005年實施“人單合一”管理模式以來，社會各界對海爾的關注從未間斷，對海爾的平臺化轉型以及“人人都是創(chuàng)客”既有人支持，也有人反對。支持者認為，企業(yè)以創(chuàng)造客戶為目的，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須隨市場環(huán)境的變化而變化。海爾正是由于適應互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化實施了平臺化轉型，去中心化的結果是企業(yè)的每一個人都成為一個中心，個體和小企業(yè)的競爭優(yōu)勢比以前更加明顯。反對者認為，原有的大量中層尚不能完全互聯(lián)網(wǎng)化，而新進入的外聘人員又很難適應海爾傳統(tǒng)制造業(yè)的工作氛圍，海爾內部有各種各樣的平臺均在開發(fā)智能家居系統(tǒng)和產品，但他們之間卻無法做到互聯(lián)互通。
不論支持者還是反對者，對海爾平臺化戰(zhàn)略的爭論一直在持續(xù)。借助持續(xù)的管理創(chuàng)新，海爾取得了一系列矚目成就。然而，在今后持續(xù)助力中國制造向價值鏈中高端邁進的發(fā)展過程中，海爾更應該前瞻性地引領性地思考這些問題：
第一，警惕內部創(chuàng)業(yè)背景下的企業(yè)自主創(chuàng)新能力弱化?！叭巳硕际莿?chuàng)客”模式下的利益鏈條建立在松散的合作基礎之上，每個員工都是利益主體，短期利益成為合作中關注的重點，容易促使中心企業(yè)忽視中長期技術，尤其是底層技術的研發(fā)。
第二，警惕制造業(yè)服務化轉型后的制造能力弱化。企業(yè)的注意力是有限的，不可能面面俱到，企業(yè)越來越重視與用戶的鏈接能力，而忽視產品制造過程本身，放緩對基礎工藝、機床等領域的積淀。
第三，警惕“公地悲劇”可能上演。小微是海爾式創(chuàng)新的組織形態(tài)，在“倒三角”組織結構中，小微的觸角伸向市場，每個小微都是單獨核算、自負盈虧的經(jīng)營個體，而每個小微又都借用著海爾這顆“蒼天大樹”，大量的小微在短期利益或短期目標考核的驅使下無暇顧及海爾整體品牌的維護，即無暇顧及公共利益，最終可能會造成企業(yè)集體品牌影響力的削弱。
第四，警惕創(chuàng)新型人才培養(yǎng)乏力。開放式創(chuàng)新觀念下，“拿來主義”快捷省事，長此以往使員工喪失了“坐得住冷板凳”的研發(fā)精神，創(chuàng)新型人才“招不來”“長不大”“留不住”，創(chuàng)新型人才的培養(yǎng)、使用和管理機制后繼乏力。
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