陳玨薈 姜海玲 冼迪曦

（廣州大學財務處 廣東廣州 510006）

多年以來，我國高校大多缺乏競爭機制和花錢問效的壓力，導致高校管理體系不合理、經(jīng)費使用效率低下。近年來，隨著高校預算經(jīng)費規(guī)模的增加以及對績效管理要求的提高，落后的管理水平和長遠的發(fā)展目標之間矛盾凸顯，以戰(zhàn)略為導向、整體預算流程為核心的管理手段成為高校必然的改革方向。高校如何通過全面預算更好地實現(xiàn)規(guī)范化、流程化、標準化和精細化管理？本文分析了高校預算管理存在的弊端及形成原因，并以A高校為范本，總結了A高校在高水平大學建設中的預算管理經(jīng)驗，以期為高校教育改革發(fā)展和全面深化管理提供參考。

一、高水平大學建設背景下的預算管理體系

（一）高水平大學建設與高校預算管理

2015年10月，國務院正式印發(fā)《統(tǒng)籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，決定重點支持建設一批高校和學科達到世界一流水平。為推進高水平大學建設，財政部門投入了大量資金支持高校瞄準戰(zhàn)略需求、提升辦學實力、全面深化綜合改革。目前，高校預算經(jīng)費規(guī)模較大，根據(jù)截至2020年7月的高校預算公開情況，我國高校預算經(jīng)費高達百億元以上的有十所，“雙一流”等高水平大學建設高校預算經(jīng)費總體呈上升趨勢，大多數(shù)高校的預算經(jīng)費規(guī)模不下十億元。面對如此龐大的經(jīng)費規(guī)模，對于高校建設發(fā)展來說既是機遇也是挑戰(zhàn)、既是動力也是壓力，因此，加強高校專項資金管理，優(yōu)化預算資源配置效益，實現(xiàn)高校戰(zhàn)略規(guī)劃目標，已成為高校預算管理需要重點突破的問題。

黨的十九大報告提出“建立全面規(guī)范透明、標準科學、約束有力的預算制度，全面實施績效管理”，為我國預算改革指明了方向。要實現(xiàn)這一目標，必須增強預算編制的科學性，規(guī)范管理預算調(diào)整，提高預算執(zhí)行效益和加強績效監(jiān)控，改變行政預算管理零碎化的現(xiàn)狀，使其“事前-事中-事后”管理整體化、系統(tǒng)化，從而提高財政資源配置效率，建立約束有力的預算制度。廣東省財政廳（2019）指出預算管理體制機制的變革需要做到：一是更加科學精準編制預算；二是更加明晰各方權責；三是更好調(diào)動預算部門的積極性；四是更好強化預算監(jiān)管。高校預算管理應當改進固化的預算管理模式，肅清預算改革遇到的問題，不斷推進預算改革，為實現(xiàn)高水平大學建設戰(zhàn)略目標和促進高校健康有序的發(fā)展營造良好的內(nèi)部管理環(huán)境。

（二）高校預算管理組織體系

預算管理依附于一個完整的組織體系，它的控制范圍涉及高校的方方面面，需要各個部門、層級之間協(xié)調(diào)運作，而高校的組織體系劃定了這些部門和層級的管理界面，規(guī)范了全面預算管理過程中的決策審批、組織預算、管理控制、業(yè)務執(zhí)行以及考評監(jiān)督等具體職責。高校的領導體制是黨組織領導下的校長負責制。黨委常委會是預算管理的決策機構，負責審定預算分配和調(diào)整方案，并決議重大事項。預算委員會是預算管理的議事機構，負責組織預算開展并協(xié)調(diào)預算活動中遇到的問題，委員會主任一般由校長兼任，成員包括負責財務、教務、科研、人事等部門的主要領導人員。財務處是預算管理的辦事機構，負責實施預算編報、控制調(diào)整等具體預算活動。業(yè)務處室和二級學院是預算管理的執(zhí)行機構，是預算規(guī)劃、申報、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控和考核評價的主體。審計處和紀委監(jiān)察部門是預算管理的監(jiān)督機構，確保預算開展過程合規(guī)合法、考核結果公正嚴明。上述部門各司其職，信息雙向匯集流通，形成了高校的預算管理組織體系。如圖1所示。

圖1 高校預算管理組織基本架構體系

二、高校預算管理存在的問題分析

高校預算管理是為了完成高校戰(zhàn)略規(guī)劃目標和任務，通過預算規(guī)劃、申報、調(diào)整、執(zhí)行、績效考核及內(nèi)部監(jiān)管等環(huán)節(jié)所實施的一系列管理活動。在實踐中，組織預算管理是利用預算對高校各業(yè)務處室和二級學院進行資源分配、業(yè)績考核和內(nèi)部控制等的系統(tǒng)性活動，高校通過不斷深化管理改革和提高辦事效率，實現(xiàn)戰(zhàn)略真正“落地”，最終達到戰(zhàn)略規(guī)劃目標。盡管在《預算法》的支持下，大多數(shù)高校都已經(jīng)建立了基礎的預算管理體系，但是預算管理的負面效用始終存在，在預算規(guī)劃、預算調(diào)整、預算執(zhí)行和預算考核等環(huán)節(jié)仍存在問題。

（一）預算規(guī)劃不明確，缺乏自主發(fā)展規(guī)劃

預算規(guī)劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略的驅動過程，提供了總體戰(zhàn)略落地的具體思路和方法，以及如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的具體方向。我國高校預算主要為依附型預算，缺少戰(zhàn)略理念、缺乏自主發(fā)展規(guī)劃是高校預算管理存在的主要問題（李現(xiàn)宗等，2012）。一方面，缺乏明確的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃方案導致預算隨意變動，部門只重視短期利益，只為了完成報表任務而不重視項目開展的實際意義，導致財政預算與項目實際執(zhí)行情況相距甚遠。另一方面，部門整體績效目標和指標沒有分解到具體的業(yè)務處室，缺乏任務目標分解導致預算主體不明確以及任務目標落實不清晰，業(yè)務處室容易在項目執(zhí)行中相互推諉職責?？傊?，預算規(guī)劃和戰(zhàn)略目標沒有貫徹到預算管理活動過程中，容易導致高校預算“兩張皮”現(xiàn)象，預算管理在實踐中的有效性流于形式，實際作用備受質(zhì)疑（申傳東，2017）。

（二）預算申報不科學，缺乏有效的溝通機制

劉凌冰等（2016）認為預算管理是一種委托代理關系，博弈的雙方是預算管理部門與預算執(zhí)行主體，雙方對預算管理的功能定位以及彼此掌握的信息背景都存在不同，雙方缺乏溝通產(chǎn)生的信息不對稱將導致預算松弛。在很多高校都存在這樣的現(xiàn)象：由于財務部門（預算管理部門）、業(yè)務處室和二級學院（預算執(zhí)行主體）對預算管理功能和定位的理解并不一致、對彼此掌握的信息也不夠了解，導致預算申報隨意立項，項目數(shù)量繁多，預算資源分散，管理成本較高。

一方面，財務部門缺乏指導和溝通業(yè)務處室，二級學院應當在預算申報過程中填報的材料和提供的附件信息，只是復制粘貼業(yè)務處室和二級學院的申報材料，以滿足預算申報形式上的審核要求，在預算編制和分配中容易錯配預算資源。另一方面，業(yè)務處室和二級學院認為預算申報是財務部門的工作，不愿意主動參與預算申報的過程，只是被動申報預算，就事論事地隨意申請預算項目用來爭奪資源，項目立項的科學性較低，導致年度執(zhí)行中預算調(diào)整事項頻繁，降低了預算安排的約束力。此外，在預算編制過程中，高校沒有建立一套成本收益審核體系以對項目的成本收益進行全方位考量，沒有結合經(jīng)濟社會發(fā)展水平和運行保障需求對預算項目進行合理分類，以項目的實物消耗量或業(yè)務工作量為主要對象確定預算安排標準，可能導致同類型的支出預算安排尺度不一的情況，影響了預算安排的科學性和管理職能作用的有效發(fā)揮，并降低了資金的使用效益。

（三）預算調(diào)整隨意頻繁，缺乏重視約束機制

預算調(diào)整反映了預算控制執(zhí)行中的預實差異情況，劉凌冰等（2018）認為，在預算執(zhí)行過程中全程控制、及時反饋預算差異，可有效指導業(yè)務部門實踐，從而有助于提高預算工作效率和提升預算管理效果。然而，當預算調(diào)整成為高校財務管理中最頻繁、周期最長且文書工作量最大的業(yè)務時，說明預算管理已缺乏有效約束，預算剛性嚴重不足。

一方面，預算管理部門對支出自由裁量權限配置不合理，過度限制預算執(zhí)行主體的支出靈活性，逐一拆分預算內(nèi)容設置明細項目控制經(jīng)費額度，導致預算資金太過分散而需要進行項目預算調(diào)整。另一方面，行政領導人員對預算規(guī)劃和預算申報不夠重視，在預算執(zhí)行中一味地強調(diào)支付進度，在年度中隨意做出新決策，沒有嚴格要求預算執(zhí)行主體應當按照預算內(nèi)容開展業(yè)務活動，而且對預算調(diào)整項目過程審核不嚴，預算調(diào)整資料不全和理由不充分，導致預算調(diào)整隨意。此外，由于預算申報與執(zhí)行過程的脫離以及預算調(diào)整次數(shù)不受限制，對于預算執(zhí)行主體而言，預算調(diào)整是輔助預算執(zhí)行的工具，預算執(zhí)行主體不必對項目立項不夠成熟、評估不夠完善或是執(zhí)行偏離績效目標而承擔風險和補償后果，而是在必要時就可以發(fā)起預算調(diào)整，由預算管理部門消耗大量的精力去協(xié)調(diào)和平衡經(jīng)費額度，并最終通過發(fā)文等流程上報財政部門審批。如果項目執(zhí)行的支出率較低，甚至可以歸因于預算管理部門沒有對其發(fā)起的預算調(diào)整及時批復。由此可見，預算調(diào)整不受重視，缺乏有效的監(jiān)督問責機制，將降低預算的“硬約束”，從而導致預算管理控制薄弱。

（四）預算執(zhí)行進度較慢，績效考核結果應用不足

執(zhí)行進度較慢和不均衡是項目支出普遍存在的問題，由于一些項目前期申報準備不足，項目立項與實際執(zhí)行出入較大，導致項目調(diào)整較多，支出進度較慢，一方面表現(xiàn)為部分項目支出“等錢花”，另一方面年底又不得不“突擊花錢”。唐龍生（2010）認為我國預算執(zhí)行支出進度較慢的主要原因是預算安排不符合實際需要或相關政策落實不到位，相關工作沒有及時開展造成的。例如，當面臨疫情等環(huán)境安全與次生風險防控時，財政收支形勢嚴峻，收入增幅下滑，各方面支出需求不斷增大，預算執(zhí)行支出進度緩慢將造成公共資源積壓浪費，資金使用效率難以得到充分發(fā)揮，將影響年度經(jīng)濟社會發(fā)展目標任務的實現(xiàn)。同時，年末突擊花錢將影響財政資金使用的安全性、規(guī)范性和有效性（石英華，2012），從而降低績效考核評價結果。

從實行績效考核的目標來看，主要是達到預算目標，優(yōu)化預算分配和規(guī)范預算執(zhí)行三大任務，實現(xiàn)全員、全過程、全覆蓋的績效監(jiān)控運行，形成“目標-預算-考核”三位一體的閉環(huán)管理（孫曉光，2019）。在績效考核實踐中，盡管大多數(shù)高校已經(jīng)對績效目標和考核指標提高了重視程度，但在績效考核結果應用中仍存在一些問題：一方面是績效考核沒有與人事業(yè)績薪酬掛鉤，僅落實在項目層面，沒有對預算執(zhí)行主體實施獎懲機制，不利于提升組織和個人實現(xiàn)預算目標的積極性。另一方面，績效考核與預算執(zhí)行過程缺乏聯(lián)動協(xié)同性，由于預算調(diào)整是動態(tài)的，沒有實現(xiàn)預算與績效目標同步調(diào)整將導致績效考核停留在年初預算，與年終實際預算情況不符，沒有達到實行績效考核的目標。此外，績效考核缺乏有效、統(tǒng)一的評審標準，以第三方機構評價意見為主，但在實際操作中，第三方機構不盡了解學校和項目的實際情況，而項目績效目標和指標是由預算執(zhí)行主體填報的，部分個性化的績效目標和指標缺少相應的評價標準，導致績效考核結果不夠客觀和準確。

三、高水平大學建設下的預算管理優(yōu)化研究——以A高校為例

A高校是廣東省一所綜合型高校。2015年《中共廣東省委、廣東省人民政府關于建設高水平大學的意見》出臺，廣東省高校率先邁出了啟動建設高水平大學的步伐，為探索和實踐高水平大學建設提供了創(chuàng)新經(jīng)驗。根據(jù)國家和省、市相關文件，結合學校自身辦學特點和定位發(fā)展目標，A高校制定了高水平大學建設實施方案，在2016—2020年期間，開展為期5年的高水平大學建設，并以顯著績效成果完成了高水平大學建設的階段性戰(zhàn)略目標。在高等教育評價機構上海軟科發(fā)布的“2020軟科中國大學排名”中，A高校進入中國內(nèi)地高校百強行列?？冃н\行監(jiān)控顯示A高校實現(xiàn)了高水平大學建設方案的總體目標和績效指標，這與A高校實現(xiàn)戰(zhàn)略-預算契合對接、不斷優(yōu)化預算管理水平、提高經(jīng)費使用效率和完善績效考核制度是密不可分的。

（一）明確預算規(guī)劃，建立戰(zhàn)略導向型的預算管控體系

A高校以戰(zhàn)略目標為導向，通過分解任務、預算規(guī)劃到責任業(yè)務處室和對口二級學院，將戰(zhàn)略目標真正“落地”，從學科建設與學位點建設、人才培養(yǎng)、師資隊伍建設、重點平臺建設、科研與社會服務、國際化建設、公共設施優(yōu)化及基礎設施建設共八個方面投入資金建設高水平大學。在八項工作任務中，A高校明確師資隊伍建設、重點平臺建設、公共設施優(yōu)化和基礎設施建設四項任務為重點項目，并標識記號“*”，提示在后續(xù)業(yè)務流程中有重點、分計劃進行實施。如下頁表1所示。

表1 A高校戰(zhàn)略-預算對接規(guī)劃情況表

A高校在具體實施預算過程中，通過對預算申報、調(diào)整、執(zhí)行監(jiān)控和績效考核的整體控制，將戰(zhàn)略付諸實施，根據(jù)不同時期的工作重點，以年度預算為實現(xiàn)高校發(fā)展戰(zhàn)略目標的“通關關卡”和“戰(zhàn)術安排”，形成可持續(xù)發(fā)展的預算管理理念。在實現(xiàn)與戰(zhàn)略目標的對接中，A高校采取“上下結合”折中式的預算模式，加強預算管理層、財務處、業(yè)務處室以及二級學院各層之間的信息溝通和資源整合，通過全員、全過程、全方位的綜合管理，將戰(zhàn)略構建、落實、執(zhí)行和監(jiān)控的各個環(huán)節(jié)落實到具體的責任單元，以控制為手段，以績效考核來檢驗戰(zhàn)略的執(zhí)行，不斷推動完成年度預算，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。如圖2所示。

圖2 A高校預算管理體系流程框架圖

（二）科學申報預算，建立預算溝通制度

A高校預算申報主要分為項目入庫和預算編制兩個階段。首先在每年6月由學校財務處牽頭負責開展下一年度的項目入庫工作，然后在每年10月份根據(jù)項目入庫情況，在預算控制數(shù)內(nèi)挑選入庫項目編制下一年度的預算，由此形成項目支出預算。在高水平大學建設預算規(guī)劃指引下，A高校改變了以往由業(yè)務處室、二級學院自主結合業(yè)務分散申報項目的模式，按照高水平大學建設工作任務整合歸類成大項目，采取“財務處-業(yè)務處室-二級學院”歸口管理的預算申報模式：業(yè)務處室提出部門實施項目和金額，明確年度績效目標和指標，歸口管理二級學院業(yè)務申報需求，掌握并匯總整個學校的對口業(yè)務情況；財務處整合各業(yè)務處室申報的預算項目，根據(jù)業(yè)務處室開展項目的實際情況、學校業(yè)務發(fā)展方向以及績效目標，優(yōu)先保障高水平大學建設重點項目預算，并在大項目下細化業(yè)務處室工作任務清單，強化預算和績效目標的關聯(lián)性，提升預算分配的科學性。

在項目入庫階段，A高校開展項目入庫申報動員大會，由校領導主持和布置預算申報工作，財務處向全校業(yè)務處室、二級學院匯報預算申報方案，并統(tǒng)一解答業(yè)務處室和二級學院提出的問題，加大預算申報過程的透明度和公開性，增強業(yè)務處室和二級學院的主動參與意識，做到事前充分謀劃。項目申報分為：一是運行保障類項目，主要包括維護維修、辦公教學家具設備購置、三公經(jīng)費和會議費項目，A高校采取定額定量、強化評審的要求考核運行保障類項目預算申報的合理性；二是經(jīng)濟社會發(fā)展類項目，是指除了運行保障類項目，其他圍繞預算規(guī)劃中的八類工作任務開展的項目，A高校以設定項目績效目標和指標的工作量情況來考核經(jīng)濟社會發(fā)展類項目預算申報的合理性。在預算編制階段，A高校財務處結合項目入庫階段的申報情況，預先編排各部門預算控制數(shù)，再以座談會的方式，逐一邀請業(yè)務處室負責人和業(yè)務經(jīng)辦代表對該部門預算控制數(shù)、業(yè)務實際需求開展討論，預計存在缺口。經(jīng)過財務處和業(yè)務處室的反復溝通、協(xié)商達成共識后，在擬定部門控制數(shù)的基礎上，業(yè)務處室進一步編排項目控制數(shù)，財務處協(xié)助業(yè)務處室修改項目預算內(nèi)容、經(jīng)濟分類、績效目標和指標，形成預算編制草案。如圖3所示。

圖3 A高校預算申報流程框架圖

（三）嚴控預算調(diào)整，規(guī)范預算調(diào)整流程

在高水平大學建設期間，由于A高校預算資金量不斷增大，如果繼續(xù)采用以往領導審批簽字即可辦理預算調(diào)整的形式，將導致預算調(diào)整業(yè)務量激增。為此，A高校逐漸打破預算調(diào)整管理不受重視、管理不嚴、缺乏問責機制的既往局面，將預算調(diào)整分為預算層面和業(yè)務層面，采取不同的管理方式。預算層面是指財務處對業(yè)務處室的預算調(diào)整，由業(yè)務處室申請對大項目進行預算調(diào)整。業(yè)務層面是指業(yè)務處室對二級學院的預算調(diào)整，由業(yè)務處室在大項目中設置分項項目管理。對于預算層面的預算調(diào)整：一是嚴控預算調(diào)整次數(shù)，財務處統(tǒng)一在上半年度和下半年度分別各開放1次預算調(diào)整時間，全年共進行2次預算調(diào)整，未在規(guī)定時間內(nèi)辦理預算調(diào)整的將不予調(diào)整。二是公開預算調(diào)整內(nèi)容及原因，業(yè)務處室需詳細列明是由于經(jīng)濟分類科目不符合實際支出還是項目有資金缺口、中止或完工而引發(fā)預算調(diào)整的具體事項。三是對于調(diào)整金額超過10萬元的，還需通過黨委常委會審批，校長、書記將約談業(yè)務處室負責人和項目負責人。四是嚴控不必要的、不急需的預算調(diào)整事項，對于影響學校戰(zhàn)略目標的不予調(diào)整，對于影響當年績效目標和指標的，應當一并調(diào)整當年績效目標和指標。對于業(yè)務層面的預算調(diào)整，給予業(yè)務處室自主調(diào)整的靈活性，在不改變預算編制內(nèi)容、績效目標和指標的情況下，業(yè)務處室可以在大項目中統(tǒng)籌調(diào)整分項項目預算，從而減少因業(yè)務常規(guī)事項導致的預算調(diào)整。A高校通過嚴控預算調(diào)整和規(guī)范預算調(diào)整流程，降低了預算調(diào)整次數(shù)，提高了預算調(diào)整業(yè)務的辦理效率，同時做到了維護預算的嚴肅性，使得學校整體增強了預算剛性意識。如圖4所示。

圖4 A高校預算調(diào)整流程框架圖

（四）加強預算執(zhí)行監(jiān)控，全面實施績效考核

督辦項目支出進度和分析預算執(zhí)行差異是預算執(zhí)行監(jiān)控的兩個主要抓手，是預算管理控制的重要環(huán)節(jié)。由于財政部門對項目支出進度的考核要求是在預算年度的6月、9月和12月分別達到50%、75%和100%的序時支付進度，A高校按月督辦項目支付進度包括當月的支付進度以及預計到考核時點的階段性支出進度。分析預算執(zhí)行差異包括定性和定量分析，定性分析是指對預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題提出財務解決建議以及對不可控支出提出警告，定量分析是指對比實際支出和預算編制的數(shù)字差異并落實差異的責任部門及時整改。A高校各級預算單位定期召開預算例會，及時總結預算執(zhí)行情況和溝通遇到的問題，并提出下一階段的改進措施和工作重點。對于財務處，應通報項目支出進度和編制預算執(zhí)行差異報表，并對預算計劃和實際執(zhí)行的差異做出分析，提出財務建議方案。對于業(yè)務處室和二級學院，應反饋業(yè)務執(zhí)行過程中遇到的問題和匯總預算調(diào)整情況形成書面紙質(zhì)材料，并預計下一階段的預算執(zhí)行。學校預算管理層應針對預算調(diào)整方案和財務建議，協(xié)調(diào)解決問題和做出決定。A高校通過加強預算執(zhí)行監(jiān)控，強化了預算控制，確保了預算執(zhí)行達到預期效果，有利于完成績效目標和指標。如圖5所示。

圖5 A高校預算執(zhí)行監(jiān)控流程框架圖

全面實施績效考核是實現(xiàn)高水平大學建設戰(zhàn)略目標的有力保障。A高校通過績效指標分級、設置績效指標、實施績效考核、公示和兌現(xiàn)績效考核結果四個方面完善績效目標的考核流程。首先，績效指標分級包括一級指標和二級指標，其中一級指標分為產(chǎn)出和效益，二級指標分為產(chǎn)出數(shù)量、產(chǎn)出質(zhì)量、可持續(xù)影響和經(jīng)濟效益。其次是設置績效指標，從三級指標開始，由項目申報部門填寫共性指標或個性指標，并對應填寫“指標內(nèi)容/解釋”“預期指標值”和“績效指標完成評分標準”。實施績效考核是核心，績效考核形式分為績效自評和績效監(jiān)控，績效自評是指由業(yè)務處室自行開展的績效評價工作，主要目的是由項目執(zhí)行部門自查自糾項目的完成情況，績效監(jiān)控是指由第三方機構開展的績效評價工作，主要是由第三方獨立機構客觀地對項目預算和項目執(zhí)行情況進行考核?？冃ё栽u常用于輔助績效監(jiān)控，績效監(jiān)控又反過來修正績效自評結果，兩者相輔相成，在實踐中得出穩(wěn)健的績效考核結果。最后是公示和兌現(xiàn)績效考核結果，由審計處、紀委監(jiān)察處對績效考核過程和結果形成書面報告并進行公示，人事處制定薪酬分配方案實施績效獎勵，對于考評結果不合格的部門取消評優(yōu)資格，財務處結合預算申報方案，相應調(diào)整下年度經(jīng)費預算。如圖6所示。

圖6 A高校全面實施績效考核流程框架圖

四、高校預算管理研究結論和啟示

預算管理作為管理會計的一種方法，其功能從最初的計劃、資源協(xié)調(diào)和分配發(fā)展到規(guī)劃、控制、激勵、評價等功能兼具的一種綜合管理機制，是高校實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的核心管理手段。預算管理不是簡單的立項建賬、收放經(jīng)費，而是通過強制的預算管理，提高管理水平，優(yōu)化控制流程，合理配置資源，降低信息不對稱和管理成本，從而全面提高高校運行效率，使其順利持續(xù)發(fā)展。

本文通過對A高校的預算管理經(jīng)驗進行分析，發(fā)現(xiàn)預算管理是整體的、全員、全過程、全方位的閉環(huán)管理控制活動，不論是在規(guī)劃、申請、調(diào)整、執(zhí)行還是考核階段，每個運行模塊都相互關聯(lián)并持續(xù)影響?？偨Y來說，一是建立以戰(zhàn)略為導向的預算管控體系，明確預算規(guī)劃，分解和落實到責任單元，實現(xiàn)戰(zhàn)略-預算契合對接。二是加強預算溝通，鼓勵業(yè)務處室、二級學院充分參與預算申報，促進財務部門和業(yè)務處室增進共識，提高預算申報的科學性和規(guī)范性。三是嚴控預算調(diào)整，規(guī)范預算調(diào)整流程，提高資源整合配置功能，提升預算調(diào)整責任意識，維護預算的權威性。四是通過督辦項目支出進度和分析預算執(zhí)行差異加強預算事中過程控制，及時反饋和解決預算執(zhí)行過程中遇到的問題，減少資金沉淀與資金浪費的現(xiàn)象。五是通過建立科學合理的績效考核指標體系、完善全面實施績效考核流程、公開和兌現(xiàn)績效考核結果，強化預算的激勵約束作用，形成一套完整的預算安排和運行體系。