張語涵

DOI：10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2021.10.

摘 要：本文先介紹了鮮花電商企業(yè)涌現(xiàn)的市場背景和愛尚鮮花公司的基本情況及發(fā)展歷程;然后對愛尚鮮花的商業(yè)模式、客戶定位及銷售模式的基本情況進(jìn)行介紹;接著以上海愛尚鮮花股份有限公司為例，著重分析該企業(yè)所面臨的外部風(fēng)險（市場競爭風(fēng)險、法律合規(guī)風(fēng)險和供應(yīng)鏈穩(wěn)定性風(fēng)險）和內(nèi)部風(fēng)險（戰(zhàn)略風(fēng)險、運營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險）;最后提出對愛尚鮮花和整個鮮花電商行業(yè)企業(yè)發(fā)展的一些建議。

關(guān)鍵詞：鮮花電商;風(fēng)險分析;愛尚鮮花;企業(yè)發(fā)展;客戶定位

中圖分類號：F203 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2021）05（b）--04

近年來隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人民消費普遍升級，尤其是大城市的白領(lǐng)，越來越關(guān)注生活品質(zhì)與情調(diào)，鮮花不再僅僅是節(jié)日的專利，而越來越多走進(jìn)人們的日常生活。隨著互聯(lián)網(wǎng)對人民生活的影響日漸加深，網(wǎng)購已成為人們消費的主要選擇，因此近年來鮮花電商企業(yè)如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)，愛尚鮮花就是其中的典型。

2008年，愛尚鮮花公司成立，以官網(wǎng)自營模式為主，開展同城速遞O2O業(yè)務(wù);2009年，以官網(wǎng)為主，進(jìn)軍天貓、京東等購物平臺，逐步實現(xiàn)全網(wǎng)多渠道占領(lǐng);2012年公司O2O業(yè)務(wù)覆蓋全國六百多個城市，合作與加盟店鋪近萬家，在鮮花電商行業(yè)排名第一，此后一直保持領(lǐng)導(dǎo)者地位;2013年獲得中路資本天使輪投資，公司總部遷到上海，線下配送店突破一萬家。2014年，公司先后獲得達(dá)晨資本、浙商創(chuàng)投等領(lǐng)投的新融資，并購網(wǎng)絡(luò)渠道排到第三位，由此囊括互聯(lián)網(wǎng)鮮花前三甲;2015年公司獲得頂峰資本領(lǐng)投B輪融資。公司開始整合上下游資源，打通鮮花全產(chǎn)業(yè)鏈;2016年4月公司正式掛牌新三板，成為鮮花第一股，從此禮品鮮花加生活鮮花齊頭并進(jìn)。雖然商業(yè)計劃書中愛尚鮮花把自己描繪得前景如此光明，成就如此光輝偉大，但實際上公司的方方面面都暗藏著隱患與風(fēng)險。鑒于愛尚鮮花在2017年下半年就基本退出了市場競爭，本文將主要站在2015—2016年愛尚鮮花謀求新三板掛牌的時間段進(jìn)行分析并給出建議。

1 愛尚鮮花簡介

1.1 商業(yè)模式

愛尚鮮花在創(chuàng)立初期采用O2O模式，自己作為中間平臺，將線上平臺的訂單轉(zhuǎn)置線下加盟花店及合作花店，業(yè)務(wù)主要包括鮮花銷售、綠植和卡通花代銷等。2014年開拓B2C模式，顧客在線上平臺下單，分廠直接進(jìn)行鮮花加工，并由順豐物流直送鮮花到顧客手中，業(yè)務(wù)主要包括基地直送、進(jìn)口花直送、家庭用花直送等。2015年6月開拓B2B模式，愛尚鮮花主要依托“眾花”微信平臺以及“眾花”App，打造鮮花交易平臺和轉(zhuǎn)單平臺，上游對接供應(yīng)商，下游對接花店，花店在線上平臺下單后，由公司儲運部進(jìn)行鮮花的分揀、配送。

1.2 客戶定位及銷售模式

愛尚鮮花在其商業(yè)計劃書上的宣傳標(biāo)語是這樣的：愛尚鮮花直銷，白領(lǐng)女性的品質(zhì)生活入口?？梢苑浅Ｖ庇^地看出品牌成立之初的客戶定位是注重品質(zhì)生活的白領(lǐng)女性，而理想中的營業(yè)模式是直銷。

2 愛尚鮮花外部風(fēng)險分析

2.1 市場競爭風(fēng)險

隨著人們生活質(zhì)量的普遍提高，鮮花行業(yè)前景廣闊，參照西方國家的鮮花需求量，中國的鮮花需求量有很大的增長空間。與此同時，愛尚鮮花隸屬于垂直類鮮花電商行業(yè)，以鮮花的網(wǎng)絡(luò)零售為主。隨著近年來O2O電商平臺的快速發(fā)展，行業(yè)參與者數(shù)量增長極為顯著，使得該行業(yè)成為一個激烈競爭市場。而鮮花電商行業(yè)又具有進(jìn)入門檻低、商品同質(zhì)化等問題，因而市場競爭十分激烈。企業(yè)需具備一定的核心競爭力才能在這樣的外部環(huán)境中生存，而花束產(chǎn)品只在鮮花質(zhì)量、制作手法、外部包裝等方面存在不同，這些方面都極易被競爭對手模仿。企業(yè)在第三方平臺構(gòu)建方面雖然先于其他競爭對手，因此積累了一定的顧客和知名度，但是平臺軟件的開發(fā)難度不大，因此這種電商模式也容易被模仿。雖然行業(yè)的“蛋糕”做大了，但是分蛋糕的人越來越多，因此愛尚鮮花面臨著較大的市場競爭。

針對這種風(fēng)險，愛尚鮮花通過提高規(guī)模市場占有率和創(chuàng)新商業(yè)模式來打造自己的競爭優(yōu)勢。在自己較為擅長的O2O模式的基礎(chǔ)上，探索新的商業(yè)模式B2C、B2B。B2C模式中，愛尚鮮花布局廠房、倉庫，直接在廠房進(jìn)行鮮花的加工及包裝銷售，保證了鮮花采購、揀選及包裝的規(guī)范性。B2B模式中，愛尚鮮花打造鮮花交易平臺，上游對接種植實體，下游對接花店，布局倉儲和冷鏈網(wǎng)絡(luò)，整合全國鮮花產(chǎn)業(yè)鏈，以期能夠有效降低渠道成本。但是這樣的舉措與控制財務(wù)風(fēng)險的要求相矛盾，會造成財務(wù)風(fēng)險的增加。

2.2 法律合規(guī)風(fēng)險

2.2.1 刷單

愛尚鮮花在其謀求新三板掛牌上市的《公開轉(zhuǎn)讓說明書》中披露，其采用刷單作為一種營銷手段，并展示了刷單的詳細(xì)流程。2013—2015年，愛尚鮮花公司累計刷單263336筆，刷單費用高達(dá)1754667.48元，且刷單筆數(shù)占總成交量的比重逐年上升。刷單行為是一種違法行為，根據(jù)《中華人民共和國反不當(dāng)競爭法》第八條的規(guī)定：“經(jīng)營者不得對商品的性能、功能、質(zhì)量、銷售狀況、用戶評價、榮譽(yù)等進(jìn)行虛假或者誤導(dǎo)性的商業(yè)宣傳，不得欺騙、誤導(dǎo)消費者。經(jīng)營者不得以組織虛假交易等方式，幫助其他經(jīng)營者進(jìn)行虛假或者誤導(dǎo)性的商業(yè)宣傳?！币蚨鴲凵絮r花具有巨大的法律合規(guī)風(fēng)險。

2.2.2 疑似報表舞弊

在會計處理方面，雖然《公開轉(zhuǎn)讓說明書》中表示刷單的收入和成本并不會直接計入財務(wù)報表，而是將刷單造成的營業(yè)收入和營業(yè)成本全部沖回，將兩者的差額計入銷售費用，不會造成虛增銷售收入的情況?！豆_轉(zhuǎn)股說明書》顯示，2015年1—7月公司的營業(yè)額為28771390.46元，平均每月411.02萬元。但是在2015年8月，愛尚鮮花自爆“刷單”并停止刷單行為后， 2015年8—12月公司的營收額僅為822萬元，平均每月164.4萬元，月均營收額下降246.6萬元。這很難讓人不懷疑之前披露的數(shù)據(jù)的真實性。該公司很有可能存在虛增收入的情況。

2.3 供應(yīng)鏈穩(wěn)定性風(fēng)險

2.3.1 供應(yīng)商

鮮花電商的上游供應(yīng)商主要是花卉種植園，花束的品質(zhì)受花卉品質(zhì)的影響最大，可以說花卉的品質(zhì)對最后送達(dá)客戶手中的花束起決定性的作用。雖然愛尚鮮花采取了分散采購渠道，選擇多家供應(yīng)商以降低風(fēng)險的策略，但由于花卉的種植受天氣影響且該影響不可控，因而花卉的品質(zhì)難于保證，供應(yīng)鏈缺乏穩(wěn)定性。

2.3.2 物流

鮮花本身具有極易腐爛、保質(zhì)期短的特點，對保存環(huán)境的溫度、濕度都有較高要求，因而往往會出現(xiàn)物流途中鮮花的大量損耗。公司董事長、愛尚鮮花創(chuàng)始人鄒小鋒在接受媒體采訪時曾表示：“通常昆明一枝花的成本在5毛錢，到達(dá)北京花店損耗30%，售價十元，就是因為整個物流體系不完善造成損耗太大?！?/p>

在上述外部風(fēng)險中，最主要的還是市場競爭風(fēng)險，在競爭激烈的鮮花電商市場中脫穎而出是企業(yè)轉(zhuǎn)變局勢的關(guān)鍵。

3 愛尚鮮花內(nèi)部風(fēng)險分析

3.1 戰(zhàn)略風(fēng)險

3.1.1 定位模糊，多品牌戰(zhàn)略不適宜

愛尚鮮花的戰(zhàn)略風(fēng)險主要體現(xiàn)為定位模糊、戰(zhàn)略不適宜。愛尚鮮花共有三種業(yè)務(wù)模式，旗下?lián)碛?個品牌：“愛尚”的定位是歐美中產(chǎn)情調(diào)，目標(biāo)客戶群是城市中產(chǎn)階級;“愛唯一”的定位是韓式風(fēng)情，目標(biāo)客戶是偏好小清新的年輕人;“禮之尚”的定位是東方花藝，目標(biāo)客戶群是偏好傳統(tǒng)審美的人。這三個品牌都是主營鮮花同城速遞業(yè)務(wù)（O2O）?！澳菚r花開”，主打民國文藝風(fēng)情，目標(biāo)客戶是文藝青年，主營鮮花基地直送及鮮花訂閱業(yè)務(wù)（B2C）;“以愛之名”主推訂閱式鮮花，主營鮮花移動業(yè)務(wù)（B2B）。愛尚鮮花在2015年巔峰時期擁有6家網(wǎng)店：愛尚、愛尚鮮花、愛唯一、禮之尚、愛上愛、情定花開。大部分網(wǎng)店是以品牌的名字直接命名。

可以看出，愛尚鮮花旗下不同品牌的定位比較模糊，愛尚、愛唯一、那時花開、以愛之名的目標(biāo)客戶群并沒有明顯界限，城市中產(chǎn)與偏好小清新、文藝等特質(zhì)并不矛盾，這四個品牌的產(chǎn)品只是包裝和花束組合略有區(qū)別以及銷售模式上的區(qū)別，產(chǎn)品本身較為同質(zhì)化。多品牌的經(jīng)營戰(zhàn)略并沒有帶來預(yù)期的“多點開花”的局面，反而降低了核心品牌“愛尚”的市場知名度。這些品牌都可以整合在一個品牌之下，把“愛尚”這一核心鮮花電商品牌打造成多風(fēng)格板塊、多服務(wù)方式的綜合型線上鮮花銷售平臺，進(jìn)入品牌網(wǎng)站的客戶可以在同一個網(wǎng)站擁有更多選擇，這樣有助于打造品牌的市場知名度。當(dāng)然，把風(fēng)格截然不同、主推東方花藝的“禮之尚”作為單獨的品牌也是一個比較合適的策略，形成傳統(tǒng)花藝與現(xiàn)代花藝分庭抗禮的局面。

3.1.2 擴(kuò)張策略不合理

愛尚鮮花的擴(kuò)張策略不合理，這在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略決策的失誤。在商業(yè)模式上，公司在創(chuàng)立初期以O(shè)2O線上轉(zhuǎn)單業(yè)務(wù)模式為主，積累了一定顧客和知名度后，在2014年開創(chuàng)B2C直銷模式，2015年6月開始B2B模式，在現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上難以盈利，愛尚鮮花選擇的是開拓新的業(yè)務(wù)模式并不斷擴(kuò)張，而不是思考怎樣在現(xiàn)有商業(yè)模式下取得盈利。新商業(yè)模式的擴(kuò)張前期必定需要投入大量的資金進(jìn)行布局，B2C、B2B業(yè)務(wù)需要布置大量的倉庫和鮮花加工廠，愛尚鮮花還深入布局全國冷鏈供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，企圖整合鮮花電商全產(chǎn)業(yè)鏈，出發(fā)點是好的，可以有效降低渠道成本，然而卻沒有考慮前期的投入資金，得很多年以后才能通過節(jié)約的渠道收回成本，而企業(yè)能不能經(jīng)營發(fā)展到那個時期。顯然公司的決策者是一個風(fēng)險偏好型決策者，他對企業(yè)的發(fā)展前景充分自信，并做出了擴(kuò)張性的戰(zhàn)略決策。雖然在2013、2014、2015年，愛尚鮮花分別獲得天使輪融資、A/A+、B輪融資，使得企業(yè)的擴(kuò)張成為可能，但是商業(yè)模式的拓展和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張并沒有給企業(yè)的經(jīng)營狀況帶來改善，這也間接證明了戰(zhàn)略決策的失誤。

3.2 運營風(fēng)險

愛尚鮮花的O2O業(yè)務(wù)主要通過自有網(wǎng)站、第三方電商平臺（淘寶、京東等）作為線上轉(zhuǎn)單平臺，將顧客在平臺上的采購訂單轉(zhuǎn)至最近的線下加盟花店或合作花店，并由該花店進(jìn)行線下制作、配送等?！皭凵絮r花”的線下加盟花店和合作花店覆蓋全國的600多個城市，總計達(dá)12000多家。這樣廣覆蓋的線下加盟或合作花店必然造成線下花店質(zhì)量參差不齊且難于監(jiān)管的局面，分揀和加工難以標(biāo)準(zhǔn)化，少數(shù)店鋪存在包裝質(zhì)量不高，鮮花不鮮等問題，到顧客手中的鮮花質(zhì)量不穩(wěn)定，對愛尚鮮花平臺的聲譽(yù)構(gòu)成一定影響并且顧客忠誠度難以建立。

因此，愛尚鮮花在具備一定的市場知名度后，提升B2C業(yè)務(wù)的比重是一個十分合理的選擇。這種由國內(nèi)國外鮮花基地到國內(nèi)各大工廠、分倉再直接直銷到顧客手中的模式，利于企業(yè)集中管理，進(jìn)行鮮花的品質(zhì)監(jiān)控以及包裝、物流的嚴(yán)格把關(guān)，推進(jìn)鮮花分揀加工的標(biāo)準(zhǔn)化。但是業(yè)務(wù)重點的轉(zhuǎn)移，需要建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上， “愛尚鮮花”通過增資擴(kuò)張B2C業(yè)務(wù)，卻并沒有做好成本控制，銷售費用、管理費用居高不下，最終造成公司的

沒落。

因此降低運營風(fēng)險和企業(yè)財務(wù)風(fēng)險難以平衡，最終決策者進(jìn)軍了B2C模式，選擇了降低運營風(fēng)險，但是并沒有做好財務(wù)風(fēng)險的管理。

3.3 財務(wù)風(fēng)險

從母公司上海愛尚鮮花股份有限公司的合并現(xiàn)金流量表來看，公司的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額一直為負(fù)值，且該數(shù)值有持續(xù)擴(kuò)大的趨勢。值得注意的是銷售費用一直居高不下，而刷單人員的傭金也是銷售費用的很大一部分， 愛尚鮮花以這樣一種違法手段營造高銷量和高市場份額的假象，雖然在短期內(nèi)可能對消費者的決策產(chǎn)生影響，提高銷量，增加營業(yè)收入，但是同時也造成銷售費用急劇增高的問題。另外，由于電商行業(yè)的特殊性，初期往往大量燒錢， 愛尚鮮花也不例外，大量的平臺推廣支出和廣告支出也是銷售費用增加的原因之一。

網(wǎng)絡(luò)上一篇名為《分析：愛尚鮮花為何自揭其短上新三板》的文章稱，為了不再大規(guī)模依托淘寶、京東等第三方平臺，轉(zhuǎn)而依托自己的微信公眾號和眾花App進(jìn)行銷售，以此來削減平臺推廣支出是 “愛尚鮮花”決定進(jìn)軍B2B商業(yè)模式的根本原因。這個觀點根本行不通，如果是出于轉(zhuǎn)移平臺的目的，進(jìn)軍B2B商業(yè)模式是完全沒有必要的，因為O2O和B2C模式照樣可以選擇自己的微信公眾號和App來進(jìn)行銷售，需要考慮的是顧客的引流和平臺的推廣問題。怎么讓第三方平臺的顧客知道“愛尚”自己的平臺并愿意在“愛尚”的自主平臺下單，怎樣宣傳營銷讓更多的人知道“愛尚”的平臺，怎樣吸引更多的線下合作商家和加盟商家加入“愛尚”的平臺，才是轉(zhuǎn)移平臺的根本問題，通過B2B模式來帶動自主平臺的知名度實現(xiàn)O2O以及B2C業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移無疑是繞了遠(yuǎn)路，且上述問題依然不可避免。

愛尚鮮花進(jìn)軍B2B商業(yè)模式的根本原因是為了尋求利潤增長點。B2B模式中，平臺上游對接國內(nèi)外大型種植基地，下游對接國內(nèi)眾多實體花店，花店店主通過手機(jī)下單，就可以收到來自鮮花基地全程冷鏈配送的新鮮花材。與傳統(tǒng)渠道從鮮花種植基地到鮮花拍賣中心再到省級批發(fā)中心、再到地級市批發(fā)中心、最后抵達(dá)花店的流程相比，減少了許多供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，因而平臺從中獲得的收入也更加可觀，花店也能收到新鮮度更高的花材。

雖然B2B業(yè)務(wù)在理論上能為愛尚鮮花帶來新的利潤增長點，但是這種為了扭虧為盈，從而投入更多資金的情形，對于未來B2B平臺是否能大幅盈利也未可知的愛尚鮮花來說過于冒險與激進(jìn)，進(jìn)一步增加了愛尚鮮花的財務(wù)風(fēng)險。這是一種典型的由公司戰(zhàn)略引起的財務(wù)風(fēng)險。

上述的內(nèi)部風(fēng)險中，最主要的是戰(zhàn)略風(fēng)險，運營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險與戰(zhàn)略緊密相關(guān)，受戰(zhàn)略影響較大。

4 關(guān)于愛尚鮮花風(fēng)險控制的建議

4.1 變線下合作花店為直營店，提升服務(wù)質(zhì)量，降低運營風(fēng)險

鑒于2015年O2O業(yè)務(wù)仍然占到愛尚鮮花總銷售額的50%以上，所以抓好O2O業(yè)務(wù)的質(zhì)量是一個重點，線下合作花店有數(shù)量大、分散、質(zhì)量參差不齊、難以監(jiān)管等特點，對企業(yè)打造高端優(yōu)質(zhì)的品牌形象不利。既然目標(biāo)客戶群定位在注重生活品質(zhì)的都市白領(lǐng)女性，那么必須把好質(zhì)量關(guān)。可以減少線下合作花店的數(shù)量，而更多采用直營店模式，通過統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一采購、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)等措施，為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，減少“鮮花不鮮”、質(zhì)量水平不穩(wěn)定這類嚴(yán)重問題，從而顯著降低愛尚鮮花的運營風(fēng)險。并且，線下直營花店可以進(jìn)行精心的裝修設(shè)計，打造文藝清新的氛圍，提供各類花束的樣品，讓客戶實實在在感受到鮮花的品質(zhì)。并且可以將鮮花加工制成花束的過程透明化，甚至提供用戶到店選花、選包裝材料、系帶并自行DIY花束的服務(wù)，可以增加顧客的體驗感，并且吸引一批新的顧客。這樣線下店不再是O2O模式的訂單承接者，而是在接受線上訂單加工制作的同時承擔(dān)了一個營銷主體的角色，為客戶及潛在客戶提供服務(wù)和體驗感，從而拉動線上的訂單量，促進(jìn)O2O業(yè)務(wù)發(fā)展。

4.2 塑造品牌形象，增加單位銷售的邊際貢獻(xiàn)

邊際貢獻(xiàn)低是鮮花電商行業(yè)乃至整個花卉行業(yè)的痛點之一，想方設(shè)法留住顧客的同時提升銷售單價，應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險是必須要考慮的問題?？梢酝ㄟ^打造高品質(zhì)的鮮花電商品牌來達(dá)到定一個更高的銷售單價的目的，第一點中所說的變線下合作花店為直營店就是打造高品質(zhì)鮮花電商品牌的措施之一，B2C模式的進(jìn)口花直送以及家庭鮮花訂購業(yè)務(wù)，都是較為高端的服務(wù)。如果能因此打造質(zhì)量過硬、服務(wù)到位的品牌形象，增加用戶黏性，有利于企業(yè)在提高單價的情形下，不過多損失顧客，從而最終達(dá)到獲得更大單位邊際貢獻(xiàn)的目的。總邊際貢獻(xiàn)的增長才能使愛尚鮮花扭虧為盈成為可能。

當(dāng)然一個好的可靠的品牌形象的樹立，其營銷手段必須合理，通過刷單制造高銷量欺騙消費者的行為，即使是行業(yè)潛規(guī)則也應(yīng)當(dāng)避免，因為一旦曝光將對品牌形象造成較大的負(fù)面影響。

4.3 改變戰(zhàn)略決策思路，考慮企業(yè)風(fēng)險控制

這一點在已經(jīng)得知愛尚鮮花退出市場競爭的前提下顯得有些馬后炮，但是戰(zhàn)略問題是愛尚鮮花各種風(fēng)險的核心影響因素，不能不說。愛尚鮮花的決策者應(yīng)該認(rèn)識到鮮花電商行業(yè)不是一個具有很高壟斷收益的行業(yè)，高度競爭市場再加上電商行業(yè)的特殊性，似乎注定了其盈利困難的局面。在這種情況下，愛尚鮮花的決策者沒有思考如何在市場上塑造出企業(yè)的核心競爭力，使得企業(yè)具有稀缺性，從而具備標(biāo)高價的資格，進(jìn)而盈利，而是永遠(yuǎn)想著通過開展新的業(yè)務(wù)來力挽狂瀾，在缺乏資金的情況下不斷融資，在新商業(yè)模式的開拓布局上不斷砸錢。2015—2016年，愛尚鮮花的O2O業(yè)務(wù)已經(jīng)非常成熟，而B2C業(yè)務(wù)從營業(yè)收入來看已經(jīng)頗具規(guī)模，這個時候，愛尚鮮花的決策者不應(yīng)該謀求新三板掛牌上市，再來擴(kuò)張B2B商業(yè)模式，上市和再擴(kuò)張無疑會進(jìn)一步增加其財務(wù)風(fēng)險。愛尚鮮花應(yīng)該從已經(jīng)有一定基礎(chǔ)的O2O、B2C業(yè)務(wù)著手，通過塑造核心競爭力，來獲得更高的單位邊際貢獻(xiàn)，通過加強(qiáng)企業(yè)管理、規(guī)范營銷行為來降低企業(yè)成本，這樣才能比較合理地在各類風(fēng)險中達(dá)到一個平衡。

參考文獻(xiàn)

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Risk Analysis of Flower E-commerce Enterprises

——Taking Aishang Flowers as an Example

School of Business， Soochow University? ?ZHANG Yuhan

Abstract： This paper first introduces the market background of the emergence of flower e-commerce enterprises and the basic situation and development process of Aishang Flower; Then it introduces the business model， customer positioning and sales model of Aishang Flower; Then， taking Shanghai Aishang Flower Co.， Ltd. as an example， this paper focuses on the external risks （market competition risk， legal compliance risk and supply chain stability risk） and internal risks （strategic risk， operational risk and financial risk）; Finally， it puts forward some suggestions for the development of Aishang Flower and the whole flower e-commerce industry.

Keywords： flowers e-commerce; risk analysis; Aishang Flower; enterprise development; customer positioning