侯文錄

6月17日晚，安踏體育（02020.HK）公布了最新一期的中期業(yè)績預告，次日安踏體育股價站上176港元，總市值達到4757億港元。隨著疫情的好轉(zhuǎn)，除主品牌安踏復蘇之外，公司旗下斐樂、迪桑特更是大放異彩，斐樂的收入如今已經(jīng)超過安踏，聯(lián)營公司迪桑特（安踏持股54%，迪桑特持股40%，伊藤忠持股6%）未來又是一個100億元級收入的品牌。

成為中國第一、世界第三大體育用品集團的過程之中，安踏優(yōu)育做對了哪些事？

1999年之前的安踏體育可以稱之為是一家普通制造業(yè)公司，之后找到孔令輝代言在央視投放廣告，開啟了品牌化經(jīng)營之路，但是其在2012年之前和國產(chǎn)體育鞋服公司相比并沒有任何特別之處：受益于2008奧運效應，體育鞋服公司開始了狂飆突進，國產(chǎn)體育用品公司當時的"三板斧“是廣告投放、擴張渠道、增加店面，這也為2011年底全行業(yè)庫存埋下隱患。

安踏體育真正的過人之處在于2012年開始的變革，從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，轉(zhuǎn)變并非易事，首先就是觀念上的轉(zhuǎn)變，從以往論車賣到以后論件賣，從重數(shù)量到重質(zhì)量，還要輔以適當?shù)膬r格回購以往大批發(fā)模式下的高庫存，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠能夠頂住壓力率先進行改變，顯示其超前的眼光與持續(xù)的學習能力和敢于變革的決心。2014年安踏是率先完成從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型的公司。

斐樂的偶然與必然

2009年安踏體育以不到6億元的價格從百麗收購了斐樂，2020年斐樂的營收175億元，以目前的眼光看安踏體育撿了個大便宜。

為什么會收購斐樂？是安踏體育的管理層看到了中高端市場廣闊的前景和Kappa的成功示范。中國動向（03818.HK）旗下的Kappa在當年“運動時尚”這一細分行業(yè)扮演了市場黑馬的角色，當時中國動向買下了Kappa在大中華區(qū)的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)，這個在意大利本土市場已經(jīng)沒落的品牌卻在中國大放異彩，80后對此品牌印象深刻，當時Kappa的售價緊貼耐克和阿迪，擁有一身那就是“整條街最靚的仔”，2008年Kappa的盈利達到13.1億元。但Kappa的沒落也是源自2012年批發(fā)模式下“暴力去庫存”。過大的折扣力度是對品牌最大的傷害，會嚴重損害消費者利益，降低消費者的忠誠度，還會偏離原有目標消費人群。當我花1000元買了一件衣服，隔斷時間看到只賣300-500元，消費者的感覺是受到了巨大的欺騙，離品牌遠去也成為必然。那些最優(yōu)秀的企業(yè)往往都是保持合理的折扣力度，甚至于沒有什么折扣，只是在節(jié)假日活動時附送一些小小的紀念品。筆者2020年投資了一家女裝品牌公司，就是看到這家公司在疫情期間對冬季庫存的處理方式，他們對因疫情受影響的冬季產(chǎn)品進行了一個100%的回購（我去了幾家店進行了確認），我認為這家公司是在做正確的事，會得到一個大概率好的結(jié)果，到2021年這家公司股價已經(jīng)漲了一倍多了，我想這就是段永平所講的“做對的事”?；氐終appa的沒落，除了未能夠及時地從批發(fā)轉(zhuǎn)向零售，管理層的分心（搞投資）也是一個重大的原因，這也給了安踏體育巨大的機會，這也是斐樂的“偶然”。

安踏體育一開始就想清楚了斐樂的目標消費人群，在拿到斐樂的經(jīng)營權(quán)后采取了全直營模式，并沒有像安踏和Kappa一樣招經(jīng)銷商，而對斐樂進行全鏈條的經(jīng)營和改進。我們現(xiàn)在可以從網(wǎng)上代購海外斐樂，這其實是兩家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品。安踏體育對斐樂采取了全程參與，從原材料的選購到商品銷售。在百麗國際手中，斐樂是一個燙手山芋一直處于虧損。安踏體育拿到斐樂的經(jīng)營權(quán)后同樣也是面臨虧損狀態(tài)，但是安踏體育給與了足夠的耐心，并對店面和產(chǎn)品進行了不斷的迭代才有了2014開始的盈利，這其中展現(xiàn)的是一個優(yōu)秀的管理層敏銳的消費者洞察力和戰(zhàn)略定力。

在經(jīng)營的過程中，斐樂始終保持高客單價低折扣度，這對品牌的提升有重大作用，加上斐樂優(yōu)秀的潮流設計能力使其每年換新季能夠帶來較高的復購率，醒目的F標識帶來的高辨識度讓斐樂猶如互聯(lián)網(wǎng)的飛輪效應一樣，當品牌一旦占領消費者心智后會帶來較高的忠誠度，與阿迪、耐克專業(yè)運動品公司相比，更偏時尚，目標受眾群體更廣。和阿迪、耐克走量產(chǎn)品相比，斐樂的整體價格帶已經(jīng)形成超越。斐樂完成從0到1后，又找到第二增長曲線FUSION 和FILAkids，使其能夠一直保持較高的增速，斐樂正成為一個人購買的品牌到一家人都會購買的品牌，現(xiàn)在可以看到越來越多的兒童穿著FILAkids。我們家里就是“安踏全家桶”，我愛人和孩子喜歡穿斐樂，我自己這些年一直穿迪桑特。

單聚焦、多品牌、全渠道

安踏體育專注于體育用品行業(yè)，CEO鄭婕曾經(jīng)說過，“如果沒有安踏2009年收購的斐樂成功，也就不可能有多品牌戰(zhàn)略”。

2015年底安踏體育完成了對斯潘迪的收購，單說斯潘迪現(xiàn)在的經(jīng)營成績并沒有太多亮點，反而是2016年合資經(jīng)營的滑雪品牌迪桑特經(jīng)過4年多的發(fā)展，成為繼斐樂之后又一強有力的增長點。

如果說安踏是第一增長曲線，斐樂是第二增長曲線，那么2016年和2017年新加入的迪桑特和科隆就是安踏體育的第三增長曲線。斐樂的成功經(jīng)驗為迪桑特和科隆打了很好的基礎，以我的觀察來講，這兩個品牌在未來5年會達到目前斐樂的收入。

觀察安踏體育最簡單的辦法是，看其線下能否在購物中心拿到好的鋪面，好的鋪面往往伴隨著品牌方的受歡迎程度，出租方為了引流一般會把最好的鋪位（顯眼）給到受歡迎的品牌，例如海底撈、星巴克，從現(xiàn)在我所觀察到的情況來看，斐樂已經(jīng)拿到越來越好的鋪面，已經(jīng)對阿迪和耐克形成超越之勢。另外，李寧旗下的中國李寧，這幾年展示位也越來越好。安踏體育對中國體育用品公司有許多啟示，這也許就是榜樣的力量吧，李寧也好，特步也好，很難說沒有受到安踏的影響。

圍剿“阿耐”

可以看到一個有趣的現(xiàn)象，在購物中心的同一個樓層，有時候 耐克隔壁就是斐樂，前面又是迪桑特或者科隆，有時兩者相隔不遠，有的地方還有斯潘迪，2018年始祖鳥和薩洛蒙加入了，整層樓里，可以發(fā)現(xiàn)安踏系已經(jīng)占據(jù)了很大一部分。最有意思的是，它們之間都不是競爭關(guān)系而是競合關(guān)系。例如安踏的一件短袖一般是200元以下，斐樂一般300元以上，迪桑特450元以上，偏戶外的科隆定價一般300元，始祖鳥和迪桑特價格帶有重合但兩者又有不同。可以說，安踏系的價格帶已經(jīng)從幾十到上萬（始祖鳥），而且每個目標消費群體都有非常高的忠誠度，比如我就身邊就有許多迪桑特的忠實消費者。無論是高復購率、高毛利率、高坪效都是品牌運營公司經(jīng)營的結(jié)果，那么安踏體育目前無疑是一家非常成功的品牌運營公司，正如一位朋友所講，“如果買安踏，買的實際是它的品牌運營能力，這上面可以長出安踏，也可以長出斐樂，還可以長出別的品牌，只要運營能力還在”。

體育用品是一個具有長長的坡、厚厚的雪的行業(yè)。這個行業(yè)誕生了許多大市值公司，國產(chǎn)體育用品公司迎來了最好的時代，從設計、原材料，再到消費者運營，已經(jīng)開始對阿迪、耐克有了超越之勢。再看看如今的這些國際大牌在中國市場的變化，我個人看法是一直在吃老本，新疆棉事件只會加速國產(chǎn)份額提升。

體育鞋服公司相比耐用消費品公司（家電）而言，有更高的復購率;快消品公司擁有更高的客單價;和白酒公司相比，怕庫存。但沒有哪個行業(yè)不怕庫存，所以也許白酒是yyds（永遠的神），只要能夠保持合理的庫存對公司的影響都不大。

廣泛的消費人群無年齡層限制，無季節(jié)限制，從高端到低端可以全覆蓋。相比于女裝體育鞋服撞衫不感覺到尷尬，相比于休閑服飾體育鞋服又有專業(yè)和科技的屬性。為什么我對于女裝公司的投資比較謹慎，是因為女裝的更新?lián)Q代過快，潮流無法預測。

2020年年中，安踏又開始了新一輪DTC轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，將多品牌直營的成功經(jīng)驗復刻到安踏旗下其他品牌，鄭婕也擔任了Amer sports的ceo，DTC轉(zhuǎn)型直面消費者，減少部門中間層級，可以優(yōu)化單店產(chǎn)出，更好的進行庫存的管理。

優(yōu)秀的企業(yè)始終走在時代的最前面，我對安踏遠景目標成為“世界級的體育用品公司”充滿期待。理解公司先從理解生意開始，只有真正的理解了生意的商業(yè)模式才能具有前瞻性，面對市場波動時能夠保持淡然，這大概就是能力圈吧。

聲明：本文僅代表作者個人觀點;作者聲明：本人持有文中所提及的股票