陳洪安，陳 留，李亞琪，張欣蕊，丁煦婭

(華東理工大學 商學院，上海 200237)

人們將某一種情況下，大部分人所呈現(xiàn)出的行為偏好稱之為“人性假設”[1]。而人與其所處的環(huán)境、組織密不可分，因此從人本的角度來看，我們必須將人置于組織中，而后再對其進行分析。而到目前為止，歷史上曾產(chǎn)生過多種人性假設，例如西方的“經(jīng)濟人”假設、“社會人”假設、“自我實現(xiàn)人”假設與“復雜人”假設等，他們都對于當時經(jīng)濟發(fā)展情況下的人性進行觀察并對其行為邏輯進行概括，屬于時代的瑰寶。

盡管如此，目前“人性假設理論”不可避免地都存在一定程度上的“非人化”的問題。因為這些理論大多沒有考慮到人與其所處的組織以及環(huán)境實際上是密不可分的，錯誤地將人性置于相對孤立的理想環(huán)境中進行分析，所以其得出的結(jié)論雖然確實有效，但過于理想化。

除此以外，目前的大部分人性假設理論也沒有考慮到人性是動態(tài)變化的，只是對某一時點的人性進行分析概括，因此雖然有著足夠的說服力但是卻缺乏動態(tài)應用價值。因此，本文提出“量子人”假設，將個體置于組織中進行動態(tài)分析，力圖為管理學的發(fā)展提出更多理論依據(jù)。

1 人性假設的歷史回顧

1.1 “經(jīng)濟人”假設

作為西方經(jīng)濟學的基礎以及博弈論存在的基本前提[2]，“經(jīng)濟人”假設實際上最開始由經(jīng)濟學家帕累托提出，但“經(jīng)濟人”一詞又與亞當·斯密的名字息息相關。在《國富論》一書中，他提到了人性的利己是政治經(jīng)濟的基石和主導人類經(jīng)濟活動的基本動機。此后，約翰·穆勒提出了被稱為“經(jīng)濟人”假設二原則之一的“自利原則”，即人性中的自利因素是驅(qū)使人類追求財富最大化的根本動機。同時，馬歇爾等新古典主義經(jīng)濟學家提出了“經(jīng)濟人”假設的第二個原則——“收益最大化原則”。此后，在經(jīng)濟學家的主流觀念中，經(jīng)濟人假設可以概括為：理想情況下，人們的偏好是完全的，有序的和計算準確的，指導人們做出選擇的中心原則是自利原則和收益最大化原則?！敖?jīng)濟人”總是直接地、絕對理性地傾向于收益最大化的。

“經(jīng)濟人”假設無論怎樣完善發(fā)展，但理論核心仍然是“理性”和“自私”。然而，將這一理論運用于實踐時則會發(fā)現(xiàn)，“理性”和“自私”都有著許多局限性。德國歷史學派曾就這一局限性，質(zhì)疑亞當·斯密所提出的“自利原則”與現(xiàn)實中個體存在的“情感”與“道德”因素相違背，并稱其為“斯密悖論”。德國歷史學派認為，“自利和收益最大化”原則所存在的種種局限主要可以概括為兩個方面：(1)人具有社會屬性，在滿足利益的同時還存在著對情感、道德以及他人認同上的需求?！敖?jīng)濟人”假設并沒有考慮到若加上這些因素，會對經(jīng)濟行為產(chǎn)生怎樣的影響。(2)在“經(jīng)濟人”的假設中，“自身利益”只體現(xiàn)在經(jīng)濟利益層面。但在現(xiàn)實生活中，個體會因為各種各樣的利益需求做出決策，如情感道德，社會影響等。同時，這些利益也可以分為短期利益和長期利益。“經(jīng)濟人”假設在“完全理性”層面的局限性表現(xiàn)在三個方面：(1)“完全理性”中假定人們擁有完備的信息渠道以及充分的信息辨別、計算能力，但這實際上與現(xiàn)實中信息總是存在不對稱的情況相違背。(2)經(jīng)濟主體的行為動機并不是完全符合“完全理性”的觀念，投射到現(xiàn)實生活是復雜的，人們在經(jīng)濟決策中的理性會受各種自然和非自然因素如環(huán)境、教育水平、心理活動等的影響，因此，“理性”的程度有限。(3)“經(jīng)濟人”概念過度抽象，以至于“自利”“理性”得過于“完美”，忽略了人的主體性，使得個體之間的關系過于物化，這是“經(jīng)濟人”假設的一大局限。[3]

1.2 “社會人”假設

“社會人假設”及其優(yōu)勢。社會人假設反映了人們在社會性和行為動機方面的多樣化，“理性人假說”或“經(jīng)濟人假說”是古典經(jīng)濟學中的一個基本假設，它產(chǎn)生于工業(yè)化早期，有一定的社會基礎。在工業(yè)化的早期階段，人類行為的主要目的是追求利潤，以追求利潤最大化作為自己的目標。但是，隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟利益并不是人類的唯一追求，人類的追求是多種多樣的。因此，梅奧教授提出了“社會人假說”。可以看出，“社會人假說”和“經(jīng)濟人假說”在方法論、人性假說以及對影響行為選擇的因素的理解方面存在差異。首先，就方法論而言，“經(jīng)濟人假說”遵循個人主義方法論，而“社會人假說”將引向整體方法論。其次，在人性假設方面，“經(jīng)濟人假設”認為人們以自己的利益為出發(fā)點，追求目標，人是追求經(jīng)濟利益最大化的理性動物，而“社會人假設”在理性行為者模式下放棄了經(jīng)濟。人為假設使人性假設更符合社會現(xiàn)實。第三，在行為選擇方面，“經(jīng)濟人假說”遵循行為假說最大化的原則，認為人們將理性地追求成本最小化和經(jīng)濟利益最大化，而“社會人假說”則認為人類行為并不總是按照最大化經(jīng)濟人行為的假設進行的[4]。

1.3 “自我實現(xiàn)人”假設

“自我實現(xiàn)人”假設由馬斯洛提出。其將自我實現(xiàn)定義為：人們通過充分發(fā)揮自身的潛力來實現(xiàn)自己的理想。而完成了自我實現(xiàn)的人則稱之為“自我實現(xiàn)人”，且人們會因自我實現(xiàn)而產(chǎn)生極大的滿足感。其主要內(nèi)容可以概括為以下幾個觀點：(1)“自我實現(xiàn)人”的目標、訴求、本質(zhì)動機是一致的，也就是通過挖掘自身的潛能，提升自我的能力以實現(xiàn)自我價值。(2)從本質(zhì)動機出發(fā)，自我實現(xiàn)人的行為邏輯便是追求在工作或是其他愛好領域的成就。(3)在馬斯洛的歸納中，自我實現(xiàn)人共有15個共性特征，可以主要概括為以下幾類：①在學習中，善于以一種公正的、欣賞的視角接納事物，且他們的學習往往是不間斷的。②在工作時，傾向于選擇他們認為是自己的職責、義務或責任的任務。且他們往往善于依賴自己的潛能，創(chuàng)造力強，不易受外界的影響。③在對待周圍環(huán)境時，在遵守社會規(guī)范的同時，有著自己清晰的道德標準。(4)基于“自我實現(xiàn)人”假設的管理方式是目標管理，即通過設定合適的目標來激勵員工不斷進步以達到自我實現(xiàn)的需求[5]?！白晕覍崿F(xiàn)人”假設被許多學者視為是人性假設發(fā)展的突破性產(chǎn)物，且其“自我實現(xiàn)”的說法受到了很多學者的推崇。但實際上馬斯洛的需求理論有潛在的不合理之處。馬斯洛的需求理論將人類的需求分為5類：生理需求、安全需求、歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求，且他認為人們在滿足需求時，會首先滿足最底層的需求，然后以一層一層提升的趨勢滿足高層次的需求。在他的假設中，人們需求的滿足是一層一層循序漸進的，而這種層次分明且層層遞進的需求理論正是馬斯洛理論的最大短板，因為他沒有考慮到實際上人類的需求具有整體性，且各個需求之間往往息息相關[6]。

1.4 “復雜人”假設

隨著時代變化和經(jīng)濟發(fā)展，自1960年代中期以來，研究者們已經(jīng)認識到，無論是經(jīng)濟人”“社會人”或“自我實現(xiàn)人”假設，它們確實在一定程度上是合理的。人性往往復雜且多變，這不僅是因為個體的差異，還因為個體需求的層次多樣性、動機復雜性。由于人們在組織中所處的環(huán)境日新月異，個體間的關系也隨之發(fā)生變化[7]。為此，沙因在他的《組織心理學》一書中正式提出了“復雜人”的假設，“復雜人”的主要特征如下：(1)個體以不同的需求加入組織，其需求是多樣化和復雜化的，并且這些需求還會隨著個體自身的發(fā)展和客觀環(huán)境的變化而不斷變化。(2)個體間不同的需求與出發(fā)點相互作用，形成完整的整體。(3)同一個體可能會在相同組織的不同部門之間產(chǎn)生不同的需求。(4)世界上沒有一套萬能的管理方法，因而我們有必要客觀地了解人們對不同管理方法的反應，因地制宜，因勢利導。(5)“復雜人”最大的特征便是，復雜人與組織之間是相互交往和相互影響的，因此在管理中，員工與組織的管理模式都需要不斷做出調(diào)整才能使得組織的管理漸至佳境。

“復雜人”假設摒棄了以往對人性簡單片面的總結(jié)，從實際情況出發(fā)，在人性的復雜面不斷深耕，對于促進管理理論的發(fā)展起到了很大的作用。[8]

沙因的“復雜人”理論是對人性多元化的解讀，體現(xiàn)了對每一個個體的尊重，理解不同個體的不同需求，以及產(chǎn)生需求的出發(fā)點?！皬碗s人”假設對于管理學提供了使用權(quán)變理論來引導企業(yè)發(fā)展的思路。但這并不意味著組織對員工聽之任之，也不意味著完全摒棄“經(jīng)濟人”假設?！皬碗s人”假設也只是反駁了“經(jīng)濟人”假設中對于人性太過簡單片面的理解，而不是對“經(jīng)濟人”假設的全盤否定，相反，沙因認為“經(jīng)濟人”假設有一定的可取之處。

但同時，“復雜人”假設也因強調(diào)個體間的差異和其不同的需求，遇到了在現(xiàn)實應用中難以實施的情況。沙因認為，對于企業(yè)管理，并沒有所謂的“萬能鑰匙”。比如，隨時間和環(huán)境的變化，個體的需求不斷變化，而企業(yè)對員工的需求是否滿足，以及這些需求是否有效地激勵員工，都無法得出一個絕對的答案，這些都是管理領域所遇到的新難題。[9]

通過上文的理論回顧不難看出，各個時期都提出了具有鮮明時代特征的人性假設，且這些人性假設都對人性的動機、訴求與行為偏好作出了精確的總結(jié)，且可以作為員工管理的支撐，但是也有著不同的局限性：(1)未能從管理學的角度出發(fā)。就像“復雜人”假設，雖然其強調(diào)員工與組織的管理模式都需要不斷做出調(diào)整才能使得組織的管理漸至佳境，但是并不能依此理論給出合理的管理模式的建議，而是只能作為理論基礎，其他理論依舊如此。(2)忽略了人與環(huán)境的不可分割性。人性假設對于人性的分析較為理想，各類理論在解釋個體如何實現(xiàn)需求時幾乎都脫離了個體所處的環(huán)境，作無差別分析。然而實際上，雖然目的都是實現(xiàn)自身需求，但是不同組織中的員工所采取的行為手段實際上是完全不相同的。由于受不同的組織文化熏陶，他們的行為手段往往有著鮮明的組織特色。因此管理學中對于個人如何實現(xiàn)自我需求的討論不應該脫離組織作無差別分析，而是應該將個體置于組織內(nèi)進行分析[10]。(3)忽略了人的動態(tài)發(fā)展情況[3]。以往的人性分析基本上都是靜態(tài)的，并沒有考慮到由于環(huán)境的變化，個體需求會產(chǎn)生變化，也就會導致人性的變化，即實際上個體的需求是復雜可變的。而以往的理論分別指出了在特定情境下的需求，并未考慮到需求的動態(tài)變化情況。因此作為企業(yè)管理的理論基礎尚且存在一定欠缺。為了彌補以上缺陷，我們提出了“量子人”假設。

2 “量子人”假設的基本內(nèi)容

我們基于前景理論、涌現(xiàn)論的范式及“量子思維”對“復雜人”假設進行修正，提出“量子人”假設。量子思維部分主要是依據(jù)“量子場論”及“量子糾纏”，其中“量子場論”宇宙是個統(tǒng)一的整體，宇宙中萬事萬物間的關聯(lián)，共同組成了一個復雜網(wǎng)絡?！傲孔蛹m纏”則是指多個粒子在互相發(fā)生作用后會形成一個整體，綜合形成整體性質(zhì)。此時我們只能描述整體系統(tǒng)的性質(zhì)而無法描述單個粒子的特性[11]。因此在分析組織內(nèi)成員行為規(guī)律時需要將成員置于組織內(nèi)[12-14]。

從涌現(xiàn)論的角度出發(fā)，我們依據(jù)成員在組織中所處工作環(huán)節(jié)、地位的不同并結(jié)合組織內(nèi)階層關系的躍遷關系，將組織內(nèi)成員主要分為四類人，分別是員工—管理者—領導者—領袖，并依據(jù)前景理論對于這四類人進行橫向的同一時間點的創(chuàng)新傾向分析以及縱向的動態(tài)的創(chuàng)新傾向分析，最終得到兩個假設：

(1)當橫向進行對比時，依據(jù)前景理論中對于個體決策傾向的分析，員工與領袖呈創(chuàng)新傾向，管理者與領導者呈守成傾向。

(2)當縱向進行對比時，當一個人在組織內(nèi)進行職位的變遷，逐漸由員工達到領袖的地位時，其所處的客觀環(huán)境以及其主觀情感、人格會同時發(fā)生變化。那么根據(jù)勒溫的場論、沃森的刺激反應模型以及量子場論、量子糾纏，結(jié)合所處環(huán)境及個體本身特性來對個體的創(chuàng)新能力進行分析，得到以下結(jié)論：當個體在組織內(nèi)實現(xiàn)從員工到領袖的職位躍遷時，創(chuàng)新能力水平會呈現(xiàn)類似于余弦函數(shù)的先降低再增加的變化趨勢。

2.1 創(chuàng)新、守成傾向推算的邏輯

2.1.1 創(chuàng)新傾向分析 我們將員工與領袖進行橫向同一時點的對比分析，原因是因為員工與領袖由于組織結(jié)構(gòu)，有著以下共同點：第一，他們都與外界接觸，掌握更多外部信息。第二，員工與領袖更傾向于創(chuàng)新來獲得利益。下文通過前景理論來闡述為何這兩類人會具有創(chuàng)新傾向。

(1)參考點理論與錨定效應

人性決定了人們無法完全理性，人們都是有限理性的。而前景理論的風險態(tài)度表現(xiàn)為人們在正區(qū)間(收益區(qū)間)是風險厭惡的，在負區(qū)間(損失損失)是風險追求的。當人們進行決策時，關注的是變化，而不是最終的狀態(tài)，因此人們通過財富的相對改變量進行決策。其中，前景理論的參考點原理表明，一個人即使獲得再多，如果他的參考點定得比實際得到的還要高，那么他也不會滿足與快樂。相反，如果一個人得到的相對較少，但是他的參考點定得不高，反而容易感到滿足。1974年丹尼爾卡·尼曼在《科學》上發(fā)表了《不確定下的判斷：啟發(fā)法和偏見》，其主要觀點為：當面對不確定性事件時，人們的時間和腦力均是有限的，因此在概率的估計和數(shù)值的預測上會使用簡單的經(jīng)驗法則(啟發(fā)法)做出判斷。其中，錨定與調(diào)整啟發(fā)法是指以最開始的信息為參考調(diào)整對事件的評估，它是一種認知偏見，當一個人在做決定時，會過分依賴最初提供的信息(錨)。一旦確定了“錨”的估值，所有未來的談判、爭論、估計等都將與“錨”相關。當使用這個“錨”來解釋未來的信息時，就會出現(xiàn)這種偏見。

在一個公司之中，員工階層表現(xiàn)為尋求創(chuàng)新與風險偏好，是因為他自身處于公司中地位與財富相對最低的一層，參考點為同一階層的員工們，只需直接對自己的上一級管理者負責，參考的利益也只是其作為員工的薪資水平，因而參考點較低，他們的心理預期，也即“錨”較低，所以不是既得利益者，因而創(chuàng)新可能獲得的利給他們帶來的滿足感大于創(chuàng)新可能獲得的弊，故他們表現(xiàn)為風險尋求。

而領袖往往并不會將收入作為參考。因為根據(jù)上文提及的自我實現(xiàn)人定義——有潛力實現(xiàn)自我理想且會在實現(xiàn)理想后得到極大滿足感的人。我們可以將領袖視作自我實現(xiàn)人。因而在選取參照點時，領袖并不會將組織內(nèi)其他成員的收入作為橫線參考，或者說是將以往的收入作為參考，而是將其自我價值的實現(xiàn)程度作為參考。那么與員工類似的，在領袖的心理預期中，他并不會滿足于以往的自我實現(xiàn)程度，即“錨”較低，因而其會不斷進行創(chuàng)新來實現(xiàn)進一步的自我實現(xiàn)，故同樣表現(xiàn)為風險尋求。

(2)聚焦效應

錨定效應有聚焦效應和調(diào)整啟發(fā)法兩種。聚焦效應是一種認知偏見，是指人們過于重視事件的某一方面時產(chǎn)生的偏見，從而使得人們無法準確判斷未來結(jié)果。當人們對事件做出預測時，他們更加關注顯著的差異而忽略那些不明顯的差異，比如人們往往會高估收入的增加對幸福的影響。

公司中的員工階層在對創(chuàng)新做出預測時，由于其資歷和眼界尚淺，對事物的因果并沒有全面而理性的認識，往往會片面地高估創(chuàng)新對于公司利潤帶來的正面影響，而對創(chuàng)新和風險表現(xiàn)得更加樂觀。

而領袖則因為避免了聚焦效應更傾向于創(chuàng)新。

眾所周知，專家們可以立即提取他們之前的記憶存儲，然而其他人卻很難做到這點。這也就是為什么存在一萬小時定律這種說法，要想在某個領域取得非凡的影響力，必須付出持續(xù)不斷的努力來進行大量的聯(lián)系，以培養(yǎng)良好的直覺。生理學與神經(jīng)科學的相關研究已經(jīng)證實，直覺是一種生理現(xiàn)象，人們的身體通過大量的信息收集工作來產(chǎn)生直覺。

而在我們假設的四類人中，僅有領袖可以達到專家的標準。而根據(jù)目前已經(jīng)有的fMRI實驗可知：在不知道或不在意是否需要做決定的情況下，決策偏好已經(jīng)在人類的大腦中形成，且可以預測其后續(xù)的決策。也就是形成了領袖良好的決策直覺。而一些研究甚至認為，熟練的決策者相信直覺比詳細的分析會做的更好。對于這點我們?nèi)孕璩忠欢ǖ膽岩蓱B(tài)度，但是可以確定的是，良好的直覺使得領袖的決策干凈利落，并且在一定程度上避免了聚焦效應、過度分析等帶來的低級錯誤。

(3)外部環(huán)境分析

與此同時，我們也可以從另外的層面來看待這個問題：約翰·梅納德·凱恩斯認為很多時候人們的決策并不基于真正的客觀事實，而是在揣摩其他人的想法。比如“選美”競賽者一般不選他自己認為最美的6張，而選他認為別人認為最美的6張。同樣的，員工表現(xiàn)為創(chuàng)新傾向，也可能是自認為這一表現(xiàn)符合上級對自己的期許或是因上級的指令而做出的改變。

而隨著計算機以及互聯(lián)網(wǎng)技術的不斷完善與改革，許多成功都由一個創(chuàng)新的想法孵化而生的。而領袖的意志往往又決定著一家企業(yè)或者是一個組織的發(fā)展趨勢，當領袖總是規(guī)避風險選擇最低風險的經(jīng)營方式時，往往意味著企業(yè)選擇了較為傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，則會使得企業(yè)的整體利潤較低，甚至會導致企業(yè)逐步與市場脫軌進而被市場淘汰。傳統(tǒng)的企業(yè)并不能適應時代發(fā)展的需要，因此領袖必須要帶領著其團隊進行創(chuàng)新，迎合時代的變換，維持自身的立足之地。

(4)員工和領袖創(chuàng)新傾向的不同點

員工和領袖同時都表現(xiàn)為創(chuàng)新傾向，因為他們都與外界接觸更多，掌握更多的外部信息，且更傾向于創(chuàng)新來獲得利益。但二者的不同之處在于：員工的創(chuàng)新始終還是框架內(nèi)的被動創(chuàng)新，因為其需要遵循上級的指令或者是自己處于不利階段而需要作出的“窮則思變”類型的創(chuàng)新。而領袖的創(chuàng)新更多表現(xiàn)為主動創(chuàng)新，他們依賴于自身積累的經(jīng)驗和對事業(yè)的敏感度獨立思考做出判斷，所作出的創(chuàng)新決定也更加走在所屬領域的前沿，他們的創(chuàng)新類型更像是“開天辟地”。

2.1.2 守成傾向分析 我們將管理者與領導者進行橫向同一時點的對比分析，是因為管理者與領導者有著以下共同點：第一，掌握更多內(nèi)部信息。第二，管理者與領導者位置相對于固定不變。第三，管理者與領導者更傾向于追求效率以獲得利益。接下來會通過前景理論闡述為何這兩類人更傾向于守成。在守成傾向分析中我們將使用到前景理論的4個基本原理：第一，確定效應：當在確定的較少的收益和有風險的較多的收益之間做選擇時，人們更傾向于選擇確定的收益。第二，反射效應：在確定的損失和“賭一把”之間做一個抉擇，人們更傾向于選擇“賭一把”。第三，損失規(guī)避：比起收益，多數(shù)人在面對損失時更為敏感。第四，參照依賴：多數(shù)人對收益及損失的判斷取決于其所選取的參照點。

(1)參考點理論與損失規(guī)避

就管理者而言，多數(shù)屬于中層管理階層，有穩(wěn)定的工資收入。在管理的體系中，根據(jù)損失規(guī)避原則，管理者更多地將員工作為參照點，表現(xiàn)為保守或守成型。因為員工工資收入低于管理者，管理者表現(xiàn)為獲得，領導者工資收入高于管理者，管理者表現(xiàn)為損失，根據(jù)損失規(guī)避原則，管理者會將員工作為參照點進行比較，表現(xiàn)為獲得，守成傾向更強。

管理者在公司中的收益僅僅是工資收入，正如A公司的員工不會購買A公司的股票一樣，管理者不會在工作中表現(xiàn)為風險偏好型，因為那樣雞蛋放在一個籃子里，管理者失去的將是全部的收入。在確定的好處，即當前的既得利益和購買本公司股票之間做一個抉擇，由于把當前的確定的工資收入作為參照點，購買股票則意味著可能的損失，因此管理者更傾向于選擇確定的好處，即表現(xiàn)為守成傾向更強。

領導者和管理者具有不同的創(chuàng)新績效。領導者的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在創(chuàng)新思維上，他們的創(chuàng)新目標是：使思維成果新穎，獨特，創(chuàng)新。因此，領導者的創(chuàng)新直接關系到公司的利益。

從前景理論中的損失厭惡，我們可以找到一個悖論。公司需要由內(nèi)需驅(qū)動，以便技術進步可以代替要素輸入作為經(jīng)濟增長的主要驅(qū)動力，而工資增長是必然的要求。但是，當轉(zhuǎn)型尚未完成而產(chǎn)品的對外銷售仍需起支撐作用時，員工工資的快速上漲導致勞動成本增加，并加速了公司現(xiàn)有比較優(yōu)勢的喪失。因此，領導者將選擇減少勞動力?；谄髽I(yè)利潤的成本降低了創(chuàng)新成本。換句話說，我們相信領導者將避免風險并表現(xiàn)出保守的傾向。

從經(jīng)理和領導者之間的相似性來看，他們倆都有更多的內(nèi)部信息。它們在組織中的等級位置相對固定，他們更傾向于追求效率以獲得收益。所有這些決定確定了在做出風險決定時，兩者將以既定利益為參考。創(chuàng)新意味著可能的損失。雙方都將努力避免涉及潛在損失的選擇。這時，兩者都顯示出保守的趨勢。

(2)管理者與領導者守成傾向的不同點

雖然管理者與領導者都傾向于守成，但是兩者仍然有區(qū)別。管理者是被動守成。管理者在組織中扮演著高級打工者的角色，擁有的資源較少，對公司的決策影響力較小，這決定了他們的追求大部分是穩(wěn)，即被動完成領導者下達的任務，達到一定的指標即可。而領導者則是主動守成。領導者和領袖分別掌握著公司的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，因此領導者在組織中有一定的決策權(quán)，擁有的資源較多，這決定了領導者的追求是穩(wěn)中求進，他們會主動采取守成傾向更強的措施來獲得更高的效益。著名社會心理學家勒溫提出了行為公式：B=F(P,E),即人的行為是個體以及所處情景互相作用的結(jié)果，在這里我們可以理解為領導者的守成傾向與其個體性格以及周遭環(huán)境都有著密切的聯(lián)系。作為領導者，身在要職，肩負著公司收入的重擔，必須保持思考的全面性。Lewin公式的兩個因素是從靜態(tài)角度看待人們的行為，目的是改變我們傳統(tǒng)思維中的思維誤區(qū)，即人們在分析時往往忽略環(huán)境對于人的影響，從而做到“還原環(huán)境”。而充滿組織績效壓力和創(chuàng)新?lián)p失風險的環(huán)境也是領導者形成守成傾向的重要因素之一。因此我們應對環(huán)境中領導者的行為做動態(tài)分析。

2.2 “量子人”假設的理論邏輯

2.2.1 從量子的角度研究管理 以往所提出的人性假設理論的推演模式往往為：通過預先判斷個體的本質(zhì)需求，從而對其行為做出分類、概括。這種推演模式并沒有意識到人的人格、動機、本質(zhì)需求等實際上是在外部環(huán)境的作用下生成的，換而言之就是沒有對外部環(huán)境給予足夠的重視，因此其人性假設過于理想化?！傲孔尤恕奔僭O則同時考慮到了組織成員所處的客觀環(huán)境與主觀環(huán)境，并對組織內(nèi)成員的創(chuàng)新性隨著組織位置變化而產(chǎn)生的變動趨勢做出判斷，并得到如下假設：

(1)理想狀態(tài)下組織中的個體會經(jīng)歷一個完整的周期，即隨著職位變遷會經(jīng)歷員工、管理者、領導者、領袖四個階段，并且隨著在組織中時間位置的變化，個體的創(chuàng)新能力也會呈現(xiàn)出先降低后上升的波形變化趨勢。

(2)從涌現(xiàn)論的角度我們假設組織中的個體都是在大環(huán)境中生成的，這也可以更好地解釋組織中的躍遷現(xiàn)象。

(3)生成組織成員的大環(huán)境由客觀環(huán)境和主觀環(huán)境所構(gòu)成，客觀環(huán)境即組織成員在組織中的地位和他所擁有的人脈資源等，而主觀環(huán)境則是情感體驗、人格等。

在這里，我們對主觀環(huán)境中的情感體驗、人格作出以下解釋。

情感體驗：當組織中的個體面臨風險決策時，作為一個理性的人應該考慮到每一個決策對預期結(jié)果的貢獻有多少，即權(quán)重占比，以及每一個決策的風險，綜合起來從而得到使預期結(jié)果出現(xiàn)概率最大的決策方案。當然,在作出最終決策方案的過程中，我們不僅會通過理性的精確的數(shù)據(jù)分析來指導我們的決策，也會因為強烈的對結(jié)果的情感體驗而作出非理性的決策，從而與最優(yōu)決策有所偏差。比如，醫(yī)院里的病人在選擇是否做手術時可能會伴隨有恐懼感，實習生在面臨職業(yè)選擇時可能會伴隨有焦慮感，炒股的人對損失會比對收益會更為敏感。更進一步的說，不論最終的實際結(jié)果是否不同于預期結(jié)果，人們在面對結(jié)果時都有更大的概率會產(chǎn)生強烈的情感體驗[15]。

后悔理論——一個關于情感體驗的模型：對結(jié)果所帶來的感覺的期待很大程度上會影響組織中個體最終所做出的決定：當同時面臨兩個決定的時候，人們潛意識的會選擇會產(chǎn)生更好的結(jié)果的那一個決策。因為相比更好的結(jié)果，人們面臨更壞的結(jié)果時會產(chǎn)生后悔的情感體驗，從而進行糾偏，指導人們在下一次選擇中選擇會產(chǎn)生更好的結(jié)果的那一個決定。因此可以認為，決策制定者會潛意識地將“后悔值最小”與“效用最大化”都納入自己的決策條件[16-20]。同時在已往的大量研究中,我們可以看到大多數(shù)的決策制定情況下，個體更偏向于依據(jù)他們積累的經(jīng)驗而不是更加清晰明確地計算效用來進行決策[21-22]。這也從另一個角度說明了由于決定結(jié)果而觸發(fā)的情感體驗，即被失敗結(jié)果觸發(fā)的消極情感體驗和被成功結(jié)果觸發(fā)的積極情感體驗,一定程度上會影響后續(xù)的決定[23]。

人格：人格是個體差異變量的標志之一。以往對人格在風險決策這一領域中的研究認為焦慮水平較高的人相對更傾向于保守，焦慮水平較低的人則相反[24-30]。更進一步地研究人格特質(zhì)，感覺尋求水平是人格特質(zhì)中極為重要的因素，也是頻繁出現(xiàn)的一個關鍵詞。感覺尋求水平與風險決策的相關性是顯然的，同時我們也可以通過對一個人的感覺尋求水平來推測出他的風險傾向水平。Worthy等[31]在對感覺尋求水平的相關研究中發(fā)現(xiàn)大學生的金融風險行為與感覺尋求水平呈現(xiàn)出顯著的正相關性。同樣的在一些關于兒童行為的研究中，我們也可以發(fā)現(xiàn)感覺尋求水平與風險傾向的相關性，因為經(jīng)常反抗父母管教的兒童往往感覺尋求水平較高，對于他們來說，由于年齡階段的特別，認知程度并沒有得到充分的發(fā)展，此時情緒往往會主導他們的行為，又由于自身感覺尋求水平較高，冒險帶給他們的刺激和興奮感超過了他們對風險的認知，因此會做出更多的冒險行為[32-33]。而感覺尋求水平低的個體認知水平占比則較多，因此風險意識也更為強烈，在面臨逐漸增加的金錢獎勵時，他們并不會忽視其伴隨著的風險，因此表現(xiàn)得更加保守。但矛盾的是，感覺尋求水平高的個體在面臨逐漸增加的金錢獎勵時也并沒有表現(xiàn)出更為強烈的風險傾向[34-37]。上述研究都表明了個體的風險尋求水平的差異，也可以說是人格在風險決策中起著很重要的作用。

2.2.2 “量子人”假設理論 勒溫的場論和沃森的刺激-反應理論是兩個經(jīng)典的組織中個體行為學研究的模型，具體內(nèi)容如下：

勒溫的場論：B=H*L*M*E

其中，B、H、L、M、E分別指的是行為、遺傳、學習、成熟和環(huán)境。也就是說，個體的行為是在遺傳、學習、成熟和環(huán)境的共同作用下產(chǎn)生的。

刺激反應理論：S→O→R

其中，S指的是刺激，R指的是反應，O指的是機體。刺激反應模型強調(diào)內(nèi)在機制的作用對人的心理以及行為的影響。同樣的刺激不同的個體，其情緒變化和行為表現(xiàn)可以是截然不同的，這也變相的說明了人們在現(xiàn)實生活中的各種事情必須經(jīng)過主體的選擇、接受、評價和加工等認知過程的中介才會引起相應的情緒變化和行為表現(xiàn)。

勒溫的場論和沃森的刺激反應理論，都明確地指出了外部環(huán)境(或外部刺激)對于個體行為有著重要的貢獻。但是勒溫的場論，沃森的刺激反應模型都將環(huán)境和行為直接掛鉤，更傾向于強調(diào)具體的情境對于行為的作用，而沒有考慮到人性假設的動態(tài)變化。同時上述兩個模型也說明了人性假設理論在描述和分析個體的行為邏輯時如果忽視外部環(huán)境對人性假設所產(chǎn)生的作用將是不完整的，因為個體顯然與外部環(huán)境顯著相關。因此，為了解決這一問題，我們提出量子人假設，一方面我們提出了隨時間位置變化的動態(tài)人性假設，另一方面我們假設組織中的人是在大環(huán)境中生成的(涌現(xiàn)的)，即外部環(huán)境對個體行為動機的作用，這也可以從量子的角度更好地闡釋組織中個體的階層躍遷行為是個體在生成過程中的一種演生現(xiàn)象，顯然更加符合組織行為學的行為模型。

依據(jù)普朗克的量子假說，光子的能量可以由如下公式表示：

E=hv(ε為光子的能量、h為普朗克常數(shù)、v為電磁波的頻率。)

依據(jù)量子人假設和上述理論，計算個體于組織中的能量公式：

其中各字母的含義為：

A：個體在組織中的最大能量；

t：個體在組織中的時間位置；

T：個體在組織中的生命周期；

φ：初相位；

Asinφ：員工最初進入組織的能量；

化簡后為

i=1,2,3…

在計算個體人力資本的公式中存在常數(shù)h，我們假設組織中個體能量E(tk)=hv,因此有：

那么依據(jù)我們的假設，當一個個體處于員工或是領袖階段時，創(chuàng)新能力較高、而當一個個體處于管理者或是領導者階段時，能量較員工及領袖階段較低。理由如下：

量子力學中有兩種效應，分別是量子場論與量子糾纏。量子場論(Quantum Field Theory)是一種研究量子場的結(jié)構(gòu)和內(nèi)在運動規(guī)律的物理理論，其任務是描述相對論性粒子之間相互作用和相互轉(zhuǎn)化的規(guī)律。量子場論表明，宇宙是個統(tǒng)一的整體，宇宙中萬事萬物間的關聯(lián)，共同組成了一個復雜網(wǎng)絡。“量子糾纏”則是指多個粒子在互相發(fā)生作用后會形成一個整體，綜合形成整體性質(zhì)。此時我們只能描述整體系統(tǒng)的性質(zhì)而無法描述單個粒子的性質(zhì)。在量子力學中，量子之間的糾纏關聯(lián)是普遍存在的、常態(tài)進行的。將組織中的個體看作一個個量子，而這兩種效應同樣可以適用于企業(yè)管理中個體能量的計算。

目前普遍看來，人的一生往往需要經(jīng)歷組織家庭生兒育女的階段。那么根據(jù)量子場論與量子糾纏理論，我們可以認為一個人的能量往往與其目前所處的階段息息相關。當一個個體尚且處于員工階段時，其往往正處于尚未組建家庭的階段，那么其對于組織的貢獻頻率則較高；同理，當一個個體成長到領袖階段時，其由于閱歷的積累以及家庭的逐步穩(wěn)定(此時他們的孩子往往已經(jīng)獨立，進入了自己的成長周期)，則其對于組織的貢獻率較高。這兩類人受環(huán)境的影響較小，對于環(huán)境的貢獻率較高。而管理者與領導者，這兩類人往往恰巧處于對家庭貢獻能量較高的階段，由于受環(huán)境影響較大，則其對組織的貢獻率較低。

3 “量子人”假設提出的意義

3.1 “量子人”假設理論的理論意義

“量子人”假設更加貼合人性假設理論的發(fā)展趨勢。正如上文的回顧，歷史上曾出現(xiàn)過多種人性假設，例如西方經(jīng)濟學的“經(jīng)濟人”假設，其誕生便是貼合當時的人們了對于人性的考察以及經(jīng)濟研究的需求。其后的“社會人”假設，其誕生則是源于管理科學發(fā)展的進一步驅(qū)動?；仡櫲诵约僭O發(fā)展的歷史，其發(fā)展呈現(xiàn)出以下特點：從單一屬性的描述過渡到多種屬性的描述；從理想化的假設過渡到貼近現(xiàn)實的假設；從一味強調(diào)共性的假設過渡到含科學的考慮情境差異的假設。因此“量子人”假設的提出顯然是契合人性假設理論的發(fā)展趨勢的?！傲孔尤恕奔僭O的理論意義在于其動態(tài)性、演繹性、可計算性或定量性、邊界性。

3.2 “量子人”假設的管理啟示

3.2.1 對不同傾向的成員采取不同的管理方式 “量子人”假設將組織內(nèi)成員分為兩類，第一類是傾向于通過創(chuàng)新完成任務的員工及領袖，第二類是傾向于通過提升效率完成任務的管理者與領導者。這也為組織管理提供了新的思路，即應該對這兩類人進行區(qū)分，分別采用不同的管理模式，才能使得兩類人都能達到最佳的工作狀態(tài)，從而為組織雙元管理提供最佳的績效。

任正非這樣概括華為的管理模式：正職必須要敢于進攻，是“狼”的標準；副職一定要精于管理，是“狽”的行為。這句話的意思是正職必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的策劃，能帶領團隊，不斷實現(xiàn)新的突破；副職一定要通過精細化管理，來實施組織意圖。這實際上就是通過對組織內(nèi)兩類傾向不同的成員采取不同的管理方式，來使得兩類人都各司其職，從而使得組織達到最佳的績效，這與“量子人”假設的管理啟示不謀而合。中國企業(yè)如海爾的“人單合一”，其內(nèi)生動力機制也可用量子人來解釋。

3.2.2 使得組織維持最佳效率 由于個體在某一節(jié)點的創(chuàng)新能力是固定的，并不能無限提升。因此在組織結(jié)構(gòu)不變的情況下，其效率的最大值應該也是穩(wěn)定不變的。因此在組織管理的過程中，在通過調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、對成員進行培訓、員工持股等手段使得組織效率達到最大值之后，不應一味追求更高的效率，而是使得組織以當前效率穩(wěn)定運作，否則會產(chǎn)生反面效果。

3.2.3 增強組織的創(chuàng)新能力 “量子人”假設將個體置于組織中，并對務實的角度，也就是從創(chuàng)新傾向進行分析，為組織提供了通俗、可操作的理論基礎。以“量子人”假設為基礎，并輔助以員工培訓、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、員工持股等手段可以增進組織創(chuàng)新能力，使得組織更具活力[35]。更有活力的結(jié)構(gòu)能夠使得組織更快地進行創(chuàng)新試錯，從而加速完成組織成果的更新迭代。