Michael Blanding

2019年，一名三歲小男孩和他媽媽走進(jìn)佛羅里達(dá)州的一家百思買(mǎi)（Best Buy）商店，手里拿著圣誕老人送給他的恐龍玩具。但是，恐龍的頭已經(jīng)破了，當(dāng)媽媽向兩個(gè)銷(xiāo)售人員解釋說(shuō)他非常想把玩具修好時(shí)，男孩的眼淚順著臉頰流了下來(lái)。

“在其他任何一家商店，他們將會(huì)被引導(dǎo)到玩具貨架去買(mǎi)新玩具?！卑偎假I(mǎi)前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官現(xiàn)在是哈佛商學(xué)院工商管理高級(jí)講師的說(shuō)：“但在那家商店里并沒(méi)有這樣?！?/p>

相反，因百思買(mǎi)標(biāo)志性的皇家藍(lán)領(lǐng)襯衫而被戲稱(chēng)為“藍(lán)襯衫”的銷(xiāo)售助理們，把受傷的霸王龍帶到服務(wù)臺(tái)，在表演對(duì)其進(jìn)行“手術(shù)”的時(shí)候，偷偷地把它換了一個(gè)新的。

“你能想象那孩子有多高興嗎？”喬利問(wèn)道?！暗?，你認(rèn)為那是標(biāo)準(zhǔn)的操作程序嗎？不！那天發(fā)生的事情是那兩名‘藍(lán)襯衫從心底里想這么做，同時(shí)他們覺(jué)得可以這么做。”

阻止百思買(mǎi)股價(jià)的直線(xiàn)下跌

21世紀(jì)10年代，喬利帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)了奇跡般的轉(zhuǎn)變，其核心就是在員工和客戶(hù)之間建立一種以人為本的關(guān)系。喬利在2012年接任百思買(mǎi)CEO，當(dāng)時(shí)百思買(mǎi)的季度利潤(rùn)暴跌91%，股價(jià)跌至九年來(lái)的最低點(diǎn)。而在喬利接手后，采取專(zhuān)注客戶(hù)服務(wù)、積極價(jià)格策略以及開(kāi)發(fā)類(lèi)似極客這樣的新產(chǎn)品，該公司股價(jià)在2013年增長(zhǎng)了兩倍。

喬利在百思買(mǎi)培養(yǎng)的客戶(hù)關(guān)系，主要是希望扭轉(zhuǎn)殘酷的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)采取“刀耕火種”的方式，最終損害企業(yè)發(fā)展。

喬利表示：“我在商學(xué)院學(xué)到的東西，或者在我擔(dān)任高管的最初幾年學(xué)到的東西，要么是錯(cuò)誤的、過(guò)時(shí)的，或者是不完整的?！痹谒谐龅膫魇阱e(cuò)誤經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者名單中，排在首位的是米爾頓？弗里德曼（Milton Friedman），他認(rèn)為公司應(yīng)該優(yōu)先考慮股價(jià)，以及鮑勃？麥克納馬拉（Bob McNamara），他是自上而下管理的發(fā)明者，一直用沒(méi)有感情的效率衡量自己的成功之路。

“他們認(rèn)為公司是由股東所有的，是一個(gè)賺錢(qián)的機(jī)器。”喬利說(shuō)，“但這不對(duì)，公司是由追求目標(biāo)的個(gè)人組成的人類(lèi)組織?！?h3>目標(biāo)性和人性化的領(lǐng)導(dǎo)方式?

喬利在百思買(mǎi)的經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是重視發(fā)揮員工在取悅客戶(hù)方面的作用。

當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難。在百思買(mǎi)，喬利并沒(méi)有用解雇員工、關(guān)閉無(wú)利可圖的商店這些傳統(tǒng)的扭虧為盈策略作為開(kāi)始。相反，他采取了一些措施來(lái)提高收入：與亞馬遜（Amazon）匹配價(jià)格，通過(guò)直接從商店發(fā)貨來(lái)加快送貨速度，還通過(guò)減少浪費(fèi)和簡(jiǎn)化流程來(lái)削減成本。

他說(shuō)：“我們每年在運(yùn)送中會(huì)毀掉價(jià)值兩億美元的電視?！薄巴ㄟ^(guò)改進(jìn)包裝，我們將這個(gè)數(shù)字減少了50%。”

更少的幻燈片，更多的反思

或許最重要的是，百思買(mǎi)建立了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，將PowerPoint演示文稿和視頻放在一邊，代之以高管和一線(xiàn)員工之間關(guān)于人生目標(biāo)的深入對(duì)話(huà)。

“我們發(fā)現(xiàn)我們是同事，沒(méi)錯(cuò)，但我們也是人，我們大多數(shù)人都有一個(gè)共同的想法，那就是為這個(gè)世界做些好事。所以我們說(shuō)，‘讓我們把百思買(mǎi)作為一個(gè)平臺(tái)，做好事。”

喬利和他的團(tuán)隊(duì)不再將公司視為消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商，而是將公司的目標(biāo)重新定位為“通過(guò)提供大家需要的技術(shù)產(chǎn)品，來(lái)豐富人們的生活”。百思買(mǎi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一直是其銷(xiāo)售人員提供的獨(dú)特客戶(hù)服務(wù)，但這只有在員工真正想幫助客戶(hù)時(shí)才有用。所以，在培訓(xùn)中，“藍(lán)襯衫”被要求多想想他們生活中鼓舞人心的朋友。

喬利說(shuō)：“對(duì)我來(lái)說(shuō)，那就是我的弟弟菲利普。“他是一個(gè)如此慷慨的人，也是一個(gè)偉大的生活教練，總是專(zhuān)注于發(fā)現(xiàn)你最好的一面，給我們的生活帶來(lái)快樂(lè)。”

然后，銷(xiāo)售助理被要求成為客戶(hù)的“鼓舞人心的朋友”，幫助他們解決問(wèn)題，并通過(guò)科技改善他們的生活?！斑@樣一來(lái)，當(dāng)顧客走進(jìn)店里時(shí)，他們就不是一個(gè)行走的錢(qián)包了，他們也是人，你可以幫助他們?！眴汤f(shuō)。

客戶(hù)關(guān)系的五個(gè)步驟

這種思維模式的轉(zhuǎn)變?cè)谡麄€(gè)百思買(mǎi)生根，讓員工在工作中有了更多的滿(mǎn)足感和自主性，并以新的面向服務(wù)的方法吸引了客戶(hù)。在此期間，該公司的股價(jià)從2012年的低點(diǎn)11美元漲到了2020年的110美元。

實(shí)現(xiàn)這一切的獨(dú)家指南包括五個(gè)關(guān)鍵要素：

1.將員工與驅(qū)動(dòng)他們的東西聯(lián)系起來(lái)，這通常是圍繞著找到讓世界變得更美好的方法;

2.在員工和客戶(hù)之間建立真正的人際關(guān)系;

3.給予團(tuán)隊(duì)成員盡可能多的自主權(quán)，而不是編寫(xiě)腳本，安排他們?nèi)プ鍪裁?

4.實(shí)行一對(duì)一培訓(xùn)，對(duì)員工進(jìn)行個(gè)性化培訓(xùn)和反饋;

5.創(chuàng)造一個(gè)成長(zhǎng)的心態(tài)來(lái)繼續(xù)提高。

“這就是秘訣?！眴汤f(shuō)，“這都是關(guān)于人性的。改變世界從改變我們自己開(kāi)始?！?/p>

“許多領(lǐng)導(dǎo)者，包括我自己，都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，那就是他們用自己的頭腦來(lái)領(lǐng)導(dǎo)。但商業(yè)的核心是什么？嗯，是心，是人?！彼f(shuō)。

來(lái)源：哈佛商學(xué)院