魚(yú)谷雅彥

1872年，一位擁有遠(yuǎn)大愿景的24歲日本人（福原有信）希望把日本的傳統(tǒng)文化和西方的科學(xué)文化結(jié)合起來(lái)，他開(kāi)設(shè)了一家名叫資生堂的西式藥房?！百Y生堂”源自中國(guó)古代《易經(jīng)》中的“至哉坤元，萬(wàn)物資生”，含義為孕育新生命，創(chuàng)造新價(jià)值。而后，在福原信三的主導(dǎo)下，資生堂正式從藥房轉(zhuǎn)型為化妝品公司。

資生堂的創(chuàng)始人留下了三條非常重要的原則。原則一：讓產(chǎn)品說(shuō)話，這意味著需要有質(zhì)量和創(chuàng)新。原則二：讓一切豐盈起來(lái)，化妝品的精髓就在于要讓消費(fèi)者產(chǎn)生情感，這就要求有創(chuàng)造力和設(shè)計(jì)能力。原則三：企業(yè)要做到國(guó)際化、全球化。可以說(shuō)，這些原則就是資生堂與生俱來(lái)的DNA。

資生堂在120個(gè)國(guó)家，共有46000名職員，近60%的銷(xiāo)售額都來(lái)自日本境外，業(yè)務(wù)非常全球化。在今天來(lái)看，化妝品仍然是我們的主營(yíng)業(yè)務(wù)，其同時(shí)橫跨了包括香水、餐飲、個(gè)人護(hù)理、零售等細(xì)分市場(chǎng)，在日本做到了第一。如果從個(gè)人護(hù)理細(xì)分領(lǐng)域來(lái)看，我們?cè)谌澜缗琶诹?/p>

在加入資生堂之前，我在可口可樂(lè)工作了18年，曾與公司五任CEO共事?？煽诳蓸?lè)之所以遍布全球200多個(gè)國(guó)家，國(guó)際化的思維和視野是一條重要的原則，反應(yīng)速度快和多樣化也是關(guān)鍵因素。我在那里學(xué)到，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略對(duì)于拉近和消費(fèi)者的關(guān)系十分重要。

2014年我來(lái)到了資生堂，當(dāng)時(shí)我們尤其注重關(guān)鍵崗位人才的面試環(huán)節(jié)。我在紐約面試了一位候選人，她把資生堂比作一個(gè)睡美人。這位候選人在美妝行業(yè)工作多年，她評(píng)價(jià)資生堂是一家很好的公司，擁有高品質(zhì)的產(chǎn)品和良好的口碑，不過(guò)資生堂卻是一個(gè)睡美人，不夠活躍。接著她說(shuō)，但自從我執(zhí)掌資生堂以后，這個(gè)睡美人漸漸蘇醒了。所以今天，我想和大家分享一下我們是如何喚醒資生堂這位睡美人的。

直面問(wèn)題與挑戰(zhàn)

剛進(jìn)入資生堂工作的時(shí)候，我對(duì)這家企業(yè)也不太了解。要是你的話，你會(huì)先怎么做呢？

我當(dāng)時(shí)覺(jué)得，最重要的一件事就是要接觸一線的員工，去傾聽(tīng)他們的心聲，因?yàn)檫@些人是每天和顧客打交道的人，而顧客對(duì)于我們是最重要的。美容顧問(wèn)每天都在忙業(yè)務(wù)，她們和每天坐在辦公室里的員工不太一樣。所以，我最開(kāi)始就去和那些美容顧問(wèn)聊天。有趣的是，美容顧問(wèn)會(huì)跟我說(shuō)一些非常有戰(zhàn)略意義的事。

有一次，一個(gè)美容顧問(wèn)告訴我，她的顧客實(shí)在太多了，所以小樣根本不夠用，但是總部又不愿意給她足夠的預(yù)算去拿到這些小樣。這背后其實(shí)暴露了公司結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略問(wèn)題：總部過(guò)度集權(quán)，就算是很小的一筆預(yù)算也得由總部控制，但是對(duì)接顧客的工作是發(fā)生在市場(chǎng)一線，總部和一線員工之間的信任度不夠。所以，我立刻就做出了改變，讓每個(gè)人都得到足夠的預(yù)算，因?yàn)檫@些一線員工才是最終決策該如何對(duì)待顧客的人。

還有一次，我記得非常清楚，一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理在聚會(huì)后跑過(guò)來(lái)跟我說(shuō)，我們太注重于給各個(gè)店做補(bǔ)給了，他發(fā)現(xiàn)有個(gè)問(wèn)題，就是當(dāng)時(shí)店里的庫(kù)存不斷堆積，其實(shí)應(yīng)該關(guān)注的是如何把產(chǎn)品賣(mài)給消費(fèi)者。我聽(tīng)了他的話，意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題其實(shí)挺嚴(yán)重的，必須要立刻解決。所以我們就進(jìn)行了一次精準(zhǔn)的核查，開(kāi)始大幅度地清理庫(kù)存。這次清理庫(kù)存賬雖然面上損失了兩億美元的利潤(rùn)，但我覺(jué)得必須要快速清理庫(kù)存，只有這樣他們才能重新洗牌，輕裝上陣。

我在過(guò)去的四年，已經(jīng)和全世界超過(guò)六萬(wàn)名員工進(jìn)行了類(lèi)似的談話，這些談話給了我很多改變公司的新想法。要想改變公司，我覺(jué)得必須先改變公司的文化。而要想改變公司的文化，首先得改變員工的思維和行為方式。比如說(shuō)，從文化的角度看，我剛才提到的給顧客小樣的問(wèn)題，就可以看出之前公司關(guān)注的是內(nèi)部，并沒(méi)有很關(guān)注外部。當(dāng)我問(wèn)市場(chǎng)部門(mén)的人“你們每天都做些什么工作”的時(shí)候，大多數(shù)人都說(shuō)在關(guān)注產(chǎn)品的研發(fā)，但就是沒(méi)有一個(gè)人在談?wù)撈放频墓芾怼Ｈ毡镜钠髽I(yè)往往都是同質(zhì)的，很少有多樣性。這些企業(yè)在組織架構(gòu)方面大都有一種共同的公司病，就是大家會(huì)覺(jué)得只把自己的工作做好就可以了，才不管別人怎么樣。只要有這樣的癥狀，任何企業(yè)都會(huì)每況愈下。所以我必須要改變這種文化，轉(zhuǎn)變這種想法。

從幕后管理的角度來(lái)說(shuō)，管理層必須很明智，管理層是負(fù)責(zé)讓結(jié)果兌現(xiàn)的，但是當(dāng)遇到一些問(wèn)題時(shí)，尤其是在像我們這樣的消費(fèi)品公司，要采取一些什么措施來(lái)保護(hù)產(chǎn)品線呢？如果削減促銷(xiāo)、投資和廣告投入，這樣利潤(rùn)好似變高了，但其實(shí)品牌效應(yīng)卻弱化了，店面銷(xiāo)售額就會(huì)減少，庫(kù)存就會(huì)增加，銷(xiāo)售員進(jìn)貨就更困難。任何消費(fèi)品公司都有可能陷入這樣一個(gè)惡性循環(huán)，而這就是我們當(dāng)時(shí)的處境。所以，我的工作使命就是要打破這種惡性循環(huán)，然后再建立一個(gè)良性循環(huán)。

喚醒“睡美人”

制定超出常規(guī)的目標(biāo)與文化變革。

日本的商業(yè)發(fā)展在當(dāng)時(shí)其實(shí)是在走下坡路的，大家都千方百計(jì)、絞盡腦汁地希望能夠扭轉(zhuǎn)局面。所以，我剛上任的時(shí)候在管理層會(huì)議上明確提出：“我們已經(jīng)是日本第一了，讓我們擁抱全球化?！睂?duì)當(dāng)時(shí)的管理層而言，面對(duì)當(dāng)時(shí)的大環(huán)境，很難接受讓資生堂走出日本、進(jìn)入全球市場(chǎng)這樣比較激進(jìn)的策略，我明白自己必須要推著他們走。與此同時(shí)，公司當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售額接近70億美元，業(yè)務(wù)量在不斷下滑，下一階段的目標(biāo)定在多少比較合適，這是一個(gè)問(wèn)題。所以當(dāng)時(shí)我就說(shuō)，我們?yōu)楹尾桓纱嗳≌⒅贫ㄒ粋€(gè)100億美元的業(yè)務(wù)目標(biāo)呢？就相當(dāng)于業(yè)務(wù)量再增加30億美元。他們當(dāng)時(shí)都不信能做到，態(tài)度非常悲觀。我當(dāng)時(shí)還問(wèn)了我的“二把手”，他跟我說(shuō)過(guò)資生堂最開(kāi)始的業(yè)務(wù)收入只有四億美元，他覺(jué)得如果他去跟員工說(shuō)“我們可以實(shí)現(xiàn)100億美元的目標(biāo)”，大家會(huì)覺(jué)得他瘋了。但是如果沒(méi)有目標(biāo)，就什么都不會(huì)發(fā)生;一旦有了目標(biāo)，就可以全力以赴，沒(méi)準(zhǔn)兒真的能夠做到。

我花了近四個(gè)月時(shí)間來(lái)說(shuō)服公司的管理層同意我制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略。之后，我們就提出要把公司推向全球化的理念，充分利用我們的優(yōu)勢(shì)，以及我們?cè)谌毡?、中?guó)和其他國(guó)家建立起來(lái)的業(yè)績(jī)。我制定了一個(gè)叫作“VISION 2020”（愿景2020）的為期六年的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)100億美元的業(yè)務(wù)量和10億美元的利潤(rùn)。為了能夠切實(shí)地實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，我把這個(gè)六年規(guī)劃分為兩個(gè)階段。

第一階段，重建企業(yè)基盤(pán)，2015-2017年，盡快清理所有的歷史遺留問(wèn)題，強(qiáng)化企業(yè)基礎(chǔ)，在這個(gè)階段，我并不期待利潤(rùn)上升，因?yàn)檫@是我們?cè)诮邮堋笆中g(shù)”的階段。

第二階段，加速增長(zhǎng)，2018-2020年，發(fā)展企業(yè)新戰(zhàn)略。我們的關(guān)注點(diǎn)有三個(gè)：其一，創(chuàng)新;其二，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo);其三，從消費(fèi)者和技術(shù)的角度而言，誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)這些愿景呢？當(dāng)然就是人和組織本身了。

同時(shí)，文化應(yīng)該變革，思想應(yīng)該轉(zhuǎn)型。

首先，要更加以客戶為導(dǎo)向。要多看看外部，而不是一直糾結(jié)于內(nèi)部。為了能夠真正提升品牌，最簡(jiǎn)單的做法就是聘請(qǐng)那些有在跨國(guó)公司進(jìn)行全球品牌管理經(jīng)驗(yàn)的人。為此，我們聘請(qǐng)了近100名員工。但這并不意味著我們要求之前做營(yíng)銷(xiāo)工作的人離開(kāi)，他們?nèi)匀贿€在崗位上，我希望的是新老員工能夠共同努力，互相學(xué)習(xí)。

其次，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。我要求每個(gè)部門(mén)經(jīng)理都制訂一份六年期的計(jì)劃，告訴我需要做什么才能達(dá)到我們的目標(biāo)，同時(shí)告訴我需要多少錢(qián)。每個(gè)人都好好研究了一番，最后告訴我總的投入需要40億美元，用于營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、IT還有其他一些活動(dòng)。這些預(yù)算最后都獲得了批準(zhǔn)。

再次，員工多樣性。對(duì)非常同質(zhì)化的企業(yè)而言，其實(shí)這一點(diǎn)是有爭(zhēng)議的，像資生堂這樣有歷史的日本企業(yè)，如果我不去推動(dòng)，根本不會(huì)發(fā)生改變，因此我就規(guī)定了，到2017年30%的經(jīng)理應(yīng)該是女性。

最后，凝聚力。其實(shí)很多部門(mén)之間都是非常分散的，必須想辦法把它們整合到一起，這樣大家才能勁兒朝一處使。例如，就該讓做銷(xiāo)售和做市場(chǎng)的人緊挨在一起，而不是設(shè)立一個(gè)市場(chǎng)總部高高在上地俯視一線的人。大家都身處一室，這樣組織才有聚合力，溝通也會(huì)更加順暢，也會(huì)提高企業(yè)的靈敏度。

多內(nèi)涵的商業(yè)新戰(zhàn)略

高端品牌優(yōu)先。我們有不同類(lèi)型的產(chǎn)品。價(jià)格比較昂貴的是高端類(lèi)，中間的我們叫大眾化妝品類(lèi)，相對(duì)平價(jià)的就有點(diǎn)屬于我們說(shuō)的個(gè)人護(hù)理類(lèi)，一共三個(gè)類(lèi)別。其實(shí)在過(guò)去的二三十年，一直存有爭(zhēng)議，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪一類(lèi)型？作為一家化妝品公司，我認(rèn)為要走向全球化的話，應(yīng)該選擇高端品牌作為戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)，比如CPB和類(lèi)似的其他一些品牌。根據(jù)這樣的戰(zhàn)略方向，我們也做了一些收購(gòu)，比如在美國(guó)收購(gòu)了Laura Mercier（羅拉瑪斯亞）。

增加營(yíng)銷(xiāo)投入。我們很高興看到在亞洲，人們非常關(guān)注日本制造的這些品牌的產(chǎn)品。我們剛開(kāi)始為了擴(kuò)大這些品牌在中國(guó)的銷(xiāo)售渠道，投入了很多資金。我也向市場(chǎng)人員承諾，我還會(huì)提高市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的投入來(lái)建立品牌、投放廣告、進(jìn)行促銷(xiāo)。接下來(lái)的三年，我們將累計(jì)增加10億美元投入市場(chǎng)，這是一筆很大的資金。事實(shí)上，市場(chǎng)人員非常善于花錢(qián)，所以花費(fèi)實(shí)際上超過(guò)了11億美元。

節(jié)省管理費(fèi)用。為了能夠?qū)崿F(xiàn)額外的收入，我們必須關(guān)注公司內(nèi)部最新的進(jìn)展，看看能夠在哪些方面節(jié)省成本。我們聘請(qǐng)了管理顧問(wèn)公司到日本、中國(guó)和美國(guó)的分部，查看從供應(yīng)商處獲取的發(fā)票，然后發(fā)現(xiàn)有很多方法可以節(jié)省成本，最后節(jié)省了超過(guò)6億美元的支出。所以說(shuō)，我們真的是花了很大的功夫，來(lái)省出資金進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

增加創(chuàng)新研發(fā)投資。當(dāng)時(shí)我覺(jué)得產(chǎn)品研發(fā)方面有一點(diǎn)危機(jī)，所以我們就在銷(xiāo)售額增長(zhǎng)為30%的情況下把投資翻了一番，現(xiàn)在還在不斷增加研發(fā)人員的數(shù)量。我們?cè)跈M濱建成的新研發(fā)中心叫Global Innovation Center（全球創(chuàng)新中心），這將成為全球最大的化妝品研發(fā)中心。在此基礎(chǔ)上，我們還將研發(fā)部門(mén)擴(kuò)展到美國(guó)的新澤西州，中國(guó)的北京、上海，以及新加坡。

依靠信息技術(shù)提供個(gè)性化服務(wù)。新技術(shù)可以讓我們實(shí)現(xiàn)為客戶量身定制產(chǎn)品，這是一種新趨勢(shì)。對(duì)于美容行業(yè)，我們認(rèn)為這將是未來(lái)之所在。所以，我們收購(gòu)了硅谷、波士頓的兩家初創(chuàng)企業(yè)。

第一家公司是由三個(gè)美國(guó)年輕人創(chuàng)立的。美國(guó)人去商店買(mǎi)化妝品時(shí)，因?yàn)槟w色很不一樣，所以必須花很多時(shí)間在店里挑色號(hào)，這家公司就推出了利用智能手機(jī)LED（發(fā)光二極管）感知色號(hào)，然后通過(guò)三原色匹配，調(diào)制出顧客真正需要的顏色加入粉底液中，然后在48小時(shí)內(nèi)交付，這就是一個(gè)消費(fèi)品模型。第二家是做顏色模擬的，通過(guò)人工智能，我們可以真正看到什么樣的人真正喜歡哪種顏色，我們可以真正提供消費(fèi)者想要的正確的顏色。

擴(kuò)大電子商務(wù)和戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。通過(guò)與電商平臺(tái)的合作，我們的銷(xiāo)售額的確實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)，資生堂在中國(guó)26%的業(yè)務(wù)是通過(guò)電商平臺(tái)進(jìn)行的。相信在未來(lái)的幾年，我們?cè)谥袊?guó)的電商業(yè)務(wù)會(huì)占到40%，而在日本依舊是4%，在美國(guó)是10%。順便提一句，我和馬云見(jiàn)面的時(shí)候，他說(shuō)他太太用的也是資生堂，我相信他說(shuō)的是實(shí)話。

人工皮膚技術(shù)。這項(xiàng)技術(shù)是我們?cè)诿绹?guó)開(kāi)發(fā)的，叫“二次肌膚”。現(xiàn)在越來(lái)越多的人希望能改變自己的肌膚，但我們不想進(jìn)入手術(shù)領(lǐng)域，想通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)。麻省理工學(xué)院的一位教授研發(fā)出一種非常有意思的液體，如果你把它抹在臉上，就能夠遮住皺紋、色斑和松弛，這樣你就可以看上去更年輕。晚上的時(shí)候，你可以把它撕下來(lái)，然后第二天早上醒來(lái)后再貼上去。我們正在努力把這項(xiàng)技術(shù)商業(yè)化。

日本制造，重建供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。日本在經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之后，經(jīng)濟(jì)停滯了20年，供應(yīng)鏈發(fā)生了變化，每個(gè)人都不得不降低成本?，F(xiàn)在，我們正努力回到正軌，在日本新建兩座工廠，希望以此生產(chǎn)出更多高質(zhì)量的產(chǎn)品。

?“國(guó)際視野， 本土行動(dòng)”的矩陣式架構(gòu)

對(duì)于像可口可樂(lè)、寶潔等許多全球化的公司，最常見(jiàn)的組織模式是所謂矩陣式的組織模型，就是按地理位置劃分區(qū)域，與品牌線形成矩陣業(yè)務(wù)單元的模型。

按地理區(qū)域來(lái)分，我們有六大地區(qū)。從水平上來(lái)說(shuō)，通常是由品牌公司來(lái)管理推出新產(chǎn)品和做廣告?zhèn)鞑サ钠放疲鱾€(gè)地區(qū)一般也是矩陣式架構(gòu)。我們兩年前也是這樣做的。作為一家典型的日本企業(yè)，資生堂東京總部非常集權(quán)，所以矩陣式架構(gòu)也是組織結(jié)構(gòu)上的一大挑戰(zhàn)。以前通常都是總部國(guó)際業(yè)務(wù)部門(mén)派人出去，在所在國(guó)家待2-3年以后再回總部。但在未來(lái)這樣的模式是行不通的，無(wú)論是在世界各地的哪個(gè)市場(chǎng)，不管是中國(guó)還是澳大利亞，美國(guó)還是英國(guó)，我們必須拉近和消費(fèi)者的距離。

因此，我們把六個(gè)地區(qū)稱(chēng)為地區(qū)總部，但并不是子公司，意思是我們?cè)诿總€(gè)地區(qū)總部都有一名CEO，具備包括財(cái)務(wù)、法律、IT以及品牌在內(nèi)的所有總部職能。因?yàn)閷?duì)在東京總部的人而言，他們對(duì)于中國(guó)的法律、IT幾乎沒(méi)有了解，同時(shí)在跨地區(qū)的國(guó)際化環(huán)境中工作的經(jīng)驗(yàn)也十分有限。他們此前關(guān)注的主要是日本，因此這是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。現(xiàn)在變成國(guó)際化的企業(yè)，他們就必須用英語(yǔ)作為工作語(yǔ)言。

六位地區(qū)CEO中只有兩位是日本人，其余四位是法國(guó)人，有非常不同的文化背景。遺憾的是，截至目前，他們都是男性。我正在努力改變這一點(diǎn)，希望能有一名中國(guó)人在中國(guó)學(xué)習(xí)我們的業(yè)務(wù)，然后成為我們?nèi)蚧芾韴F(tuán)隊(duì)的一員，同我一起共事。我們不希望一家全球化的公司存在玻璃天花板，我們希望能夠有更大的多樣性。

多樣性能夠推動(dòng)人們高效地工作。因此，環(huán)境也很重要。在我們公司，50%的董事會(huì)成員是女性，我們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了管理層有30%是女性這一點(diǎn)。資生堂日本公司中，69%的部門(mén)已經(jīng)擁有女性經(jīng)理，這是一個(gè)非常高的比例。在東京總部具有海外工作背景的人數(shù)已增加到180人。我們正在變得真正多樣化和全球化。

真正的全球化公司應(yīng)該善用世界各地的人才，而不是把所有的一切都交給東京總部來(lái)做。為此，我們建立了很多個(gè)“卓越中心”。在紐約有數(shù)字中心，我們聘請(qǐng)了很多來(lái)自不同行業(yè)的人共同制定全球戰(zhàn)略，助力在中國(guó)和日本的業(yè)務(wù)發(fā)展。

還有就是跨國(guó)界營(yíng)銷(xiāo)。我們?cè)瓉?lái)是以各個(gè)國(guó)家來(lái)劃分營(yíng)銷(xiāo)范圍的，比如說(shuō)中國(guó)、日本等，地理上有一定的割據(jù)性，但這套在未來(lái)根本行不通，因?yàn)橄M(fèi)者正在變得無(wú)國(guó)界。因此，未來(lái)我們?nèi)绾我钥鐕?guó)界的方式營(yíng)銷(xiāo)，將是我們下一階段成長(zhǎng)的關(guān)鍵。

現(xiàn)在，外部投資界在做出投資決策時(shí)關(guān)注的一個(gè)非常重要的指標(biāo)，就是我們的多元化?；旧先绻麊?wèn)我核心的業(yè)務(wù)方向是什么，我都會(huì)回答是走向全球，這并不意味著我們要偏離日本文化，而是在此基礎(chǔ)之上，將其與其他文化相融合。去其他國(guó)家做生意時(shí)，必須要明白這點(diǎn)。必須要學(xué)會(huì)融合，不能只是同質(zhì)地?fù)碛袉我坏奈幕看藖?lái)做全球業(yè)務(wù)。所以，這是融合與多元化的文化，不是單一的文化。

作為一個(gè)管理者，要親力親為。不能僅僅坐在辦公室里發(fā)號(hào)施令，而要真正了解市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)和細(xì)節(jié)，這并不是說(shuō)管理者要事無(wú)巨細(xì)親手做業(yè)務(wù)，而是必須真的懂業(yè)務(wù)。尤其是像我這種情況，我真的想將資生堂變?yōu)橐患胰蚧?。所以，我必須認(rèn)真地告訴別人，我們必須改變公司。當(dāng)要改變公司的時(shí)候，管理層和員工都需要做出承諾，這是一種相互的關(guān)系。

我的經(jīng)營(yíng)理念

幸運(yùn)的是，睡美人已經(jīng)醒來(lái)——銷(xiāo)售已經(jīng)開(kāi)始實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的增長(zhǎng)。

中國(guó)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)非?？?，我甚至覺(jué)得，2020年的目標(biāo)都太過(guò)保守了，我們可以實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)。對(duì)公司價(jià)值而言，如果以市值作為公司價(jià)值，那我們已經(jīng)增長(zhǎng)了五倍。這就是人才的力量，我只是釋放了這些力量而已。我告訴他們：“你們可以做到，不要擔(dān)心你們的老板或規(guī)范，你們只要去做就行了。嘗試改變公司，正如我所說(shuō)，這是你們的責(zé)任?！?/p>

不過(guò)，當(dāng)人們看到復(fù)蘇的轉(zhuǎn)變而開(kāi)始變得自信的時(shí)候，就必須要非常小心了。我會(huì)告誡他們，我們要有自信，但不要傲慢，因?yàn)槲覀冞€沒(méi)有達(dá)到想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，還有很多工作要做，挑戰(zhàn)將持續(xù)下去。不是說(shuō)現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了100億美元的收入就可以了，接下來(lái)怎么能達(dá)到200億美元的目標(biāo)，怎樣才能真正將盈利從10%提高到15%，這是我們的下一個(gè)目標(biāo)。

怎么能夠成為一個(gè)讓全球更加信賴的公司？我想跟大家總結(jié)一下我的經(jīng)營(yíng)理念。

企業(yè)不僅僅是自我的存在，我們被利益攸關(guān)者包圍，我把員工放在了中間，我們還有包括消費(fèi)者在內(nèi)的社會(huì)、商業(yè)伙伴和社區(qū)，然后是股東。有一種觀點(diǎn)是，我們應(yīng)該更多地關(guān)注股東，因?yàn)樗麄儞碛泄尽ｋm然這是事實(shí)，但我不這樣認(rèn)為。我會(huì)把員工放在最中間，因?yàn)閱T工會(huì)持續(xù)創(chuàng)新，創(chuàng)造更多的價(jià)值，讓我們的消費(fèi)者更滿意。這也就意味著我們的業(yè)務(wù)將會(huì)增長(zhǎng)，并獲得更多的利潤(rùn)，最后回饋到股東那里。員工、消費(fèi)者和股東，這三個(gè)利益相關(guān)者同等重要，而不僅僅是股東最重要。作為CEO，可能會(huì)向股東傾斜，希望給他們帶來(lái)更大的紅利，但這對(duì)公司發(fā)展而言，并不是正確的。

在與社會(huì)的關(guān)系方面，尤其隨著世界各地的“千禧一代”和年輕消費(fèi)者的崛起，人們都在說(shuō)“公司是透明的”。在這種情況下，我們?cè)O(shè)立了三個(gè)優(yōu)先事項(xiàng)。

第一，環(huán)保。過(guò)度使用包裝會(huì)引發(fā)一系列環(huán)保問(wèn)題。所以我們正致力于創(chuàng)新，將包裝材料替換成可生物降解的塑料。

第二，女性賦權(quán)對(duì)于我們公司非常重要。

第三，文化?，F(xiàn)在ESG這個(gè)概念已經(jīng)變得很普遍了，但我覺(jué)得應(yīng)該是ESCG，還應(yīng)該加上Culture（文化）。資生堂在傳播、創(chuàng)造文化上花了很多時(shí)間，積累了豐富的資料，我們很樂(lè)意向社會(huì)和消費(fèi)者展示這些資料，我們總是把社會(huì)和文化活動(dòng)放在優(yōu)先考慮的位置上。為什么資生堂會(huì)出現(xiàn)在這個(gè)世界上？我們并不是為了銷(xiāo)售化妝品而存在。我們的目標(biāo)是讓消費(fèi)者享受健康和快樂(lè)的生活。我們的業(yè)務(wù)，特別是在美容方面的創(chuàng)新，是希望能讓消費(fèi)者真正獲得更好的利益和價(jià)值。通過(guò)這一點(diǎn)，我們相信我們可以改變世界，這是我們的使命。

睡美人已經(jīng)醒來(lái)了，她即將振動(dòng)翅膀，飛向天空。