林良旭

自從我讀了《毛澤東選集》之后，就確定了一個基礎(chǔ)的規(guī)律—不管是戰(zhàn)爭還是商業(yè)，能夠獲得最終勝利的秘籍就是“以多勝少”。

這個世界上只有一種勝利，就是以強(qiáng)勝弱、以多勝少—所有能夠打贏的戰(zhàn)爭，無不遵循著這個基礎(chǔ)的規(guī)律。

可能有人會說：不對啊，很多厲害的戰(zhàn)爭案例都是以少勝多。事實(shí)上，那只是表面上看起來的以少勝多，本質(zhì)上還是以多勝少。比如采用游擊戰(zhàn)、運(yùn)動戰(zhàn)、夜襲、農(nóng)村包圍城市等戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，目的都是制造局部的以多勝少。

《孫子兵法》中的“謀攻篇”寫道：“用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之?！?/p>

這就是說，每次戰(zhàn)役都至少要求比敵人多5～10倍以上的兵力，才能接近100%的勝算。如果整體上兵力比敵人少，就要通過將敵人的兵力分散，然后集中己方優(yōu)勢兵力去制造局部的優(yōu)勢，達(dá)到以多勝少的結(jié)果，將敵人殲滅。

這也是《孫子兵法》“虛實(shí)篇”說的“我專為一，敵分為十，是以十攻一也，則我眾而敵寡”的意思。這樣就可以不斷積累局部勝利，最終實(shí)現(xiàn)全局的勝利。小勝積累多了就是大勝。

“以多勝少”原則在商業(yè)上的實(shí)踐

理解了以多勝少這一原則，大部分的戰(zhàn)略原則就都很容易弄懂了。

比如揚(yáng)長避短、資源聚焦、協(xié)同行動等戰(zhàn)略原則，再比如戰(zhàn)略大師邁克爾·波特講的成本領(lǐng)先、差異化和聚焦三大通用戰(zhàn)略。這些原則其實(shí)都是在不同的階段和不同的敵我兵力情況下而采取的不同策略，但殊途同歸，本質(zhì)都是為了制造以多勝少的競爭優(yōu)勢，獲取最終勝利。

這也是《毛澤東選集》中所說的不同階段有不同的主要矛盾和次要矛盾，我們要集中有限資源解決當(dāng)下的主要矛盾。

比如企業(yè)成立初期或沒有多少資源優(yōu)勢時，要和那些有錢有資源有經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)進(jìn)行正面競爭，幾乎是不可能獲勝的，因此有些聰明的企業(yè)采取了資源聚焦、差異化、市場細(xì)分等策略，就是為了實(shí)現(xiàn)以多勝少的結(jié)果。

之前我們在河南做過一個火鍋品牌的項目，客戶想要去一線城市開店，但我們不建議他去一二線城市，而是建議其首先立足河南當(dāng)?shù)?，做深做透，再逐步向周邊三四線城市蔓延，走一條“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略路線，這樣贏得市場的成功率才大。

因?yàn)槿绻ヒ欢€城市，必然免不了和海底撈等強(qiáng)勢品牌競爭，而他的團(tuán)隊、供應(yīng)鏈等綜合實(shí)力又沒有海底撈強(qiáng)，憑什么獲勝？我們只有先在競爭并不是特別激烈且我們有競爭優(yōu)勢的地方（在當(dāng)?shù)匾延兄龋┝⒆?，然后不斷打磨團(tuán)隊和優(yōu)化供應(yīng)鏈，才能保證既不失去當(dāng)?shù)氐氖袌龅匚?，又能為將來的擴(kuò)張積累更強(qiáng)的競爭實(shí)力。

當(dāng)你成為行業(yè)頭部品牌，已經(jīng)擁有一定的實(shí)力，那你更需要考慮的就是如何提升自己的競爭壁壘。比如采取環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營活動，實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先，建立更顯著的以多勝少優(yōu)勢，讓別人無法與你競爭。

比如目前有4000多家店的奶茶品牌古茗，單店流水和贏利能力遠(yuǎn)高于同行，而且別人也難與其競爭。把產(chǎn)品做好并不是主要原因，難得的是他們用了近10年時間不斷打磨商業(yè)模式、團(tuán)隊管理，又在源頭上布局自己的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了原材料成本優(yōu)勢。

不僅如此，古茗在前期采取的是密集開店（基本只在長江以南區(qū)域的二三四線城市）策略，這樣可以有效降低運(yùn)輸成本和管理運(yùn)營成本，有助于最終實(shí)現(xiàn)總成本領(lǐng)先。在這種以多勝少的綜合實(shí)力面前，三四線城市的其他非連鎖奶茶店怎么和古茗競爭？

我身邊很多朋友想進(jìn)入餐飲行業(yè)，但我一般都不建議他們進(jìn)來。因?yàn)楝F(xiàn)在開店門檻確實(shí)低，但經(jīng)營門檻很高！不再是找一個廚師、租一個店鋪就可以賺錢的時候了。想進(jìn)入任何一個行業(yè)或賽道的人，都需要問自己一個問題—別人都是正規(guī)軍，而你既不懂餐飲又只是想兼職做一下，你憑什么可以賺錢？

除非你有自己的競爭優(yōu)勢，或者找到了一個無爭地帶或有紅利期的市場，否則都要謹(jǐn)慎。創(chuàng)業(yè)并不是只靠勇氣，還要有謀略。有勇有謀，才會提高自己成功的概率。這也是毛主席帶給我們的啟發(fā)之一。

如何實(shí)現(xiàn)并持續(xù)保持“以多勝少”？

真實(shí)的商業(yè)競爭充滿復(fù)雜的情況，會遇到不同的競爭對手、不同的變化、不同的意外等。如果想更好地實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，就要有自己的戰(zhàn)略節(jié)奏。哪怕會不斷變化，但整體有一個方向遠(yuǎn)比亂來更好。然后我們沿著這個方向再根據(jù)實(shí)際情況不斷調(diào)整優(yōu)化即可。

阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴在《智能商業(yè)》一書里提出了“點(diǎn)—線—面—體”的商業(yè)邏輯，我覺得這個邏輯可以為不同企業(yè)和個人的進(jìn)階道路提供很好的參考。下面簡單說說：

1.“點(diǎn)”：集中資源將一個點(diǎn)打透

在企業(yè)成立初期或是剛進(jìn)入一個市場時，即沒有太多的資源實(shí)力或還沒有得到市場認(rèn)可時，有效的策略就是找到一個切入點(diǎn)，揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)一定的局部以多勝少優(yōu)勢。比如美團(tuán)最初就是以團(tuán)購這個點(diǎn)切入，后來逐漸做足做透。

2.“線”：資源剩余，開始多點(diǎn)連線

在將一個點(diǎn)做透做穩(wěn)后，如果還有過剩的能力和資源，就可以將這部分能力和資源遷移，布局更多的點(diǎn)，并與最初的點(diǎn)連接起來，形成協(xié)同效應(yīng)，在“線”上進(jìn)一步放大以多勝少優(yōu)勢。比如美團(tuán)將團(tuán)購做好后，逐漸拓展訂票等業(yè)務(wù)線，進(jìn)一步獲取更大的市場占比。

3.“面”：將各個線結(jié)成一個網(wǎng)

結(jié)網(wǎng)的前提是各個線可以串起來并具備環(huán)環(huán)相扣、協(xié)同放大的效果。比如美團(tuán)現(xiàn)在已經(jīng)是一個綜合性的生活服務(wù)平臺，消費(fèi)者可以在美團(tuán)上解決吃飯、住宿、旅行、看電影、打車等各種需求，這些服務(wù)都會將商家與用戶進(jìn)一步綁定，形成協(xié)同網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。這也是商家雖然叫苦連天（抽點(diǎn)高）但也只能忍著用的原因，即美團(tuán)比其他平臺更有流量和服務(wù)上的競爭優(yōu)勢。

4.“體”：垂直一體化，提高競爭壁壘

一旦將各個面再度結(jié)合，形成一個立體的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，就會形成更大的以多勝少優(yōu)勢，其他人就難以與你競爭，而且你的競爭壁壘也會越來越高。

比如除了我們看得到的生活服務(wù)內(nèi)容，美團(tuán)背后還有一系列大數(shù)據(jù)管理、物流配送系統(tǒng)等，它們共同構(gòu)建成一個立體化的競爭生態(tài)系統(tǒng)。這樣一來，那些還處于“點(diǎn)”“線”層級的平臺當(dāng)然難以與美團(tuán)進(jìn)行正面競爭。

當(dāng)然，很多情況下還是要具體問題具體分析，但明白這個以多勝少的原則，至少可以讓你在做一些商業(yè)決策時少走一些彎路。

作者：戰(zhàn)略營銷顧問，“怪獸先森”公眾號創(chuàng)始人