賈昌榮

自喬布斯因病離世之后，喬布斯式創(chuàng)造力也光環(huán)漸失。于是，有媒體發(fā)文感嘆“喬布斯之后，再無蘋果！”這并不奇怪，蘋果公司融入了太多的喬布斯特質(zhì)，蘋果品牌也彰顯著喬布斯氣質(zhì)。很多中國企業(yè)家似乎由此找到了安慰：我就是太陽，企業(yè)一放就亂，離開我就玩不轉(zhuǎn)！

其實(shí)，企業(yè)里沒有哪個(gè)人必不可少，企業(yè)家雖然極其重要，但并非不可替代，關(guān)鍵是企業(yè)是否具有自我調(diào)整與自主循環(huán)的“自運(yùn)行機(jī)制”，即是否具備管理自動(dòng)化能力。

企業(yè)運(yùn)行自動(dòng)化是一種持續(xù)、平穩(wěn)、高效、健康、安全的良性工作狀態(tài)：管理人員在與不在一個(gè)樣，工作無論誰干都一個(gè)樣，員工“走”與“不走”一個(gè)樣，外部環(huán)境變與不變一個(gè)樣，即便企業(yè)“領(lǐng)頭羊”不在，企業(yè)運(yùn)行依舊健康而有條不紊、優(yōu)質(zhì)高效。運(yùn)行自動(dòng)化具有五個(gè)核心特征，見下圖。

讀懂管理自動(dòng)化的本質(zhì)

路易斯·卡夫曼所著的《不懂帶人，你就自己干到死》提到：培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。

與其領(lǐng)著員工拼命干，不如讓員工實(shí)施有效自我管理，自動(dòng)自發(fā)地工作，這才是管理的最高境界。自動(dòng)自發(fā)并不是要放棄管理，也并非“零管理”，自動(dòng)自發(fā)需要管理者角色完美轉(zhuǎn)身，由管理者轉(zhuǎn)變?yōu)槭聵I(yè)規(guī)劃者、平臺(tái)搭建者與支持服務(wù)者角色，讓員工在企業(yè)的事業(yè)平臺(tái)上積極、主動(dòng)、自主、負(fù)責(zé)地完成工作目標(biāo)。

這就要打造以管理自動(dòng)化為靈魂的管理運(yùn)營模式：

一是以“我”為中心的“自管理”。在企業(yè)自動(dòng)化運(yùn)行下，管理主體發(fā)生了顯著改變，由領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)的管理轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工主導(dǎo)的自我管理。不僅全員主動(dòng)參與管理，而且主動(dòng)加強(qiáng)自我管理，割除一級(jí)看一級(jí)、一級(jí)抓一級(jí)、人盯人、人看人的傳統(tǒng)管理，并把管理權(quán)下放到員工身上，最大化解放員工生產(chǎn)力。

二是以“事”為節(jié)點(diǎn)的實(shí)時(shí)管理?！笆隆本褪枪ぷ魅蝿?wù)，每一項(xiàng)工作任務(wù)都要做到可跟蹤、可監(jiān)測(cè)、可控制、可反饋、可評(píng)價(jià)，使整個(gè)工作任務(wù)進(jìn)度盡在掌握，并朝著既定的工作目標(biāo)不斷邁進(jìn)。很多管理者強(qiáng)調(diào)“請(qǐng)給我結(jié)果！”，但只看結(jié)果不重過程的管理也不是好管理，只有在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上有序銜接并良性推進(jìn)，才能有好的工作成果。

三是以“情”為支撐的快樂管理。員工最恐懼的是沒有人情味的公司，而未必是工資福利待遇最差的公司。企業(yè)高管往往被高薪“收買”去管控其他員工，導(dǎo)致基層員工變成“木偶”，被機(jī)器化使用，或牢騷爆棚、或情緒低落。而破壞自動(dòng)化運(yùn)營最具有殺傷力的武器恰恰是員工情緒，研究結(jié)果顯示，積極情緒能激發(fā)人的創(chuàng)造力、適應(yīng)能力和自信心。這就要求從企業(yè)文化和血液中，加強(qiáng)“職責(zé)、信念和感情”投入，不僅對(duì)員工的時(shí)間或勞動(dòng)的數(shù)量付費(fèi)，還要對(duì)其思想和感情支付代價(jià)。

四是以“忠”為宗旨的激勵(lì)管理。忠誠的員工才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，自動(dòng)化管理與員工忠誠度密切相關(guān)，更與贏利能力高度相關(guān)。雖然實(shí)現(xiàn)管理自動(dòng)化的企業(yè)不怕員工流失，但是流失關(guān)鍵崗位與核心骨干還是會(huì)為運(yùn)行蒙上一層陰影。建立以員工忠誠度為宗旨的激勵(lì)措施至關(guān)重要，這既是一種尊重與認(rèn)可，也是對(duì)合作關(guān)系的維系與保留。

五是以“數(shù)”為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。有這樣一句話：“除了上帝，任何人都必須拿數(shù)據(jù)來說話?！睌?shù)據(jù)在企業(yè)管理中最具說服力，更具客觀性與真實(shí)性。實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化運(yùn)行必須保證每一位參與者的貢獻(xiàn)能夠得到真實(shí)體現(xiàn)并得到尊重，必須用令人心服口服的數(shù)據(jù)來對(duì)每一名員工做出評(píng)價(jià)，這樣績(jī)效考核才能考不倒、考不跑那些好員工。企業(yè)必須改變?cè)瓉淼哪：u(píng)估方式，通過數(shù)據(jù)把員工績(jī)效精確地測(cè)量出來。

彌補(bǔ)管理自動(dòng)化“短板”

實(shí)現(xiàn)管理自動(dòng)化必須補(bǔ)齊“短板”，“短板效應(yīng)”將顯現(xiàn)。為此，企業(yè)必須從對(duì)系統(tǒng)運(yùn)行破壞力最大的六個(gè)方面去檢核：觀念不一、目標(biāo)不清、責(zé)任不明、標(biāo)準(zhǔn)不全、方法不當(dāng)與獎(jiǎng)懲不公，見下圖：

一是觀念不一。如果員工不認(rèn)同企業(yè)文化，不能統(tǒng)一價(jià)值觀，就勢(shì)必會(huì)造成理念沖突。這樣員工工作起來就不會(huì)感到自在與快樂，而是困惑、茫然，與企業(yè)背道而馳。亞歷克斯·吉布尼與肯·豪維瑞在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上撰文指出“公司的價(jià)值體系是你做決策的基石”。有了價(jià)值體系，做決策時(shí)就會(huì)輕松一些，很多方面都可以依賴價(jià)值體系，執(zhí)行的結(jié)果也會(huì)更理想。“思想”不過關(guān)的員工是最大“短板”，統(tǒng)一“思想”至關(guān)重要。

二是目標(biāo)不明。VUCA時(shí)代，市場(chǎng)變化莫測(cè)，目標(biāo)難以制定，計(jì)劃滯后于變化，機(jī)遇也非常短暫。越是如此，越應(yīng)追求真相，加強(qiáng)戰(zhàn)略、計(jì)劃與目標(biāo)管理。目標(biāo)就是靶心，沒有目標(biāo)，沒有參照物，管理自動(dòng)化也就失去意義。德魯克指出，企業(yè)目標(biāo)不是唯一的，而是由多種目標(biāo)組成，從戰(zhàn)略目標(biāo)到戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，從管理目標(biāo)到經(jīng)營目標(biāo)等。

三是責(zé)任不清。責(zé)任就是要員工明確自己要做什么，職責(zé)不明確，連自己干什么都不知道，就更談不上“管理自動(dòng)化”。推諉扯皮等拖靠現(xiàn)象發(fā)生，工作就難以有序開展，工作鏈條必然中斷在某個(gè)環(huán)節(jié)。人人抗責(zé)任，人人擔(dān)指標(biāo)，是管理自動(dòng)化的強(qiáng)勁驅(qū)動(dòng)力。

四是標(biāo)準(zhǔn)不全?！叭辈皇恰岸唷?，而是要做到“應(yīng)有必有，當(dāng)無則無”。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營可使生產(chǎn)、經(jīng)營、管理全過程保持高度統(tǒng)一和步調(diào)協(xié)調(diào)，從而收獲最佳秩序和經(jīng)濟(jì)效益。標(biāo)準(zhǔn)可以把生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和工作簡(jiǎn)單化，使工作更具操作性與可評(píng)價(jià)性，使企業(yè)運(yùn)行更加簡(jiǎn)單、高效、平穩(wěn)。企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系分為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)與外部標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)固化與穩(wěn)定企業(yè)運(yùn)行，外部標(biāo)準(zhǔn)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

五是方法不當(dāng)。企業(yè)要有一個(gè)強(qiáng)大而統(tǒng)一的方法體系，如管理方法、經(jīng)營方法、工作方法等，否則，各行其是、各展其法勢(shì)必?zé)o法形成統(tǒng)一作戰(zhàn)能力。稻盛和夫推行“阿米巴經(jīng)營”方法，讓京瓷和第二電信（KDDI）這兩家企業(yè)茁壯成長(zhǎng)，長(zhǎng)盛不衰。通過把公司細(xì)分成“阿米巴”的小集體，內(nèi)部選拔領(lǐng)導(dǎo)并委以經(jīng)營重任，從而培育出許多具有經(jīng)營者意識(shí)的經(jīng)營伙伴。通過自行制定計(jì)劃，開創(chuàng)性地構(gòu)建部門獨(dú)立核算管理機(jī)制，并讓第一線的員工成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，依靠集體智慧和努力來完成目標(biāo)。

六是獎(jiǎng)懲不公。賞罰不明、獎(jiǎng)懲不公對(duì)員工的自動(dòng)自發(fā)極具殺傷力，企業(yè)就如一駕馬車，獎(jiǎng)罰不公可能導(dǎo)致拉車的馬“消極怠工”，成為“懶馬”或“攪群之馬”，損害其他員工的利益。史玉柱說過：“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，經(jīng)營人就是把握人性，然后滿足人性！”人人追求利益，這是人性。企業(yè)要建立公平、公正、公開的獎(jiǎng)懲機(jī)制，并讓員工對(duì)獎(jiǎng)懲結(jié)果心服口服。

建立管理自動(dòng)化機(jī)制

運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、技術(shù)、物流等子系統(tǒng)之間存在著本質(zhì)的、內(nèi)在的相互關(guān)聯(lián)與制約關(guān)系。企業(yè)各組成部分、各業(yè)務(wù)單元就如相互嚙合的齒輪系統(tǒng)，如果缺乏協(xié)調(diào)運(yùn)行的管理機(jī)制，無規(guī)律、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)則可依，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)行紊亂，與規(guī)范、有序、高效的自動(dòng)化運(yùn)行背道而馳。

一是張弛有度的調(diào)控機(jī)制。自動(dòng)自發(fā)不是各自為戰(zhàn)，而是在統(tǒng)一目標(biāo)的前提下，既分工又合作地開展任務(wù)計(jì)劃。管理者有責(zé)任有義務(wù)抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)其他環(huán)節(jié)，把控各個(gè)工作節(jié)點(diǎn)。管理者要先明確規(guī)劃、路線、方針、目標(biāo)、計(jì)劃等，進(jìn)行方向引路，然后才有員工自動(dòng)自發(fā)。但并不是說員工想做什么就做什么，自動(dòng)自發(fā)不允許員工脫離戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與整體目標(biāo)。寶潔公司管理者在下屬制定年度工作目標(biāo)時(shí)，要求其中包含創(chuàng)新內(nèi)容，即在下一年準(zhǔn)備如何改變自己的工作。這樣，既有效鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新意識(shí)與行為，又能使創(chuàng)新圍繞在企業(yè)總體目標(biāo)框架內(nèi)，便于掌控。

二是尊重個(gè)性的彈性機(jī)制。工作是一個(gè)平臺(tái)，但未必是員工的舞臺(tái)，文化、制度、流程等也可能成為自動(dòng)自發(fā)的枷鎖。保持工作彈性至關(guān)重要，如工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)合作、業(yè)務(wù)流程、員工激勵(lì)等方面彈性化，可使員工工作更加靈活、自主，更能應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的不確定世界。歐美超過40%的大公司采用了“彈性工作制”，如施樂公司、惠普公司、日立制造所等大公司。太陽微系統(tǒng)公司的“彈性工作網(wǎng)”計(jì)劃，就是為公司大多數(shù)員工營造一種嶄新的工作環(huán)境，使他們?cè)谶x擇何時(shí)、何地工作以及如何互動(dòng)協(xié)作等方面擁有更為廣闊的自由空間。

三是勇于擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任機(jī)制。每個(gè)員工在工作上都有自己的“責(zé)任田”，員工自動(dòng)自發(fā)不能脫離本崗本職，把工作做深、做透、做優(yōu)。企業(yè)要就員工崗位、職位與職責(zé)建立明確的責(zé)任機(jī)制，這對(duì)員工自動(dòng)自發(fā)的作用非凡。

把工作職責(zé)分為基本職責(zé)與輔助職責(zé)、近期工作職責(zé)與遠(yuǎn)期工作職責(zé)，未必不科學(xué)，但其實(shí)把工作職責(zé)界定為“持續(xù)改善”即可，與員工相關(guān)或與企業(yè)相關(guān)的事情都可以自動(dòng)自發(fā)地去做。歐姆龍公司創(chuàng)始人立石義雄在著作中曾強(qiáng)調(diào)“讓每位員工像社長(zhǎng)一樣思考自己的工作”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)員工的主人翁意識(shí)，即敢于擔(dān)責(zé)，并自動(dòng)自發(fā)地投入到各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)工作之中。

四是敢于授命的信任機(jī)制。信任是最好的激勵(lì)，也是員工工作、績(jī)效騰飛的翅膀。在沃爾瑪，每一位經(jīng)理人都用著鐫有“我們信任我們的員工”字樣的紐扣，包括店員在內(nèi)的所有員工都被稱為合伙人，同事之間因信任而進(jìn)入志同道合的合作境界，孵化了很多好創(chuàng)意，并把創(chuàng)意推向成功。員工越是得到信任與賞識(shí)，越是能提升員工的自信度，越是想在領(lǐng)導(dǎo)面前展示自己并做出成績(jī)。管理者要勇于授權(quán)，讓員工承擔(dān)起更高的工作職位與工作職責(zé)；大膽把重要的工作任務(wù)交給員工，讓員工放手去搏；放松對(duì)員工的工作監(jiān)管，提升員工掌控工作進(jìn)程的自由度。

五是優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。企業(yè)之所以人浮于事，是因?yàn)槿狈?nèi)部競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制。員工需要壓力，最好的施壓辦法不是來自管理者權(quán)力，而是優(yōu)勝劣汰機(jī)制。海爾集團(tuán)始終倡導(dǎo)在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪換，末位要淘汰。

員工在企業(yè)面臨著生存競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪發(fā)展機(jī)會(huì)與事業(yè)平臺(tái)，這是自動(dòng)自發(fā)的原動(dòng)力之一。企業(yè)應(yīng)推崇“全競(jìng)爭(zhēng)”思維，打破組織界限，倡導(dǎo)橫向競(jìng)爭(zhēng)、縱向競(jìng)爭(zhēng)以及交叉競(jìng)爭(zhēng)，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)提升員工活力與戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)員工緊迫感，并把那些“老油條”“刺頭兒”淘汰出企業(yè)隊(duì)伍。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)包括行為層面、績(jī)效層面與機(jī)會(huì)層面，見下圖：

六是排憂解難的服務(wù)機(jī)制。員工服務(wù)于企業(yè)，也服務(wù)于管理者，員工業(yè)績(jī)也將轉(zhuǎn)化為管理者乃至企業(yè)的業(yè)績(jī)。很多管理者過于苛求業(yè)績(jī)，頻頻給員工施壓，這與管理自動(dòng)化理念背道而馳。

做服務(wù)型管理者，在員工面前影響力才會(huì)持續(xù)增加。管理專家沃倫·本尼斯指出，如果你真的想做一名服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者，想領(lǐng)導(dǎo)他人，那么要更勇敢、更善良和付出更多關(guān)愛，為其排憂解難，提供高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)，成為他人可利用的資源，并保證成員享有合法權(quán)益。

七是平衡利益的激勵(lì)機(jī)制。員工積極性不只是來自于機(jī)制“大棒”，也來自“胡蘿卜”和“大餅”。近期有目標(biāo)，長(zhǎng)期有愿景，員工越干越有甜頭，越跑越有奔頭。對(duì)此，稻盛和夫頗有感悟：“回到原點(diǎn)，珍視員工，把員工的發(fā)展放在首位。”

員工的核心利益包括發(fā)展型利益、分配型利益與公共型利益，見下圖。要做好利益平衡，包括企業(yè)的內(nèi)部與外部利益、員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和短期利益、不同員工的利益等。員工分配激勵(lì)是管理自動(dòng)化機(jī)制的重要層面，公平、公正、公開，員工才能心服口服。此外，要做到有效激勵(lì)，堅(jiān)決杜絕平均主義。平均主義是最大的不公平，也是對(duì)優(yōu)秀員工的極大不尊重，會(huì)最大化抹殺員工的積極性與創(chuàng)造力。