孔建勛

摘要：并購是現(xiàn)代企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張、轉(zhuǎn)行、儲(chǔ)備技術(shù)、占有市場等多種目的常見操作方式。文章通過幾個(gè)成功的案例介紹了并購的動(dòng)因，隨后介紹了并購過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)注點(diǎn)。并購能給企業(yè)帶來豐厚的回報(bào)，更大的市場，但同時(shí)也有可能帶來巨大的風(fēng)險(xiǎn)，由于風(fēng)險(xiǎn)的存在，失敗的并購?fù)嵌鄶?shù)。從并購前的戰(zhàn)略選擇、盡職調(diào)查，到并購談判時(shí)權(quán)力、利益博弈，還有融資、支付環(huán)節(jié)，再到并購后管理整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)整合、企業(yè)文化整合等各項(xiàng)整合無不存在風(fēng)險(xiǎn)。在戰(zhàn)略確定后，尤其要關(guān)注盡職調(diào)查，并在并購合同中對未披露的負(fù)債、擔(dān)保做出特別規(guī)定。并購?fù)瓿珊螅攸c(diǎn)關(guān)注企業(yè)文化的整合，許多并購失敗在企業(yè)文化不能很好的融合上。對于企業(yè)文化融合中的主要矛盾要敢于做出人事、制度方面的調(diào)整，同時(shí)也要注意人文關(guān)懷。結(jié)合現(xiàn)在的市場環(huán)境，企業(yè)家對并購行為和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)需要有戰(zhàn)略眼光。

關(guān)鍵詞：并購;并購動(dòng)因;并購風(fēng)險(xiǎn);戰(zhàn)略;盡職調(diào)查

一、企業(yè)為什么要并購

隨著市場經(jīng)濟(jì)改革的深入和市場競爭不斷加劇，越來越多的企業(yè)選擇以并購方式擴(kuò)張市場、擴(kuò)大經(jīng)營范圍、進(jìn)入新的行業(yè)、獲取技術(shù)等。

（一）企業(yè)并購的概念

企業(yè)并購主要是通過控股或吸收合并的方式完成對目標(biāo)企業(yè)實(shí)施控制的目的。一般來說并購分為橫向并購，縱向并購和混合并購。橫向并購是指為了達(dá)到迅速擴(kuò)張、占有市場、減少競爭對手而對同行業(yè)競爭對手進(jìn)行并購。縱向并購是為了控制產(chǎn)業(yè)鏈上下游及銷售渠道而實(shí)施的并購，以達(dá)到從原材料、生產(chǎn)經(jīng)營到銷售的部分或全部產(chǎn)業(yè)鏈控制，最終完成資源整合、提高效率、轉(zhuǎn)移成本、轉(zhuǎn)移定價(jià)、利潤最大化的目的。混合并購是指既非競爭對手又非潛在客戶或供應(yīng)商的企業(yè)之間的并購。

（二）企業(yè)并購的動(dòng)因分析

1. 控制產(chǎn)業(yè)鏈、多元化經(jīng)營

比亞迪于2008年以1.71億元人民幣收購寧波中緯積體電路并更名為寧波比亞迪半導(dǎo)體，取得了集成電路的設(shè)計(jì)和生成能力。比亞迪的王傳福曾表示，寧波比亞迪半導(dǎo)體將來最核心的產(chǎn)品將是IGBT（絕緣柵雙極晶體管）——這被認(rèn)為是電動(dòng)車的核心技術(shù)之一。在電動(dòng)車上，IGBT的作用是交流電和直流電的轉(zhuǎn)換，同時(shí)還承擔(dān)電壓的高低轉(zhuǎn)換功能。通過多年投入與研發(fā)，現(xiàn)在比亞迪已經(jīng)成為全球第二IGBT供應(yīng)商和全球唯一的能生產(chǎn)IGBT的車企。比亞迪的此次并購屬于混合并購，通過這次并購比亞迪進(jìn)入了一個(gè)全新行業(yè);同時(shí)，這次并購也屬于非典型縱向并購（后向一體化），之所以說是非典型縱向并購，是因?yàn)镮GBT是電動(dòng)汽車的重要零部件，但收購前的寧波中緯積體電路是不生產(chǎn)IGBT的IC設(shè)計(jì)生產(chǎn)企業(yè)。

2. 擴(kuò)張市場，繞過法律壁壘，規(guī)避文化差異風(fēng)險(xiǎn)

字節(jié)跳動(dòng)在2016年推出抖音短視頻并迅速在亞洲攻城略地，但美版抖音TIKTOK在美國市場發(fā)展并不順利。字節(jié)跳動(dòng)于2017年以10億美元收購Musical.ly，通過“技術(shù)出海，本土化運(yùn)營”，讓原Musical.ly的高管參與TIKTOK的運(yùn)營，并于2018年將TIKTOK與Musical.ly品牌合并，從此Musical.ly不再出現(xiàn)在大眾視野，但TIKTOK在美國年青人中流行開來。此次收購，TIKTOK占有了Musical.ly的市場，通過Musical.ly的高管的運(yùn)營繞開了法律、文化差異的壁壘，而且競爭對手Musical.ly沒有了。

3. 儲(chǔ)備技術(shù)、人才

2005年3月，騰訊收購了FOXMAIL，同時(shí)FOXMAIL創(chuàng)始人張小龍及其20位團(tuán)隊(duì)成員也加入了騰訊。騰訊收購FOXMAIL最初為了讓張小龍優(yōu)化QQ郵箱，當(dāng)然QQ郵箱優(yōu)化的很好，但馬化騰沒想到的是張小龍?jiān)?011年為騰訊研發(fā)了微信，現(xiàn)在微信在即時(shí)通訊軟件市場的占有率有多高是有目共睹的，微信也成為騰訊的重要贏利部門。

當(dāng)然，企業(yè)并購的動(dòng)因還有很多，如：百事可樂先與天府可樂合資后對其收購，使天府可樂在市場上消失，達(dá)到消滅競爭對手的目的;化妝品品牌歐萊雅看中了小護(hù)士的28萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，對小護(hù)士進(jìn)行了收購，在歐萊雅的子品牌卡尼爾成功占用了小護(hù)士的銷售渠道后，小護(hù)士品牌被雪藏了;蘋果公司不斷收購中小初創(chuàng)公司來儲(chǔ)備新技術(shù)，這些新的技術(shù)未來有可能用到蘋果產(chǎn)品上，使蘋果公司持續(xù)成為新技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者;吉利汽車通過資本運(yùn)作以蛇吞象的方式收購沃爾沃汽車，成功進(jìn)入高端車市場。美國高通公司通過自身研發(fā)和不斷收購?fù)ㄓ嵪嚓P(guān)企業(yè)來獲取專利，形成專利壁壘來收割全世界的財(cái)富等。

以上介紹的全是并購成功的案例，其實(shí)企業(yè)并購成功的是少數(shù)，多數(shù)是不成功的，這是因?yàn)椴①彽穆飞嫌刑嗟娘L(fēng)險(xiǎn)，稍有不慎就會(huì)造成虧損，甚至滿盤皆輸。

二、并購前的風(fēng)險(xiǎn)及防范

（一）戰(zhàn)略選擇的風(fēng)險(xiǎn)及防范

戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)包括選錯(cuò)行業(yè)、選錯(cuò)區(qū)域等。

1. 行業(yè)選擇的風(fēng)險(xiǎn)和防范

俗話說，男怕干錯(cuò)行女怕嫁錯(cuò)郎，企業(yè)如果選錯(cuò)行業(yè)將是災(zāi)難性的。對于已經(jīng)選錯(cuò)行業(yè)的企業(yè)來說，通過并購方式進(jìn)入到另一個(gè)行業(yè)不失為一個(gè)明智之舉。企業(yè)如果想通過并購方式進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)、開創(chuàng)新的局面，而選錯(cuò)行業(yè)則是對企業(yè)的沉重打擊。企業(yè)應(yīng)選擇熟悉或與本企業(yè)相關(guān)的行業(yè)，避免未知的風(fēng)險(xiǎn)。

2. 并購區(qū)域選擇的風(fēng)險(xiǎn)和防范

在做出并購決定前要對并購目標(biāo)企業(yè)所在地區(qū)進(jìn)行調(diào)查，包括當(dāng)?shù)卣摺⒄姓L(fēng)格、稅收政策、法律環(huán)境、與我國政府關(guān)系、政府是否穩(wěn)定等。境內(nèi)并購盡量選擇營商環(huán)境好、政府行政效率高、執(zhí)法環(huán)境好、稅收政策對企業(yè)友好的地區(qū)，否則有可能因?yàn)橐患∈掳哑髽I(yè)拖垮。境外并購要盡量選擇與我國政府關(guān)系穩(wěn)定、友好，政府行政效率高、執(zhí)法環(huán)境好、稅收政策對企業(yè)友好的國家和地區(qū)，還要充分研究當(dāng)?shù)胤?，避免不必要的法律風(fēng)險(xiǎn)。上面例子中的字節(jié)跳動(dòng)通過并購在美國運(yùn)營成熟的Musical.ly以避免部分法律風(fēng)險(xiǎn)。

3. 特別提示

國家重點(diǎn)扶植的產(chǎn)業(yè)目錄和重點(diǎn)發(fā)展方向，是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的的一個(gè)重要參考。并購區(qū)域的選擇如西部大開發(fā)、“一帶一路”，行業(yè)的選擇如國家重點(diǎn)扶植產(chǎn)業(yè)目錄中的行業(yè)，這樣不僅能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，還有可能獲得政府扶植資金或優(yōu)惠貸款。至于具體行業(yè)和并購區(qū)域的選擇，要組織技術(shù)、法律、管理、人力資源等方面的專家討論，將討論結(jié)果報(bào)送企業(yè)的權(quán)力機(jī)構(gòu)進(jìn)行集體表決。

（二）目標(biāo)企業(yè)選擇的風(fēng)險(xiǎn)及防范

在確定了區(qū)域、行業(yè)后就要尋找并購目標(biāo)企業(yè)，主要是根據(jù)并購動(dòng)因去尋找：如果看中目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)，就要對目標(biāo)企業(yè)技術(shù)的現(xiàn)實(shí)價(jià)值、潛在價(jià)值、企業(yè)的研發(fā)能力進(jìn)行了解，是否是本企業(yè)現(xiàn)在或未來需要的。如果看中目標(biāo)企業(yè)的市場、渠道，就要對其市場、渠道進(jìn)行初步調(diào)查。如果看中企業(yè)的人才，就要對該人才進(jìn)行調(diào)查、行業(yè)內(nèi)部走訪。

不管并購出于何種動(dòng)因，對目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行初步判斷都是非常重要的，它將直接決定并購是否成功，否則可能給企業(yè)造成沉重的負(fù)擔(dān)。目標(biāo)企業(yè)的選擇只是對風(fēng)險(xiǎn)的又一次篩選，重大的風(fēng)險(xiǎn)將在盡職調(diào)查中進(jìn)一步的排除。

（三）盡職調(diào)查中的風(fēng)險(xiǎn)及防范

盡職調(diào)查是為了全面了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債、技術(shù)、人才、稅務(wù)、法律等相關(guān)情況，是進(jìn)一步排查風(fēng)險(xiǎn)的重要一步。

1. 盡職調(diào)查的調(diào)查方向及風(fēng)險(xiǎn)防范

首先，并購方對目標(biāo)企業(yè)擁有的資源進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。一是技術(shù)類。如果是在用的技術(shù)，要調(diào)查其現(xiàn)在的市場價(jià)值及還能使用或領(lǐng)先于市場的時(shí)間;如果是在研的技術(shù)，要判斷其是否能開發(fā)成功、市場化潛力、比現(xiàn)有技術(shù)的領(lǐng)先程度等。二是市場占有率、銷售渠道網(wǎng)點(diǎn)資源。不僅要看目標(biāo)企業(yè)提供的數(shù)據(jù)，還要進(jìn)行市場調(diào)查，通過行業(yè)期刊、行業(yè)統(tǒng)計(jì)甚至實(shí)地調(diào)查的方式。三是專業(yè)技術(shù)人員。要對其學(xué)識(shí)背景、過往成績、過往成果進(jìn)行調(diào)查。對于人才來說，最重要的還是面談，通過面談來判斷其能否融入到本公司，為本公司服務(wù)。

其次，財(cái)務(wù)調(diào)查對于盡職調(diào)查是非常重要的一部分，如果調(diào)查不嚴(yán)有可能讓并購企業(yè)背上沉重的負(fù)擔(dān)。對于實(shí)物資產(chǎn)要進(jìn)行盤點(diǎn)、評估，防止有賬無實(shí)、價(jià)值虛高;應(yīng)收類資產(chǎn)要通過詢證、調(diào)查等方法確認(rèn)其存在的真實(shí)性及收回的可能性;無形資產(chǎn)要對其價(jià)值重新進(jìn)行評估;負(fù)債類也要通過詢證、合同、調(diào)查等方式確認(rèn)真實(shí)性。

再次，稅務(wù)方面，通過審計(jì)以前年度賬目、合同，查看以前是否有未繳、欠繳、漏繳的稅款，如果確認(rèn)并購需要在并購前補(bǔ)繳稅款，避免稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

最后，法律方面，要對企業(yè)在工商、稅務(wù)、合同等方面進(jìn)行合法、合規(guī)性調(diào)查;對有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的所有權(quán)及所有權(quán)是否有瑕疵進(jìn)行調(diào)查，各項(xiàng)資產(chǎn)有無抵押質(zhì)押進(jìn)行調(diào)查;有無對外提供擔(dān)保進(jìn)行調(diào)查。

盡職調(diào)查還有一個(gè)重要任務(wù)，就是尋找未登記賬簿的隱形負(fù)債，不論盡職調(diào)查是否發(fā)現(xiàn)隱形負(fù)債，都要在并購合同中做出安排。對以上所說的各項(xiàng)調(diào)查、評估，可以組織專家組評判，聘請專業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查，聘請會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)，專業(yè)評估機(jī)構(gòu)評估，專業(yè)律師調(diào)查。在聘請專家、專業(yè)機(jī)構(gòu)時(shí)要注意簽署保密協(xié)議，防止信息泄露。

2. 盡職調(diào)查自身的風(fēng)險(xiǎn)及防范

盡管盡職調(diào)查是對被并購企業(yè)的家底和潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查，但盡職調(diào)查本身對并購雙方都是存在風(fēng)險(xiǎn)的。被并購方會(huì)擔(dān)心并購方以并購、盡職調(diào)查為由了解、掌握被并購方的銷售渠道、客戶信息、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、技術(shù)和專利等后不再并購，為避免這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，被并購方往往會(huì)要求并購方在盡職調(diào)查前支付一定的保證費(fèi)用。而并購方也會(huì)擔(dān)心盡職調(diào)查后發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)有問題，不能并購，造成保證費(fèi)用損失。所以，在盡職調(diào)查前并購雙方應(yīng)簽署一份協(xié)議，規(guī)范好前提條件并談妥雙方都接受的保證金額度，還要制定保密條款。

盡職調(diào)查時(shí)還要注意防范盡職調(diào)查人員的貪腐舞弊行為，為個(gè)人利益做出對被并購企業(yè)有利對并購企業(yè)不利的報(bào)告，在實(shí)踐中這種行為也時(shí)有發(fā)生。所以，在做盡職調(diào)查時(shí)應(yīng)做到多人、多部分聯(lián)合調(diào)查，以防止這種行為發(fā)生。

現(xiàn)以一個(gè)案例說明盡職調(diào)查的重要性。西部地區(qū)某市一家民營石化企業(yè)是當(dāng)?shù)氐亩愂沾髴?，因?cái)務(wù)管理不當(dāng)、短貸長投，造成資金鏈斷裂，無法償還到期負(fù)債而尋找并購方。并購方在做盡職調(diào)查時(shí)發(fā)現(xiàn)該企業(yè)擁有專業(yè)的石油煉化裝置和生產(chǎn)技術(shù)，附近有中石油的長輸管線，汽油和石化產(chǎn)品可在當(dāng)?shù)劁N售和出口，可以說是有經(jīng)營資質(zhì)、有技術(shù)、有原料、有市場。這家石化企業(yè)選擇并購的目的是用65%的股權(quán)換取新股東代償負(fù)債。如果并購成功，并購方直接擁有了優(yōu)質(zhì)資源和市場。但該公司債務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，債權(quán)人有個(gè)人、金融機(jī)構(gòu)、信托機(jī)構(gòu)、非金融機(jī)構(gòu)等，且多為短期負(fù)債;雖有法院裁決及債權(quán)人清單，但涉及資產(chǎn)多次擔(dān)?；虻盅?、或有負(fù)債過多過大、欠稅金額巨大、要求實(shí)地調(diào)查其外地資產(chǎn)時(shí)數(shù)次推托。依據(jù)盡職調(diào)查報(bào)告，并購這家石化企業(yè)存在巨大風(fēng)險(xiǎn)，并購方最終放棄并購。

三、并購中的風(fēng)險(xiǎn)及防范

進(jìn)入到并購實(shí)施階段，要特別關(guān)注合同、融資相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。一方面，在簽訂合同時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)關(guān)注點(diǎn)在治理結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)條款。非全資并購的情形需要考慮治理結(jié)構(gòu)問題，并購談判是并購雙方權(quán)、利博弈的過程，雙方不能因急于完成并購而過分讓度自身權(quán)、利，為以后的經(jīng)營造成困難。盡管在盡職調(diào)查過程中已經(jīng)對負(fù)債、擔(dān)保進(jìn)行過調(diào)查，但仍有可能存在已知未披露及未知的債務(wù)、擔(dān)保的存在。并購企業(yè)最擔(dān)心這樣的債務(wù)、擔(dān)保存在。應(yīng)在合同中體現(xiàn)無未披露負(fù)債、無未披露擔(dān)保條款，除在本合同中已披露的外，如出現(xiàn)未披露負(fù)債、未披露擔(dān)保由目標(biāo)公司原股東負(fù)擔(dān)。也可以制訂被并購方股東分步退出機(jī)制，來降低給并購帶來的未披露負(fù)債、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，企業(yè)并購如果沒有足夠的資金，就需要通過融資方式獲得資金，而融資會(huì)給企業(yè)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)常用的融資方式有銀行借款、發(fā)行債券、發(fā)行股票等。為避免因融資帶來的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)確定合理的融資規(guī)模，如果單一融資方式不能滿足資金需要還要確定合理的融資結(jié)構(gòu)?；谌谫Y成本考慮，企業(yè)優(yōu)生考慮銀行借款，當(dāng)銀行借款不能滿足資金需要時(shí)，企業(yè)要考慮通過發(fā)行債券或股票進(jìn)行融資，企業(yè)盡量選擇相對安全風(fēng)險(xiǎn)較小的融資方式。

四、并購后的整合風(fēng)險(xiǎn)及防范

企業(yè)并購后面臨諸多的整合工作，包括戰(zhàn)略整合、管理整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等等。在各項(xiàng)整合工作中往往最不被重視的是企業(yè)文化整合，而恰恰多數(shù)并購失敗的原因在于企業(yè)文化難以融合。

不同的企業(yè)文化的差異主要來自企業(yè)的價(jià)值觀、如何經(jīng)營企業(yè)以及各項(xiàng)制度準(zhǔn)則。每個(gè)企業(yè)都在發(fā)展過程中形成了自有的價(jià)值觀，即企業(yè)在運(yùn)營中遵循的基本理念和追求的目標(biāo)。并購?fù)瓿善髽I(yè)進(jìn)入正常運(yùn)營后，并購雙方的員工常常會(huì)遇到差異巨大的經(jīng)營理念，甚至是具有沖突的理念，給企業(yè)的正常運(yùn)營造成困難。面對企業(yè)文化整合風(fēng)險(xiǎn)，首先，要找到主要矛盾，可能是一個(gè)人、一個(gè)小團(tuán)體、一個(gè)制度等，找到主要矛盾結(jié)合具體環(huán)境進(jìn)行針對性的解決;其次，在各部門、各班組樹立優(yōu)秀員工，輔以獎(jiǎng)懲制度起到帶動(dòng)、滲透作用;再次，推行輪崗制度，打破小團(tuán)體，讓員工熟悉新的企業(yè)文化;最后，創(chuàng)造自由包容的企業(yè)環(huán)境，讓企業(yè)充滿活力，兼收各方文化的優(yōu)勢，讓員工的思想能夠自由的表達(dá)。

五、結(jié)語

在企業(yè)并購過程中，通常的思維都最大限度的降低風(fēng)險(xiǎn)，整合各方資源使企業(yè)價(jià)值最大化。但是市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展到現(xiàn)階段，企業(yè)家還需要具備戰(zhàn)略眼光，要敢于承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。如同讓人欽佩的企業(yè)家任正非先生，多年度前冒著無效投資的風(fēng)險(xiǎn)制定備胎計(jì)劃，有朝一日備胎轉(zhuǎn)正，救企業(yè)于水火。

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（作者單位：吉油投資有限公司）