李向群
引言:“如何做一個合格的CEO”系列,由和君咨詢品牌部策劃,回應時下企業(yè)家心中的核心疑惑。今天,我們聊的話題是組織與組織建設。
組織與組織建設,是普遍令大家頭疼的問題。很多企業(yè)找咨詢公司做組織項目,但大部分企業(yè)卻不清楚自己究竟在組織項目里需要什么。所以大多數組織項目就變成了梳理組織結構或部門職能、設計崗位薪酬等,收效甚微。組織與組織建設是一個大命題,很難簡單通過一篇文章就說清楚,這里主要給大家分享我做組織與組織建設項目的一些基本心得。
不管怎么去劃分、定位,一切的核心都在于將組織順暢地運行起來。從大塊的業(yè)務、職能劃分,到細一點的前中后臺,除去對業(yè)務單元/部門的重新定位,我們也可以再往下更細致的劃分責權。但萬變不離其宗,所有動作的核心都在于建立起順暢的組織運作機制,滿足市場/客戶的需求。前端考慮外部市場/客戶需求,內部考慮內部市場/內部客戶需求,出發(fā)點大體就這樣。
組織是戰(zhàn)略落地的第一要素,然而很多企業(yè),包括很多咨詢師,在進行組織設計的時候,最容易犯的錯誤就是缺乏對公司戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展的思考,拍腦門拍出來一個組織結構圖就開干。組織結構從哪里來的?無非兩個途徑,一個是企業(yè)現狀,改一改、優(yōu)化一下;一個是標桿企業(yè),看看別人怎么干的,依瓢畫葫蘆,適用不適用的,至少體現出“先進性”。比如傳統企業(yè)轉型,一定要看阿里、華為的組織架構,然后動不動就建設一個共享服務中心、生態(tài)化組織,言必談前中后臺。
這些都是舍本逐末的短視行為,看起來搞了個高大上的組織,然而根本不理解優(yōu)秀企業(yè)組織形成的始末與緣由,不理解其內部規(guī)則的設立,就是做做樣子,顯得自己很“fashion”。
我認為,組織設計的第一要素是一定要深刻理解企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)要往哪里走?方向是什么?文化是什么?業(yè)務打算怎么開拓?先干什么?再干什么?具體策略如何?能力建設體現在哪里?資源配置如何進行?缺什么?這些基本問題沒有搞明白,照搬照抄,那么組織一開始運作,我們就會發(fā)現,總有很多重要的事情沒有人執(zhí)行,有很多對于戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的事項無法落地。
例如,一個工程企業(yè)要轉型向上游走,利用PPP、BOT模式打通全產業(yè)鏈,原來是商務市場、造價預算、施工管理等傳統工程公司的組織模式,要怎么調整?
我們知道,前端是投資拉動的,因此對工程公司的組織結構要重新調整,要設立投資部,壓縮工程管理的全鏈條,要考慮后續(xù)項目運營。是不是這樣就夠了?答案是遠遠不夠。
我們要考慮,這個企業(yè)轉型是否有足夠的資金支持?投資拉動模式任何一個項目投下去的資金都不是小數目,資金從哪里來?如果企業(yè)資金實力很雄厚,融資渠道很通暢,我們只需要考慮融資這個功能在哪里實現,是財務部還是投資部。但是如何企業(yè)資金實力并不強呢?大部分工程企業(yè)在資金實力上與投資類公司相比差距都很大,那么資金從哪里來?股權融資還是債券融資?出表還是不出表?這些事情,在前期都必須考慮清楚,這是企業(yè)戰(zhàn)略實現的核心資源配置以及實施路徑的問題。
假如我們沒有搞明白這些關鍵事項,等到投資部拿回來項目,結果資金遲遲不能到位,項目就會出現風險,戰(zhàn)略實施就會成為海市蜃樓。
事實上,有些投資類公司有單獨的融資部,有些沒有;有些公司在轉型之初就考慮了股權融資設立了特定機構或者放在了董辦之類的組織之下。這背后都有企業(yè)戰(zhàn)略實施的落地邏輯所在。
又比如,企業(yè)開拓一項新業(yè)務,那么這個新業(yè)務有什么特點?其市場競爭程度如何?通常打法如何?我們內部對這塊業(yè)務的定位,究竟是先嘗試培育,還是要大力突破,還是戰(zhàn)略性業(yè)務必須“死磕”?我們在這塊的投入是如何計劃的?人員怎么投入?資本怎么投入?想清楚了這些問題,我們才能考量,究竟是在營銷中心內部下設一個單獨小組來嘗試,還是設立一個新的部門來執(zhí)行?或者我們需要一個事業(yè)部?或者我們設立一個獨立的子公司應該更好?
實際上,很多企業(yè)根本就沒有想明白這些要素,做著一個小組的事情,拉開了一個公司的架構,結果資源投入巨大,得不償失。
強管控文化的集團和弱管控文化的集團,即使做同樣的事情,其組織模式可能也完全不一樣。
不考慮這些關鍵的要素,不考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地性,學全世界最優(yōu)秀的企業(yè)組織模式,就能夠打造出來一個優(yōu)秀的組織嗎?在我看來,這就是個笑話。
組織存在意義即在于滿足客戶或市場的需求,但為滿足市場需求而呈現的組織形態(tài)卻千姿百態(tài)??傮w來看,牽引組織方向的要素包括價值鏈、產品、客戶、區(qū)域等幾個核心要素。
研發(fā)、采購、生產、銷售,或者投資、建設、運營等等,是典型的價值鏈模式,傳統企業(yè),尤其單一業(yè)務結構的企業(yè)通常用價值鏈來構建企業(yè)組織結構。但業(yè)務結構復雜以后,對應組織形態(tài)就會面臨多重選擇,這時候業(yè)務策略就非常重要。比如,我們可以以產品為導向來建立對應的組織結構以及管理模式,寶潔經典的品牌經理模式就是以產品為核心來劃分,海飛絲、飄柔等等產品品牌以品牌經理為核心,完成產品的市場、生產、配送、銷售等全環(huán)節(jié)。
快消品很少有同一消費者同時購買多個同類型產品的可能性,其選擇的沖動性也較強,所以產品往往成為組織核心。但在ToB市場,企業(yè)往往會發(fā)現,同一個客戶或同一類型的客戶可能存在多種需求,但可以被同時滿足,因而選擇以客戶為導向的組織模式更為合適。例如為企業(yè)提供信息化服務,我們會發(fā)現客戶需要財務系統、客戶管理系統、人力資源管理系統等等多個系統,這時候去銷售單一產品,效率較低且容易出現多頭對接。那么按照客戶的類別,以行業(yè)化解決方案的形式出現更為合理,對應的組織形態(tài)上,某某行業(yè)事業(yè)部顯然是更好的選擇。
以客戶為核心引導出另一個組織方向,即區(qū)域化。當客戶分布廣泛,或者集中在若干個遠距離區(qū)域,或者企業(yè)戰(zhàn)略要求開辟某些特定區(qū)域時,企業(yè)在組織模式上就要考慮是否需要在不同區(qū)域設立對應分支機構,以及如何定位這些分支機構:是一個辦事處,用于簡單的聯絡,還是一個實體中心,用于市場開拓,或者是一個全價值鏈的提供者,就近為客戶提供完整的服務?
企業(yè)發(fā)展到一定階段以后,就不是單個要素在驅動,而是要考慮價值鏈(交付)、產品、客戶、區(qū)域等多重因素的耦合。規(guī)模化的企業(yè)往往面臨的情況是,多個產品,多條交付價值鏈,多種客戶類型,多個區(qū)域布局。在這種情況下,矩陣式管理、網絡式結構等相對復雜的組織管理模式需要逐步建立起來。某個區(qū)域內某行業(yè)客戶急需某一兩個產品,我們的企業(yè)內部組織究竟如何運作實現客戶的需求?以誰為核心?還是建立一個項目組?還是有其他更好的模式?
從這幾個角度出發(fā),我們看很多企業(yè)的組織結構,就能夠感受到其對客戶或市場的內部運作邏輯所在,也能夠更好的設計我們自身的組織體系。
有企業(yè)曾經問我:“李老師,我們這個部門是叫戰(zhàn)略管理部,還是戰(zhàn)略發(fā)展部、戰(zhàn)略投資部比較好一點?您還有沒有更好的主意?”
我回答說:“叫什么名字不重要,這個部門怎么運作、怎么管理,比名字更重要。你有時間琢磨這個,不如多花點時間探討這個部門的職能以及如何實現吧?!?/p>
部門名稱可以不那么正統,職能可能分配得不那么科學,但是對于具體職能事項的實現,一定要有明確的規(guī)則,效率、風險等等做好平衡,即組織運作的把握,讓組織能夠跑起來。組織運作的基本模式,也體現在組織建設熱點的變遷上。通常我們把部門分為兩大類,業(yè)務部門與職能部門。業(yè)務部門往往是指價值鏈實現的核心部門,例如研發(fā)、生產、銷售等等;職能部門指提供價值鏈實現的支持性部門,例如人力資源、財務、審計等等。業(yè)務部門偏重于市場與交付,職能部門偏重于支持與管理,兩者之間相互關聯又有一定的矛盾性,所以職能部門如何與業(yè)務部門融合,所謂職能部門業(yè)務化,在傳統組織建設中就很重要。
但這么多部門,簡單的分成兩塊并不能很好的構建整體組織運作模式,目前流行的方式是按照前中后臺來劃分。前臺指直接面對客戶與市場的單元,中臺指對前臺業(yè)務進行支持的單元,后臺是指對前臺以及中臺提供服務與管理的單元。最早提出這個說法的是阿里的“小前臺、大中臺”,前臺業(yè)務單元要小要靈活,直接頂在市場前線,中臺能力要強要大,在數據、功能等業(yè)務支持方面要能夠為前臺提供絕對優(yōu)勢的武器彈藥。
這種前臺中臺的劃分方式,把面對市場的整體組織形式描述得更加清晰了,相比于業(yè)務與職能的劃分是巨大的進步。以客戶為導向、以市場為導向,傳統體系中講“以銷售為龍頭”等等,歸結于前臺的準確定位。但是大家要注意,阿里提出這種建設方式,并沒有后臺的說法。嚴格將部門劃分為前中后臺是存在問題的,問題主要就在于后臺。前中后的提法,很容易讓人產生先后次序的感覺,認為后臺部門就是提供支持的,遠離市場,隱藏在中臺后面。這種想法是很片面的。
例如人力資源部,看起來這是典型的后臺部門,但是前臺的人力資源支撐從哪里來?前臺、中臺的人員招募、培養(yǎng)等是人力資源部的頭等大事,從這個角度來說,將人力資源部視為中臺也無可厚非。對人力資源部定位的爭議,核心在于傳統的人力資源部承擔的職能,既包括前端最需要的人才招募、培養(yǎng)等業(yè)務性職能,也包括發(fā)工資、辦社保等事務性職能。我們可以看到,華為的組織結構中,最早人力資源部包含招聘、績效、薪酬、人事服務、華為大學等一系列典型的人力資源職能,后期逐步將華為大學獨立,將人事服務等基礎事務性工作剝離至內部服務管理部,人力資源部承擔的主要工作就是向前線輸送以及管理人才。這樣的人力資源部,很難說是一個純粹的后臺部門,更像是中后臺一體化,或者傳統話語體系中提到的職能業(yè)務化。而承擔事務性工作的內部服務管理部,才是一個純粹的后臺支持部門。
不管怎么去劃分、定位,其核心在于將組織順暢地運行起來。從大塊的業(yè)務、職能劃分,再到細一點的前中后臺,除去對業(yè)務單元/部門的重新定位,我們也可以再往下更細致的劃分責權。但萬變不離其宗,所有動作的核心都在于建立起順暢的組織運作機制,滿足市場/客戶的需求。前端考慮外部市場/客戶需求,內部考慮內部市場/內部客戶需求。
我們可以斷句為“人,才是組織的桶底”,也可以斷句為“人才,是組織的桶底”,一個意思。離開人空談組織建設是完全無效的,這是個基本常識。
培養(yǎng)人才,以及把合適的人才放在合適的位置,是組織發(fā)展的核心事項之一。但是現實中我們看到的,是很多企業(yè)熱衷于組織變革,調整來調整去,今天學阿里,明天學華為,卻不愿意投入精力去培養(yǎng)和安置人才。有企業(yè)家曾經向我抱怨:“好不容易培養(yǎng)了幾個人,動不動就走了,還不如去外面挖省事?!边@種想法,也是企業(yè)永遠處于缺人狀態(tài)的根源。不去創(chuàng)造人才生存、發(fā)展的良好環(huán)境,整天琢磨去挖幾個人來就能支撐企業(yè)的發(fā)展,即使找到了合適的人才,恐怕也留不住。
我們談論企業(yè)問題的時候,經常會談到一個現象:因人設崗。通常來說,這是個貶義詞,意指企業(yè)內部管理存在問題,因為某一個人而設立了一個崗位,而不是按照企業(yè)組織發(fā)展需要,先設立崗位,然后安置合適的人才。這種說法對于普通崗位是合適的,但在某些特定情況,尤其高端人才面前就不見得一定準確。一個人力資源部的主任,精通法務,我們是把法務職能放在人力資源部,還是讓并不熟悉法務但職責歸屬的辦公室來管理?一個優(yōu)秀的人才,能夠帶來一片新的事業(yè),我們是設法給予他一個新崗位,還是因為我們沒有這樣的崗位設置,請他離開?前者情況更多要考慮職能運轉以及管理如何更順暢,后者則在于我們是否有魄力去投資一個人才,營造一個其施展才華的空間。
某些情況下,我們不但要“因人設崗”,甚至還得“因人設權”,即根據個體情況設置對應權限。好比一個忠心耿耿的老仆人,東家不會非得每天去對賬一般,針對個體的品行、能力,企業(yè)可以考慮設計個性化的授權體系。但如果人員更換了,原有授權體系就需要調整。這是一件很復雜的事情,涉及企業(yè)的責權體系、風控體系等等。傳統企業(yè)可能很難出現這樣的情景,但是更新迭代速度很快的互聯網企業(yè)這種情況并不少見。
用人永遠是組織建設的核心話題,大家可以自己多琢磨。組織建設能否成功,會不會落入俗套,最終還得看如何用人。
解析戰(zhàn)略——定組織結構——定運作規(guī)則——安置合適的人員,按照這個思路,大體上能夠把一個組織逐步建設起來,這是我的基本框架和感悟。
但實際組織與組織建設的內容,過于龐大,其難度甚至超過戰(zhàn)略。我的職業(yè)生涯里,最復雜的咨詢項目,組織一向排在最前列,戰(zhàn)略次之。戰(zhàn)略規(guī)劃“易”而落地執(zhí)行難,原因通常就是企業(yè)的組織與人才(人才的命題更龐大)無法支撐。而且組織與人才命題的解決,又無法一蹴而就。建設的重要性大家都知道,但是能夠持續(xù)堅持的少之又少,這就是所謂的“知易行難”吧。
作者系和君咨詢CEO