中移鐵通有限公司防城港分公司
A糧油企業(yè)屬于中外合資的糧油企業(yè),首先其內(nèi)部環(huán)境更多的是看內(nèi)部沖突、中外企業(yè)文化的融合程度以及由文化差異導(dǎo)致的對風(fēng)險管理理念的理解等。其次從存貨實物流傳的采購與銷售環(huán)節(jié)出發(fā),針對A糧油企業(yè)的存貨內(nèi)部控制的評價要素風(fēng)險控制進行過程管理的完善優(yōu)化。最后是對過程與結(jié)果的一個閉環(huán)反饋。
全面的風(fēng)險意識貫穿于公司的組織。本文通過分析A糧油企業(yè)組織架構(gòu)認為,案例企業(yè)組織架構(gòu)存在以下問題:首先,機構(gòu)煩冗;其次,職能流程線過短。故A糧油企業(yè)的組織架構(gòu)可以做出如下調(diào)整。
(1)成立總經(jīng)理辦公室,成員由企業(yè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理構(gòu)成。總經(jīng)理辦公室下面增設(shè)風(fēng)險控制室,同時在風(fēng)險控制室下面增設(shè)內(nèi)審中心。
(2)在總經(jīng)理辦公室下面成立經(jīng)理室對外分部、經(jīng)理室對內(nèi)分部。
(3)精簡結(jié)構(gòu),將原來的9個職能部門精減為6個,分別為:采購室、銷售室、倉儲室、生產(chǎn)室、財務(wù)室及人資部門。
經(jīng)過調(diào)整,對比A糧油企業(yè)原來的組織架構(gòu),增加了職能層級,精簡了職能部門。下附組織機構(gòu)調(diào)整的前后對比圖(見圖1、圖2)。
圖1 調(diào)整前的組織架構(gòu)圖
圖2 調(diào)整后的組織架構(gòu)圖
1.風(fēng)險控制點
針對A糧油企業(yè)自身特點,筆者認為,存貨采購環(huán)節(jié)中,價格風(fēng)險與信息風(fēng)險是A糧油企業(yè)進行存貨內(nèi)部控制優(yōu)化的風(fēng)險關(guān)鍵控制點。
糧油企業(yè)的原材料采購?fù)ǔMㄟ^進口進行,企業(yè)幾乎是通過期貨市場來規(guī)避進口環(huán)節(jié)的風(fēng)險。而市場上信息泛濫混亂,以及信息不對稱而導(dǎo)致獲取信息的偏差與盲從,進而誤導(dǎo)采購行為的風(fēng)險即為A糧油企業(yè)原材料采購面臨的風(fēng)險。
2.風(fēng)險應(yīng)對
期貨市場是一把雙刃劍,在發(fā)揮著防范和控制采購風(fēng)險的同時,又存在自身的風(fēng)險性。筆者認為,A糧油企業(yè)可以通過以下幾個方面進行風(fēng)險應(yīng)對。
(1)建立套期保值業(yè)務(wù)管理體系。A糧油企業(yè)可以設(shè)置董事會為期貨市場交易的最高決策層,進口原料采購中心負責(zé)提交衍生品交易計劃與執(zhí)行,提交的計劃經(jīng)風(fēng)險控制室風(fēng)險評估與實時監(jiān)控,對交易過程中發(fā)生的各種事項進行決策建議。而內(nèi)審室對整個交易計劃環(huán)節(jié)進行監(jiān)督。
(2)培養(yǎng)衍生品交易人才。A糧油企業(yè)可以對外擴充公司的人才庫的同時加強在職員工的學(xué)習(xí)和培訓(xùn),完善業(yè)務(wù)知識面。
(3)定期進行套期保值稽核。A糧油企業(yè)可以要求每年都要對套期保值計劃做全公司的公告說明,以總結(jié)去年計劃今年的形式對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制進行總結(jié)性說明。同時,聘請外部專業(yè)機構(gòu)進行審計稽核。
3.風(fēng)險預(yù)警機制的建立
筆者認為,應(yīng)對風(fēng)險已經(jīng)是下策,因為風(fēng)險已經(jīng)形成,更為上策的是應(yīng)該建立一種長期有效的風(fēng)險預(yù)警機制。在采購環(huán)節(jié),可以建立如下風(fēng)險預(yù)警機制:第一道防線,是進口原料采購中心,其提出交易計劃,上報至風(fēng)險控制室;第二道防線,是風(fēng)險控制室收到計劃后,對該交易計劃進行評價以及根據(jù)專業(yè)知識出具建議后提交至總經(jīng)理辦公室;第三道防線,是總經(jīng)理辦公室經(jīng)過審議風(fēng)險控制室的建議后,提交至董事會;第四道防線,是董事會根據(jù)公司運營情況、對風(fēng)險的承受能力等判斷是否要進行交易。同時,董事會將決策反饋至總經(jīng)理辦公室,總經(jīng)理辦公室再將該決策下發(fā)至風(fēng)險控制室,并監(jiān)督風(fēng)險控制室對該交易行為的風(fēng)險把控;而風(fēng)險控制室再將該交易計劃回發(fā)至進口原料采購中心,檢查并評價采購中心的交易行為。至此,四道防線,順逆流雙向監(jiān)督完成風(fēng)險預(yù)警。
1.風(fēng)險控制點
對于A糧油企業(yè)而言,企業(yè)銷售的產(chǎn)品幾乎為豆粕與豆油,這兩種產(chǎn)品在期貨與現(xiàn)貨市場,價格波動大是其顯著的特點。同時,有價無市也是銷售過程最令人無奈的情況,所以有渠道且渠道暢通對糧油企業(yè)而言也顯得非常重要。故在銷售環(huán)節(jié),價格風(fēng)險與渠道風(fēng)險是A糧油企業(yè)進行存貨內(nèi)部控制優(yōu)化的風(fēng)險關(guān)鍵控制點。
2.風(fēng)險應(yīng)對
(1)發(fā)展新型銷售渠道。A糧油企業(yè)可以順勢而為,在保證傳統(tǒng)銷售的前提下,大力發(fā)展電子商務(wù),通過網(wǎng)絡(luò)平臺進行更多的銷售渠道開發(fā)。
(2)提升衍生金融工具使用能力。由于豆粕及豆油的價格受期貨和現(xiàn)貨市場的影響很大,故對整個銷售環(huán)節(jié)的價格把控是重中之重。故建議,A糧油企業(yè)可以針對銷售人員、財務(wù)人員與風(fēng)險把控的相關(guān)人員進行針對性地專業(yè)知識的培訓(xùn),提升他們使用衍生金融工具的能力。
3.風(fēng)險預(yù)警的建立
A糧油企業(yè)的銷售中心收集并整理日常的銷售數(shù)據(jù),整理出市場銷售情況的實時相關(guān)數(shù)據(jù),并將數(shù)據(jù)傳遞給風(fēng)險控制中心;風(fēng)險控制中心對數(shù)據(jù)進行整理分析,將分析結(jié)構(gòu)傳遞至財務(wù)部門;財務(wù)部門接收到數(shù)據(jù)之后,對數(shù)據(jù)進行二次分析,若沒有超出指標(biāo)范圍,則說明不存在風(fēng)險,若超出,則需要將結(jié)果反饋給風(fēng)險控制中心,由風(fēng)險控制中心制定相關(guān)控制措施,并將決策結(jié)果反饋給銷售中心。
A糧油企業(yè)的存貨內(nèi)部控制的監(jiān)督與控制優(yōu)化可以從以下兩個方面進行,一個是流程的自我評估,一個是內(nèi)部審計。
1.流程的自我評估
自我評估可以從以下三個方面進行開展,第一,是評估業(yè)務(wù)過程的控制成效;第二,是核實是否由管理部門與職能部門共同進行;第三,是要用標(biāo)準(zhǔn)化的方法開展評估。
2.內(nèi)部審計
本文認為,就像財務(wù)工作已經(jīng)從事后核算逐漸轉(zhuǎn)向事前、事中的監(jiān)督一樣,內(nèi)部審計也應(yīng)該強調(diào)一種過程的審計,這個過程審計,應(yīng)該貫穿于業(yè)務(wù)流程的全過程。所以,A糧油企業(yè)的內(nèi)部審計部門,可以深入業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí),在對業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)深刻理解之后,在內(nèi)部審計過程中,才能更好地發(fā)現(xiàn)流程過程中的問題。
存貨的內(nèi)部控制從設(shè)立到實施到評價到改進都是一個復(fù)雜龐大的工程。我國大部分企業(yè)都意識到內(nèi)部控制對企業(yè)管理的重要性,而存貨作為企業(yè)的重要資產(chǎn),其內(nèi)部控制更是關(guān)乎企業(yè)經(jīng)濟利益的關(guān)鍵一環(huán)。本文在針對案例企業(yè)A糧油企業(yè)的存貨內(nèi)部控制購進與銷售兩個重要環(huán)節(jié)的分析過程中,針對不足進行了完善,并提出對存貨內(nèi)部控制的自我評價,這整個過程都是為了保證案例企業(yè)存貨內(nèi)部控制能有效執(zhí)行。作者希望通過研究,能夠為案例企業(yè)解決其制度不完善且執(zhí)行情況無法評價這樣一個現(xiàn)實問題,同時希望該研究能夠?qū)Z油行業(yè)存貨內(nèi)部控制管理提供一個參考性的方案。