陳新格

（臥龍電氣驅(qū)動集團股份有限公司，浙江 紹興 312300）

一、緒論

1.研究背景

我國企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在在發(fā)展戰(zhàn)略、競爭策略、年度經(jīng)營目標、年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制、績效考核之間的脫節(jié)，業(yè)務(wù)和管理未形成系統(tǒng)化的運營控制體系，導(dǎo)致企業(yè)運營效率和質(zhì)量不高。本文期望通過對A集團公司全面預(yù)算管理的推行進行深入研究，提出具有集團化公司運作模式、復(fù)雜化成本核算、管理復(fù)雜化的中國工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算推行解決方案，對同類型企業(yè)具有理論和現(xiàn)實意義。

2.問題提出

（1）A集團公司簡介

A集團公司是集團化跨國公司，擁有3家上市公司，年銷售收入超過500億元，全球范圍內(nèi)有60家子公司，主要從事驅(qū)動系統(tǒng)的研發(fā)、制造和銷售。

（2） A集團公司所處行業(yè)特點

A集團公司提供產(chǎn)品主要服務(wù)于石化、石油、煤炭、化工、電力、冶金等行業(yè)，市場競爭異常激烈，行業(yè)內(nèi)有大大小小生產(chǎn)廠家300多家。

2015年以來國際知名公司紛紛進行產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級，產(chǎn)品更新?lián)Q代，產(chǎn)品數(shù)字化、智能化、電驅(qū)化。行業(yè)的競爭也從產(chǎn)品的競爭、價格的競爭、質(zhì)量的競爭，發(fā)展向技術(shù)的競爭、服務(wù)的競爭、企業(yè)經(jīng)營模式的競爭。能否通過構(gòu)建市場服務(wù)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力和營銷保障能力，成為企業(yè)競爭戰(zhàn)略取勝的關(guān)鍵。

（3） A集團公司企業(yè)管理特點

① 集團總體戰(zhàn)略沒有得到有效執(zhí)行

各產(chǎn)品集團經(jīng)營戰(zhàn)略沒有有效地支撐集團總體戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標也未通過全面預(yù)算工具有效轉(zhuǎn)化。產(chǎn)品集團更多的關(guān)注于短期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

② 經(jīng)營策略和關(guān)鍵行動計劃與預(yù)算脫鉤

各產(chǎn)品集團為完成集團下達的年度銷售和盈利目標，編制預(yù)算時人為調(diào)整成本、費用、資本支出，以迎合集團管理意志。預(yù)算的資源配置與產(chǎn)品集團的經(jīng)營策略、關(guān)鍵行動計劃嚴重脫節(jié)，形成了業(yè)務(wù)和預(yù)算兩張皮的現(xiàn)象。

③ 預(yù)算編制方法單一，未開展?jié)L動預(yù)算

預(yù)算編制未根據(jù)不同的預(yù)算項目采用適宜的編制方法，大量采用增量預(yù)算編制法，同時采用定期預(yù)算管理未采用滾動預(yù)算管理，不能提升預(yù)算的管控質(zhì)量。

④ 預(yù)算考評側(cè)重目標實現(xiàn)而忽視預(yù)算編制質(zhì)量

因沒有對預(yù)算編制質(zhì)量的考核造成經(jīng)營主體責(zé)任人更多地對集團總部就預(yù)算進行討價還價，過多地占用經(jīng)營資源而降低經(jīng)營目標。

⑤ 基礎(chǔ)管理薄弱

基礎(chǔ)管理的薄弱表現(xiàn)在各專業(yè)經(jīng)營計劃落地和管理規(guī)范化能力上，尤其是信息化水平較低，成本核算較為粗放，管理報表和管理數(shù)據(jù)都需要人為統(tǒng)計，降低了管理精細化可能和管理效能。

3.研究方法

本文主要采用了定性分析法、調(diào)查研究法、AHP分析法，演繹歸納法、文字與圖表相結(jié)合法五種研究方法。

二、理論綜述

1.戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算、績效關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略目標通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃來實現(xiàn)，經(jīng)營計劃、全面預(yù)算分解戰(zhàn)略規(guī)，經(jīng)營計劃和預(yù)算指標實現(xiàn)需要績效管理的監(jiān)控與約束，關(guān)鍵績效指標來源于計劃與預(yù)算，四者聯(lián)動才能保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

2.平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡由財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度組成，是分解企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標的工具。平衡計分卡指導(dǎo)預(yù)算編制和管控，監(jiān)控經(jīng)營計劃實施，控制業(yè)績考評[1]。BSC的預(yù)算指標體系與戰(zhàn)略之間的驅(qū)動關(guān)系在各個業(yè)務(wù)單元（子公司、分公司、事業(yè)部、責(zé)任中心）間，以及與整個企業(yè)之間的策略目標與戰(zhàn)略的動態(tài)關(guān)系間得到加深[2]。

3.商業(yè)計劃（經(jīng)營計劃）

商業(yè)計劃或稱經(jīng)營計劃，是指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標分解、經(jīng)營戰(zhàn)略要求，制定的實現(xiàn)組織目標的方案或計劃，對實施計劃所需的各種資源，從時間和空間上作出統(tǒng)籌配置。

企業(yè)經(jīng)營計劃按時間可分為長期經(jīng)營計劃、中期經(jīng)營計劃和短期經(jīng)營計劃三種；按管理層次可分為全公司經(jīng)營計劃、職能部門經(jīng)營計劃和生產(chǎn)單元經(jīng)營計劃；按計劃內(nèi)容又可分為銷售、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、技術(shù)改造和設(shè)備投資等計劃。

4.全面預(yù)算

（1）編制方式

從編制程序上可以分為權(quán)威型預(yù)算、參與型預(yù)算、混合型預(yù)算；從編制方法上可以分為定期預(yù)算法、滾動預(yù)算法、增量預(yù)算法、零基預(yù)算法、固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、項目預(yù)算法、作業(yè)預(yù)算法。

（2）分析方法

①差異分析

差異分析包括: 銷售差異分析、生產(chǎn)預(yù)算差異分析、采購差異分析、管理費用差異分析、財務(wù)費用差異分析、產(chǎn)品成本差異分析、利潤差異分析等。

②對比分析

對比分析是將某項指標與性質(zhì)相同的指標項進行對比來揭示差異分析報表中的項目與總體項目之間的關(guān)系及其變動情況,探討產(chǎn)生差異的原因,判斷企業(yè)預(yù)算的執(zhí)行情況。

另外還有對標分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析、排名分析、多維分析。

三、全面預(yù)算管理體系方案設(shè)計

1.全面預(yù)算管理體系

經(jīng)過對A集團公司戰(zhàn)略、目標、計劃與預(yù)算和成本核算的分析，設(shè)計全面預(yù)算管理體系由預(yù)算體系診斷、成立預(yù)算組織、設(shè)計預(yù)算實施方案、組織預(yù)算培訓(xùn)和建立預(yù)算平臺、確定年度經(jīng)營目標、編制預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控七部分組成。

2.全面預(yù)算組織機構(gòu)

全面預(yù)算組織機構(gòu)由三個等級組成：一是集團總部。包括集團董事會、集團戰(zhàn)略預(yù)算委員會、集團預(yù)算管理部門（財務(wù)部）。二是產(chǎn)品集團。包括總裁辦公會、預(yù)算委員會、預(yù)算管理部門（財務(wù)部）。三是事業(yè)部。包括總經(jīng)理辦公會、預(yù)算管理部門（綜合財務(wù)部）、各責(zé)任主體。

各預(yù)算組織負責(zé)本層級：設(shè)定全面預(yù)算的推進方針和推進目標；制定并實施全面預(yù)算推進計劃；實施計劃與預(yù)算推進計劃和專業(yè)知識的教育培訓(xùn)；制定全面預(yù)算考核評價標準。

3.制定總體實施方案

根據(jù)A集團公司全面預(yù)算診斷中存在的問題，結(jié)合戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、BSC、計劃與預(yù)算、SAP、績效管理，制定總體實施方案，實施方案包括預(yù)算編制準備、確定經(jīng)營目標（BSC）、編制預(yù)算、考評預(yù)算。

4.培訓(xùn)與核算平臺建設(shè)

開展分層級的全面預(yù)算管理培訓(xùn)，各層級各環(huán)節(jié)的參與人員明白各自責(zé)任和必須具備的技能。

各責(zé)任中心均設(shè)置獨立核算賬套，升級SAP系統(tǒng)，提升核算質(zhì)量；建立預(yù)算信息系統(tǒng)，提升預(yù)算管控的效率與質(zhì)量。

5.全面預(yù)算流程與工具

（1）全面預(yù)算管理流程

A集團公司全面預(yù)算管理由全面預(yù)算管理流程、年度經(jīng)營目標（BSC）確定、預(yù)算編制與下達、預(yù)算考核管理四大部分組成。預(yù)算編制采用TD和BU模式。

通過TD預(yù)算和BU預(yù)算的結(jié)合，實現(xiàn)了集團戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標向下分解，使各個業(yè)務(wù)單位能夠明確公司發(fā)展目標與路徑、明白自身所需要承擔的業(yè)績指標，同時也讓集團管理層獲得各業(yè)務(wù)單位實際運營能力和承擔指標的極限能力。

（2）全面預(yù)算管理工具

為規(guī)范全面預(yù)算編制和提高預(yù)算編制質(zhì)量，同時解決A集團公司各級員工存在的對預(yù)算編制、分析能力不足問題，編制了全面預(yù)算編制操作手冊。

6.BSC年度經(jīng)營目標確定

（1）基于BSC的全面預(yù)算管理模型

基于BSC的全面預(yù)算管理體系以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是一套整合了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略、短期競爭策略、經(jīng)營計劃、績效管理的系統(tǒng)性企業(yè)管控解決方案?；贐SC的全面預(yù)算管理模型如圖1所示。

圖1 基于BSC的全面預(yù)算管理模型

（2）確定BSC年度經(jīng)營目標

①確定BSC年度經(jīng)營指標

對120名由高層、中層管理者和骨干人員組成的專家小組實施影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關(guān)鍵業(yè)績衡量指標問卷調(diào)查，對22個關(guān)鍵業(yè)績衡量指標評分（分值由1-5分，分值越高代表該指標對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)越重要）。通過調(diào)查分析共有20個指標均值大于3，這20個指標將作為公司BSC指標。

表1 A公司BSC指標示例

②指標權(quán)重

公司預(yù)算委員會（公司內(nèi)部各專業(yè)專家和外部專家）對影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的BSC四個維度重要性進行評價，得到戰(zhàn)略目標（A類元素）判斷矩陣。

表2 戰(zhàn)略目標判斷矩陣

說明：該判斷矩陣采用9級標度。1代表對A而言，兩元素相比同樣重要；3代表，前者比后者稍微重要；5代表前者比后者重要；7代表前者比后者重要的多；9代表前者比后者絕對重要；2、4、6、8代表在兩種相鄰的判斷尺度之間。

采用Analytic Hierarchy Process（AHP）分析軟件計算分析[3]，得到B1、B2、B3、B4的權(quán)重分別為0.2272、0.4949、0.1、0.1778。

③BSC指標逐級分解

按照上述方法，可以將影響B(tài)類元素的指標進行權(quán)重分解。

表3 財務(wù)B1判斷矩陣

④ BSC指標分值計算

根據(jù)自上而下的層次分析法，可以計算出每個BSC指標在整個績效考評中的重要程度分值，計算過程如表4。

表4 BSC指標分值設(shè)立示例

說明，分值等于1000乘以綜合權(quán)重，公司BSC指標總分值滿分1000分。

⑤確定BSC年度經(jīng)營目標

公司戰(zhàn)略預(yù)算委員會根據(jù)A集團公司所處行業(yè)結(jié)構(gòu)特征、競爭形勢分析、戰(zhàn)略目標和企業(yè)內(nèi)部管控能力的分析，確定2020年A集團公司一級BSC指標目標值。

⑥形成集團TD預(yù)算數(shù)據(jù)

根據(jù)BSC年度經(jīng)營指標目標，采用杜邦分析模型集團財務(wù)部門編制集團TD預(yù)算數(shù)據(jù)報集團戰(zhàn)略預(yù)算委員會評審，董事會批準后發(fā)至各責(zé)任中心分解，進入BU預(yù)算流程。

集團TD預(yù)算數(shù)據(jù)包括：組織機構(gòu)圖；資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表預(yù)算（TD）；收入指標分解表（按組織、產(chǎn)品）；回款情況分解表；資本預(yù)算表（按組織和項目）；產(chǎn)品毛利率預(yù)算表（按組織、產(chǎn)品）；利潤預(yù)算表（按組織）；銷售費用預(yù)算（按項目，按組織）。

7.編制全面預(yù)算

（1）編制經(jīng)營計劃

經(jīng)營計劃是按照戰(zhàn)略目標對業(yè)務(wù)活動的具體描述和詳細計劃。集團公司和下屬公司、業(yè)務(wù)單元和部門將戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃具體化、數(shù)量化，指明年度工作方向、經(jīng)營目標、行動思路、重點任務(wù)，是支撐集團戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營目標實現(xiàn)的保障性工具，也是各部門關(guān)鍵績效指標提取和預(yù)算編制的依據(jù)。年度經(jīng)營計劃只有和預(yù)算結(jié)合在一起，預(yù)算也只有建立在完整系統(tǒng)的年度經(jīng)營計劃書基礎(chǔ)上，才能發(fā)揮其對集團戰(zhàn)略目標的落地工作。

經(jīng)營計劃按專業(yè)劃分，可以分為銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃、人力資源計劃、質(zhì)量計劃、培訓(xùn)計劃、研發(fā)計劃等。經(jīng)營計劃內(nèi)容要涵蓋所屬單位年度經(jīng)營目標、能力與資源分析、經(jīng)營計劃假設(shè)、部門年度工作活動、部門年度資源需求、基于BSC的KPI指標、業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，以及編制依據(jù)、費用預(yù)算和編制依據(jù)。

（2）編制本系統(tǒng)預(yù)算

在明確集團BSC年度經(jīng)營目標和TD預(yù)算數(shù)據(jù)后，各產(chǎn)品集團、事業(yè)部和各部門根據(jù)TD數(shù)據(jù)、本單位經(jīng)營計劃、平衡計分卡指標編制本單位預(yù)算形成BU預(yù)算，財務(wù)管理部審核匯總合并后報上一級預(yù)算委員會審批。

預(yù)算編制采用定期預(yù)算法和滾動預(yù)算法相結(jié)合的方式，鼓勵各責(zé)任中心實施滾動預(yù)算編制法。

為提升預(yù)算編制質(zhì)量，根據(jù)成本性態(tài)，分為變動成本、酌量性成本和固定成本，對變動成本采用彈性預(yù)算編制法，對酌量性成本采用作業(yè)預(yù)算編制法，對固定成本采用增量預(yù)算編制法。

同時將變動成本、酌量性成本作為責(zé)任中心的可控成本，實施考核。

各責(zé)任中心均編制完整的全面預(yù)算，涵蓋利潤預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、銷售收入預(yù)算、回款預(yù)算、成本費用預(yù)算、人工成本預(yù)算、存貨預(yù)算、資本預(yù)算、營運資金預(yù)算。

預(yù)算編制程序采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的方式進行，包括下達預(yù)算編制指導(dǎo)意見、上報預(yù)算草案、審查平衡、審議批準、下達執(zhí)行。預(yù)算指導(dǎo)意見包括TD預(yù)算數(shù)據(jù)、預(yù)算編制要點、預(yù)算編制表格模板和填表說明。預(yù)算草案上報之前要經(jīng)過所在層級預(yù)算管理部門審核、預(yù)算委員會評審、總經(jīng)理辦公會審批，方可報上一級預(yù)算管理部門。

8.預(yù)算考評

公司預(yù)算考核實施分層分級考核。預(yù)算考核結(jié)構(gòu)包括預(yù)算目標完成情況考核和預(yù)算編制工作質(zhì)量考評。預(yù)算編制工作質(zhì)量考評要涵蓋是否成立預(yù)算組織機構(gòu)、管理制度是否完善、預(yù)算報告編制與報送質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整合規(guī)性、預(yù)算分析報告質(zhì)量、預(yù)算執(zhí)行偏差是否控制在規(guī)定的范圍之內(nèi)。

9.全面預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整

2020年通過采用月度預(yù)算差異分析、春季評估、年中診斷、秋季評估和年度總結(jié)，順暢地執(zhí)行各項預(yù)算項目，同時通過事前、事中和事后的預(yù)算監(jiān)控，對超預(yù)算項目和預(yù)算外事項進行了有效的管控，最終高質(zhì)量地完成了各項預(yù)算數(shù)據(jù)。預(yù)算調(diào)整要遵循嚴格條件，只有當企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境或經(jīng)營策略發(fā)生重大變化致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，才能按照程序調(diào)整，以保持預(yù)算的剛性。

四、結(jié)論

在A集團公司推行的基于戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理體系，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以計劃與預(yù)算為紐帶、基于AHP分析技術(shù)的BSC導(dǎo)向KPI績效管理、信息化為支撐的現(xiàn)代企業(yè)營運控制體系，實現(xiàn)全面預(yù)算的經(jīng)營控制功能，對集團化企業(yè)全面預(yù)算推行有很好的借鑒作用。