曾水生

（中鐵二十二局集團第三工程有限公司，福建 廈門 361021)

1.資質(zhì)過高員工定義

資質(zhì)過高是指個人與工作之間的定向不匹配，表現(xiàn)為個人能力超過工作需求，具有這一特點的員工稱之為資質(zhì)過高員工，包含主觀和客觀兩種類型。有關(guān)研究指出，全世界約有50%的員工處于資質(zhì)過高狀態(tài)，而中國被調(diào)查者的資質(zhì)過高員工比例達(dá)84%，位列第一。

2.資質(zhì)過高感正負(fù)面影響

資質(zhì)過高感的負(fù)面影響包括：低工作滿意度、高離職傾向、低組織指向的組織公民行為、高反生產(chǎn)行為、高退縮行為等。但是資質(zhì)過高感也十分積極的影響，包括：強學(xué)習(xí)能力，高迎接挑戰(zhàn)能力，高成就動機，高創(chuàng)造力。高資質(zhì)員工給企業(yè)管理帶來挑戰(zhàn)，但通過對高資質(zhì)員工的有效管理與激勵，充分利用其“過剩資質(zhì)”，能更大限度地挖掘其潛在價值，為企業(yè)作出更有價值的貢獻(xiàn)。

3.建筑企業(yè)資質(zhì)過高感員工及其重要性

工程技術(shù)管理人才是企業(yè)的核心人才。在建筑企業(yè)中，工程技術(shù)管理人才包括指施工技術(shù)管理人才、工程造價人才、工程管理人才及其他管理人才，優(yōu)秀的工程技術(shù)管理人才即為建筑企業(yè)資質(zhì)過高員工（下文“后備人才”也指資質(zhì)過高員工）。工程技術(shù)是建筑企業(yè)生存、發(fā)展的基礎(chǔ)和根本，高端工程技術(shù)的學(xué)習(xí)、積累、運用、創(chuàng)新是建筑企業(yè)迅速壯大的強大動力。充分挖掘建筑企業(yè)高資質(zhì)員工的潛力，迅速把他們培養(yǎng)成為項目工程技術(shù)部部長、項目計劃合同部部長、項目總工程師、項目總經(jīng)濟師、項目經(jīng)理及其他重要管理、技術(shù)崗位，不但能最大限度地規(guī)避資質(zhì)過高感的負(fù)面影響，更能讓資質(zhì)過高員工更早為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)，提高其內(nèi)在人力資源價值，提升企業(yè)整體工程技術(shù)水平及綜合實力。

4.A施工企業(yè)資質(zhì)過高感員工的管理問題

2017年，A施工企業(yè)在經(jīng)營承攬上取得巨大突破，從過去幾年徘徊在四五十億的經(jīng)營承攬總額，一舉突破百億大關(guān)。與此相適應(yīng)的，要求施工生產(chǎn)能力迅速提升。與此同時，由于內(nèi)部、外部多種原因，A施工企業(yè)工程技術(shù)管理人才流失率創(chuàng)出新高，流失率達(dá)到13.9%，其中63%為資質(zhì)過高員工。這一趨勢若不能扭轉(zhuǎn)，必然制約A施工企業(yè)快速、健康發(fā)展。

5.A施工企業(yè)穩(wěn)定資質(zhì)過高員工的管理實踐與探索

5.1 調(diào)整薪酬策略，提升薪酬水平

A施工企業(yè)進(jìn)行開展了內(nèi)外部薪酬調(diào)研。外部調(diào)研包括6家中國建筑、中國中鐵、中交集團、中國鐵建下屬的體量相當(dāng)且處于同一地域的建筑企業(yè)，分從技術(shù)員、工程師（畢業(yè)5年左右）、項目部室主管等三個崗位進(jìn)行調(diào)查分析，具體如下表：

同時，深入研究5家集團內(nèi)部建筑企業(yè)薪資水平；購買外部咨詢機構(gòu)行業(yè)薪酬報告，進(jìn)行分析、對比；內(nèi)部梳理企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展現(xiàn)狀，開展薪酬管理制度診斷。通過綜合分析對比，公司的薪酬水平在建筑行業(yè)企業(yè)中處于中下游水平，迫切需要進(jìn)行薪酬水平提升。

按照跟隨型的薪酬策略，形成初步薪酬調(diào)整方案，經(jīng)過公司管理層多次研討、修訂后，制定配套的薪酬管理制度。于2018年落實薪酬調(diào)整，員工薪酬平均調(diào)增15.7%，工程技術(shù)管理人才平均調(diào)增18.6%，重點向工作業(yè)績較好的資質(zhì)過高員工傾斜，平均調(diào)增達(dá)到28.3%。使高資質(zhì)員工感覺到企業(yè)資源支持，對保持資質(zhì)過高員工的穩(wěn)定性發(fā)揮關(guān)鍵性作用，激發(fā)其潛力、創(chuàng)造力。

5.2 制定后備人才管理辦法，加強后備人才培養(yǎng)

加強對后備人才培養(yǎng)基金的有效管控，旨在促進(jìn)后備人才自我加壓、自我提升。有學(xué)者認(rèn)為員工在工作場所的非正工學(xué)習(xí)的比例達(dá)到了70%。非正式學(xué)習(xí)是員工學(xué)習(xí)提升主要途徑，后備人才可以利用培養(yǎng)基金自行購買書籍、培訓(xùn)課程，參加技術(shù)交流，進(jìn)行更加具有針對性的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，自我培訓(xùn)動力明顯增強；培訓(xùn)基金的獲取，對后備人才具有服務(wù)期限的限制，鼓勵后備人才在企業(yè)扎根發(fā)展。培訓(xùn)基金對高資質(zhì)員工兼有約束與激勵雙重作用，促使后備人才通過非正式學(xué)習(xí)方式，進(jìn)行自我提升。

在后備人才培養(yǎng)過程中，將后備人才培訓(xùn)與考核有機結(jié)合起來。加強后備人才業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提供豐富、專業(yè)的培訓(xùn)項目。后備人才參加專業(yè)技術(shù)、管理知識、技能培訓(xùn)后，每次跟進(jìn)實施知識考試。后備人才的培訓(xùn)、考試具有一定的強制性，培訓(xùn)中的表現(xiàn)及考試成績，作為對后備人才季度、年度考核的重要數(shù)據(jù)來源。后備人才培訓(xùn)、考試為后備提升創(chuàng)造了更優(yōu)異的學(xué)習(xí)條件，有利于加快后備人才工作知識、工作能力提升，促進(jìn)后備人才快速晉級、晉升。在年度上，嚴(yán)格后備人才考核，保證了后備人才“能進(jìn)能出”，實現(xiàn)了后備人才的動態(tài)管理，增加后備人才工作及個人成長的挑戰(zhàn)性。

5.3 暢通資質(zhì)過高員工晉升通道

建立并完善雙通道晉升機制。工程技術(shù)管理人才可以通過管理類晉升通道在管理職級上提升，對不愿從事管理工作或不擅長管理技巧的工程技術(shù)人才也可從技術(shù)類職級上晉升，技術(shù)能力卓越者最終可晉升為工程技術(shù)專家。

搭建競爭上崗機制，暢通資質(zhì)過高員工的崗位晉升通道，拓寬選人用人視野，競爭上崗擇優(yōu)才。2019年起，公司組織了公司三副總師遴選會、項目經(jīng)理競聘會、項目總工程師競聘會等競爭上崗活動，給予資質(zhì)過高員工展現(xiàn)自己的舞臺。

后備人才優(yōu)先的晉升機制。各層級后備人才可根據(jù)績效表現(xiàn)、資質(zhì)提升不斷晉級。后備人才等級直接與施工項目管理職級掛鉤：優(yōu)秀級后備人才可直接晉升為項目部室副部長、杰出級后備人才可直接晉升為項目部室部長，卓越級后備人才可直接晉升為項目總工程師、總經(jīng)濟師等項目重要管理崗位，使資質(zhì)過高員工以更快速度晉升到重要管理崗位上。

管理職級的不斷晉升，使資質(zhì)過高員工個人能力與工作任職要求不匹配狀態(tài)逐漸緩解，降低或消除其能力超越任職要求所產(chǎn)生的負(fù)面影響，充分發(fā)揮資質(zhì)過高員工的正面影響。資質(zhì)過高員工更容易放大期望，當(dāng)期望沒有得到滿足，則會產(chǎn)生心理契約背離，暢通、高效的晉升通道也有利于高資質(zhì)員工獲得組織自尊，使其進(jìn)入更加努力、勤奮的狀態(tài)，提高個人能力、工作業(yè)績。

5.4 優(yōu)化績效管理體系

根據(jù)“關(guān)鍵人、關(guān)鍵事、關(guān)鍵節(jié)點”的思路，綜合運用平衡計分卡等多種方面構(gòu)建關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，優(yōu)化績效管理流程，獎罰并舉，加大獎懲力度。在考核方式上，把組織考核與員工個人考核結(jié)合起來；在考核內(nèi)容上，即關(guān)鍵績效指標(biāo)、任務(wù)指標(biāo)，還有代表員工關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)鍵事件；在考核范圍上，既有對生產(chǎn)一線、經(jīng)營承攬組織、員工的考核，也有對總部部門組織、員工的考核；在考核周期上，既有月度、年度考核，也有年度考核?？冃Э己私Y(jié)果綜合運用到員工薪酬調(diào)整、年度評優(yōu)評先、任用、選拔晉升等方面。使資質(zhì)過高員工感覺到高水平的高績效工作系統(tǒng)，同時感受到企業(yè)所營造的對人才的支持氛圍，提高自身在企業(yè)中的價值認(rèn)同感，在工作中充分調(diào)動自我能力，使自身能力與工作角度高度契合，并因具備更高的創(chuàng)造力而脫穎而出。

5.5 加強心理疏導(dǎo)，促進(jìn)青年人才培養(yǎng)

大多數(shù)青年人才都不是在艱苦條件下成長起來，90后、00后的生活條件更加優(yōu)越。在建筑施工行業(yè)中，工作、生活條件相對艱苦，面對錯綜復(fù)雜的技術(shù)、管理問題，或是生活問題、情感問題，部分的青年人才韌性不足，缺乏迎難而上的精神。同時，處在高度發(fā)達(dá)的信息時代，各種“誘惑”，非主流的價值觀，使青年人才的心理更加復(fù)雜，甚至迷失方向。公司發(fā)布《青年人才管理辦法》，由項目經(jīng)理、項目書記、項目總工程師定期與青年人才進(jìn)行溝通，了解青年人才的思想狀態(tài)及需求，及時疏導(dǎo)青年人才的心理問題，并積極解決青年人才遇到的問題及困難。有利于穩(wěn)定青年人才，為后備人才選拔、培養(yǎng)打下更加堅實的基礎(chǔ)。

6.A施工企業(yè)穩(wěn)定資質(zhì)過高感員工的管理與探索成效顯著

后備人才隊伍逐步壯大，流失率保持在6.4%以內(nèi)，優(yōu)秀后備人才迅速晉升到重要崗位上，公司工程技術(shù)管理人才的流失率也逐步下降，員工潛能、創(chuàng)造力進(jìn)一步提升。企業(yè)施工生產(chǎn)能力與經(jīng)營承攬規(guī)模逐步匹配，A施工企業(yè)正向施工經(jīng)營“雙百億”企業(yè)邁進(jìn)。

7.A施工企業(yè)高資質(zhì)員工管理需要進(jìn)一步探索的問題

一是隨著A施工企業(yè)經(jīng)濟效益、綜合實力不斷提升，適時調(diào)研、調(diào)整薪酬策略；二是進(jìn)一步健全后備人才培養(yǎng)體系，提高各項培養(yǎng)工作的規(guī)范化水平；三是構(gòu)建更加科學(xué)人才晉升體系，提高人才晉升評價的綜合性、客觀性；四是開展員工招聘時，非工程技術(shù)管理核心崗位不盲目追求資質(zhì)過高員工，降低負(fù)面風(fēng)險、用工成本。